员工素质结构分析

1 员工结构与素质分析员工结构与素质分析 以银川麦吉屋公司为例以银川麦吉屋公司为例 摘摘 要要 在企业的经营管理过程中 对员工进行准确的素质结构分析是必需的 这也 是制定企业技能培训方案的基本出发点 企业的生存发展离不开员工素质的提 高 企业员工素质在企业的发展过程中起着重要的推动作用 企业之间的竞争 越来越表现为员工素质的竞争 谁掌握了人才 谁就掌握了市场竞争的主动权 企业管理要 以人为 本 关注人的发展 调动人的积极性 提高员工 素质 本文通过对笔者在 xx 公司的亲身实习中体会和调查 了解到该企业的 员工的素质结构情况 并从该企业的实际出发提出问题 希望对该公司在今后 的选人用人中有一定的帮助 关键词关键词 素质 人力资源 结构 薪酬 房 地产 引言引言 2 1 1 研究背景研究背景 随着市场经济的快速发展 房地产市场也迎来了自己的春天 各地的房地 产经济蓬勃发展 经营的市场环境也发生了深刻的变化 竞争也日益的加剧 怎样才能在如此激励的竞争中持续地获得自己的竞争优势呢 是靠雄厚的资金基 础 低廉的价格 还是靠技术创新 怎样才能在同样实力的竞争企业之间构建自 己的核心竞争力 取得快速的发展呢 房地产业是目前大家关注的焦点行业 但就房地产企业本身而言 其关注 点基本就在两个层面 一个是 企业 一个是 人 事实上二者之间又是紧密 联系的 核心竞争力是企业获得竞争优势的基础力量 而核心竞争力最终来源 于企业的人力资源 凭借企业内部人员所掌握的技术和专长 即员工素质 既 然如此我们应该如何思考人力资源的基点呢 应该确立怎样的人力资源管理理念 来增加人力资源的效益呢 特别是在当前我国人力资源相对稀缺的环境下 如何 才能快速而准确地发掘出企业所需的人才并加以培养和有效的配置 使得企业 内部的人员能够发挥最大的效益 这是值得我们深思的问题 房地产业内人士 也分析 由于房地产是资金密集和知识密集型产业 从工程施工到楼盘策划 都需要高层次人才 一些发展良好的房地产公司在扩大规模的过程中 高级人 才也成为了必备的资源 人才在房地产行业己经成为了制约其发展的重要因素 整个人力资源的管理工作概括起来就是 选人 育人 用人 留人 几个 方面 在 如何做 之前 我们应该先找出 选人 育人 用人 留人 的标 准 目前国内外普遍的做法是建立员工素质模型 做人才的测评与培养 人才 素质测评是采用科学的方法和先进的技术对被测评对象做出科学的评价 这种 方法能有效的提高我们的管理效率和质量 从而达到人与事的最佳配置 从整 体上提高和优化员工的素质结构 2 2 研究意义研究意义 研究的现实意义 从企业的角度来看 素质模型是推动企业核心竞争力的构建和进行组织变 3 革 建立高绩效文化的有效推进器 有利于企业进行人力资源的盘点 明晰目前 人力资源能力储备与未来要求的差距 建立一套标杆参照体系 帮助企业更好的 选拔 培养 激励那些为企业提供核心竞争优势做出贡献的员工 可以更将有效 的组合人才 以实现企业的经营目标 便于企业集中优势资源用于最急需或对 经营影响重大的能力培训和发展 建立了能力发展阶梯 便于企业内部人员的横 向流动和发展 可以有效的进行员工职业发展路径的规划 从员工角度来讲 素质模型为员工指明了努力的方向 使员工明白他们的 做事方式与他们的做事内容同样重要 鼓励对个人的技能增长进行激励 可以帮 助员工更好的提高绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系 在实践中 建立人力资源素质模型 有几点好处 第一 素质模型是对企业的未来成功及获得竞争优势所要求的核心能力的 描述 它在企业构建核心竞争力和培养人力资源核心专长和技能之间构建联系 的桥梁 第二 素质模型的提出使企业内无论是个人 团队以及企业本身都专注于 绩效的实现 员工个人 团队及企业的行为也都聚焦于如何产生高绩效 第三 素质模型为组织从事职位管理 改善员工绩效水平 提高招聘效率 有效的规划个人职业生涯提供依据与参考 同时又使员工的职业发展与企业对 员工的价值实现的要求轨迹一致 并有效契合 第四 素质模型为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出 发点和载体 是整个人力资源管理系统运作的基石与条件 3 3 国内外有关员工素质的研究状况国内外有关员工素质的研究状况 3 13 1 国外素质模型研究状况国外素质模型研究状况 1 采用理性主义方法进行分析能力素质 Armstrong 1991 Casoio 1995 以及 Ferris 1990 等认为 今天对素 质研究己经不再依靠时间和动作分析 而是依靠工作分析 采用理性主义的科 学分析方法去分析 Sandberg 1994 和 Veres 1990 等采用三种手段去分析 工 作者定位 工作定位和多方法定位分析因素问题 在工作者定位法中 能力和素质主要被看作有工作者拥有的属性所构成 Veres 1990 认为 这些属性包括知识 技能 能力和有效工作的个人品质 4 前三种属性可称为 Ksas 即 knowledge skill 和 abilities Boyatzis 1982 将工作胜任力描述为 一个潜在的特性 它可能是动机 特性 技能 一个人 自我影响或者社会角色的一些方面 或者是他或者她所使用的知识体 他认为 由于工作能力素质是一种潜在的特性 可以说具有通用性 按照 Boyatzis 所描 述的方法 Spencer 1993 探讨了 200 多种不同的工作中那些能力和素质是工 作优胜者正使用的 研究发现 工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力发展 按照一种特殊方式相组合的产物 多方法定位法的提倡者也认为 胜任力是有 一些具体的属性所构成 这种方法与前两种的区别在于 它采用更易于理解的 方法分析能力与素质 他们将工作者与工作定为两种方法结合起来回避收到的 批评 2 采用解释方法分析能力素质 解释方法以现象学为基础 并认为通过人实践过的经验世界 使人与世界 密不可分 按照他们的观点 能力不能被视为两个分离的部分组成 相反 工作 和工作者通过实践的工作经历而形成一个整体 Sandberg 采用现象记录法 作为解释方法中研究胜任力的手段 他以瑞典 Volvo 汽车公司引擎优化部门中 的 20 名引擎优化师作为访谈对象 通过对访谈结果得分析发现 人的能力和素 质最基本的不是一些具体的属性 人的工作知识 技能和其他用于完成工作的 属性都是建立在人们的工作概念基础上 并且工作概念化先于这些属性 开始 了具体工作情境下界定和描述胜任力 2 出发点从属性转移到工作者对他们的 工作概念上 3 有助于设计和指导培训及发展活动 3 从情景具体性角度进行素质分析 Yukl 1989 将管理者工作划分为三类技能或者素质 技术 人际和概念 这 三种类型将个体技能处理事 人 观念及概念方面进行了区分 Nordhaug 1994 1998 提出了自己的素质分类学说 他认为 对素质的划分应 从三个维度进行 这三个维度分别是任务具体性 行业具体性和公司具体性 任务具体性是指能力和素质与完成一项具体工作时的相关程序 当任务的具体 性越高 能力和素质就与某一单一工作任务或者非常少的具体任务密切相关 并且它与其他任务的完成就毫不相干 如果一种能力仅仅只能应用于一家公司 那么就是公司具体性 firm eeifieity Mitchell 和 Zaidi 1990 认为 公司 5 具体性能力素质导致了雇主和雇员因双方利益因素而产生一种长期的契约型商 定 非公司具体性能力和素质也许有或多或少的行业具体性 3 23 2 国内研究状况国内研究状况 我国最早引进 研究并运用实践来检验这一方法的 是原邮电大学 1998 年 软科学课题 通信业管理干部测评及其量化评估办法 的研究 其成果刊登于 心理学报 上 这是采用胜任力特征方法建立企业管理者任职资格标准的重 要实践 另外中国科学院心理学研究所的时勘博士领导的课题小组用实证研究 和 BEI 的方法获取推广这一理论的依据 指出中国所处的人力资源阶段的特殊 性 HR 从业者的发展阶段与国外不完全一致 中国人力资源从业者所面临的挑战 和国外不完全一样 两者之间既有共性 又有差异 因此 中国从业者的 competency model 也应该与西方有所差别 近年来 胜任力模型己引入中国企业界 在华跨国公司首先在中过去建立适 应自己的胜任模型 作为公司选人 育人 用人留人的标准 4 4 本文的研究方法及主要内容 本文的研究方法及主要内容 4 14 1 本文的主要内容本文的主要内容 本文首先对素质模型的理论 以及素质模型的构建方法及流程进行了介绍 企业的战略发展 企业核心竞争力 目前人力资源方面存在的瓶颈 提出构建公司 的岗位素质模型 通过对公司素质分析 结合目前国内外的素质分析 拟订公司岗 位素质模型的框架 并对于建立的模型提出今后的在人力资源系统中的应用价值 依据公司目前的最迫切的在招聘和培训方面的需求 在这两个方面作了重点的探 讨 4 24 2 本文所采用的研究方法本文所采用的研究方法 第一 主要采用以下研究策略 1 定性分析与定量分析相结合 2 理论研究 与实践指导相结合 3 国内经验与国外经验相结合 4 历史成果继承与现实需 要相结合 5 实证研究与思考研究相结合 第二 本文研究方法主要有以下几种 经验总结法 调查总结与包括反省在内 的观察分析法 文献资料研究法 试验探索法 理论分析法 问卷法 还综合 运用了个案法 测验法 访谈法等具体研究方法 6 4 34 3 有关素质的理论介绍有关素质的理论介绍 4 3 14 3 1 有关素质模型的理论介绍素质 素质又称能力 资质 才等 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种社会特征 的集合 它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识 技能 个性与内 驱力等 素质判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定区别绩效差异的个人 特征 社会角色 自我概念 特质和动机这些是深层次的特征 他们处于人格深 处 能够在广泛的社会和工作任务中预测人的行为 是决定人们的行为及其表现 的关键因素 如下图 1 1 所示 这些特征处于人格冰山的最底层 难于改变 所 以这部分特征更准确地反映一个人的真实情况 对于这部分进行研究和建模最有 价值 无论是个性特征 能力还是知识 它们都是通过一定的行为表现来显现的 但是它们与行为表现的关系又不同 个性特征是一种较为深层次的胜任素质要 求 它渗透在个体的日常行为中 影响着个体对事物的判断和行动的方式 而知 识则较直接的在日常行为中被表露出来 图 1 1 胜任力冰山模型 Competency Model 4 3 24 3 2 素质的概念素质的概念 7 素质是指人的身心组织结构整体的要素 特性或属性 具有整体性 素质是自然遗传与社会文化交互作用的产物 素质是指人内在的特性 人的素质在人的行为 人的社会实践中形成 发 展 表现 但人的行为本身并非人的素质 而是素质的外在表现 素质具有相对稳定性 既非未经内化的 偶然发生的东西 也非凝固不变的 东西 素质的形成 是人的身心潜能的开发 加工 塑造 是社会文化素质在身 心的积淀 并呈现于独特的个性心理品质和人格模式 素质的关键点是 A 结果 即 凭借素质能够产生优秀的工作绩效 此即素质是可以测量的 B 驱动因素 即 素质可以通过行为的各种特征的集合 包括表象的与潜在 的两个层面 对于素质概念而言 驱动因素 与 结果 二者缺一不可 4 3 34 3 3 素质的构成因素素质的构成因素 动机 指推动个人达到一定的目标而采取行动的内驱力 动机会推动和指导 个人行为方式的选择朝有利于目标实现的方向前进 并防止偏离 品质 指个性 身体特征对环境和各种信息表达出来的一贯反应 品质与动 机可以预测个人在长期无监督下的工作状态 态度 价值观与自我形象 指个人 自我认知的结果 作为动机的反映 可以预测短期内有监督条件下人的行为方式 社会角色 指一个人基于态度与价值观的行为方式和风格 知识 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型的信息 技能 指结构化地运用知识完成某项具体工作技能 即对某一特定领域所需 技术与知识的掌握情况 通过培训 工作轮换 调配晋升等多种人力资源手段与措施 使员工个人具 备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的 但相对于知识 技能 而言 素质要素中的潜能部分则难于评价和培养 花费的成本也比较高 而且往往 效果不佳 因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系 由于人脑的 内部结构在经历了先前的塑造和后天的培养之后 到了一定的年龄将不易改变 因此一个人的潜在动机 内驱力 个性 自我形象 价值观 社会角色等 在一 定程度上也是持久不变且与众不同的 8 尽管素质构成要素之间有着不同的特点 但是它们之间存在着非常重要的内 部驱动关系 素质构成要素对于决定绩效高低有不可或缺的作用 许多企业往往 凭借知识与技能来挑选员工 事实上 素质中的潜能部分对于指导企业能否有效 利用员工的知识与技能是非常关键的 有时甚至起着决定作用 同样道理 如果能 够凭借潜能来挑选员工 再对知识 技能等素质加以相应的培训和开发手段 才 能对员工素质的提升真正做到有的放矢 事半功倍 如下图 1 2 所示 图 1 2 素质的投入产出模型 4 3 44 3 4 素质模型素质模型 简言之 素质模型就是为了完成某项工作 造成某一绩效目标所要求的一系 列不同素质要素的组合 包括不同的动机表现 个性与品质要求 自我形象与社 会行为特征以及知识与技能水平 素质模型的形式简单易懂 通常由 4 6 个素质要素构成 并且那些与工作绩 效密切相关的内容 通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异 的关键驱动因素 从而成为改进与提高绩效的基点 素质是解释员工绩效优劣差异的核心原因 从企业的角度而言 对同类素质 9 进行分级 可以准确的反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目 标的差异 对于员工而言 素质分级为员工选择合适的工作提供了参考与依据 也 符合素质的提出对于员工规划及职业生涯的指导意义 因此员工素质模型通常体现为一系列不同级别的不同要素组合 它代表了企 业对于工作所需素质的界定 也为员工提供了有效的指引 素质与行为以及绩效 之间具有内在的驱动关系 也就是说 员工素质模型与企业的愿景 价值观 战 略目标也是密切相关的 它主要体现在员工素质模型与行为之间共同作用 驱动 员工绩效目标及企业战略实现的过程 4 44 4 素质的类型素质的类型 人才的素质一般可以分为身体素质 思想政治素质 能力素质 心理素质 和知识素质等五个方面 1 身体素质 身体素质是个人最基本的素质 没有健全的体魄和良好的身体素质 领导 者就失去了事业成功的最起码的条件 身体素质包括以下几个方面 体质 体 力 体能 体型和精力 身体素质的测评大都可以通过现代医学手段进行测验 通过这种体检 可以测试出领导干部的视力 身高 体重 血压 脉搏 肝功 能 心脏等是否健康 2 思想政治素质 思想政治素质是指个人从事社会政治活动所必需的基本条件和基本品质 它是个人政治思想 政治方向 政治立场 政治观点 政治态度 政治信仰的 综合表现 领导干部的思想政治素质与其在社会生活中的位置 政治生活经历 有密切关系 它是随着个人的成长 在长期社会生活实践中逐步形成 发展和 成熟的 思想政治素质由多种因素构成 有着丰富而深刻的内涵 一般包括政 治方向 政治立场 政治观点 政治纪律 政治鉴别力 政治敏锐性和政治技 能 3 知识素质 知识素质是指个人做好本职工作所必须具备的基础知识与专业知识 基础 知识是领导干部知识结构的基础 通过公共科目的考试测试应试者对领导干部 应具备的基本理论 基本知识和基本方法的掌握程度 特别是运用这些理论 10 知识和方法解决领导工作中实际问题的能力 专业知识是领导干部知识结构的 核心 也是区别于其它专业领域人才知识结构的主要标志 领导干部要具备一 定的专业知识主要是指要熟悉本部门 本单位的技术知识和专业知识 受过专 门的教育训练 掌握领导工作的基本原理和基本方法 4 能力素质 能力从广义上来说 是人们认识 改造客观世界和主观世界的本领 从狭 义上来说 是指胜任某种工作的主观条件 它表现为顺利完成某项活动且直接 影响活动效率所必备的心理特征 能力是顺利完成某种活动中的一种心理特征 但活动中的心理特征并不都是能力 领导干部的能力是领导干部从事管理活动 必须具备的并直接和活动效率有关的基本心理特征 它是胜任领导工作 行使 其权力 承担责任的主观条件 领导干部的能力素质是一个综合的概念 它是 技术能力 决策能力和交往协调能力等各能力的有机结合 它包括科学决策能 力 组织领导能力 交往协调能力以及识人用人的能力等 就能力的主体而言 不同的领导岗位需要的能力素质不一样 高层的领导主要需要科学决策能力 中层领导干部主要需要较强的交往协调能力 而基层领导干部则偏重于技术方 面的能力 5 心理素质 所谓人的心理素质是指人在感知 想象 思维 观念 情感 意志 兴趣 等多方面心理品质上的修养 它是一个内容非常广泛的概念 涉及人的性格 兴趣 动机 意志 情感等多方面的内容 心理素质是领导素质的一个重要组 成部分 从某种意义上说 它制约和影响着领导素质 良好的心理素质即指心 理健康或具备健康的心理 领导干部的心理 5 5 麦吉屋房产公司介绍麦吉屋房产公司介绍 宁夏麦吉屋房地产营销策划有限公司成立于 2013 年 11 月 是由新朋友房 产 西塔房产 盛世家源房产 仁义房产等几家老牌房产中介公司联合成立的 一家颇具规模的大型房地产中介服务机构 该司以服务全区人民为根本 以专 业解决房产市场为己任 提高服务品质 打造宁夏最专业 服务最好的责任地 产品牌中介公司 目前拥有分公司 50 家 主要从事房屋买卖代理 房屋租赁 协助贷款等领域的业务 拥有实战和丰富经验的团队成员三百多名 公司现设 11 有总部 北苑店 正源店 宝湖店 西城店 兴庆府店 长兴店 新一中店 金凤店 二中店等等发展型房地产中介机构五十多处 公司下设市场部 销售 部 代书部 人力资源部 行政部 财务部 拓展部 培训部 签约部等部门 麦吉屋房产公司主要员工构成情况如下图所示 61 22 17 中专 大专 本科以上 5 15 1 该公司主要存在的问题该公司主要存在的问题 作为银川市房地产中介企业的中游企业 该企业面临着激烈的竞争 因而对 于人才及公司效率的要求尤其的高 而就公司目前形势而言 内部的管理机制还 不够健全 岗位设置不够科学 因而导致员工的岗位素质有很大的问题 5 1 15 1 1 麦吉屋房地产公司的员工素质分析麦吉屋房地产公司的员工素质分析 l 人员进出机制僵化 员工进入渠道单一 造成员工岗位素质偏低 从公司的管理体制来看 目前还属于董事长独揽大权的局面 由于管理权没 有合理分散 在人员进入时人事行政部和人才流向的部门没有太大的发言权 导 致人才选拔时存在一定的片面性 符合公司领导的意愿但不一定是实际工作所需 的人才 从企业人员结构来看 知识结构偏低 中高级知识人才较少 大量的低素质员 工占据公司的各工岗位 影响了企业整体人力资源素质 部分岗位任职人能力欠 缺 中层领导管理能力无法得到发挥 社会关系特殊照顾员工过多 占员工总数 近 1 3 影响企业整体效率 12 2 管理层对岗位素质的理解观念落后 重视程度不够 第一 管理层在管理中还处处体现出以事为中心 以物为中心 一般将员工 看成一种管理对象 主要采取制度控制和物质刺激手段来管理 没有真正实现现 代人力资源管理是以物为中心到以人为本的思想转变 管理人员对于岗位素质 理解就是工作经历和学历 没有对每位员工的潜层次的动机 态度 价值观特长 兴趣 需求等特质因素进行全面收集 掌握 来确定谁最符合空缺的岗位 企业 采取因人设岗 所设岗位也不是公开竞争上岗 时常搞暗箱操作 把真正适合该职 位的人才挡在门外 大部分情况是各部门负责人由上面直接任命 只拿出少许不 重要职位公开竞聘 没有做到公开招聘 公平竞争 择优录取 员工大都凭关系 条子而来 公司真正需要的 急需的人才招不进来 即使进来 也由于制度 分配 上的原因待不长久 因此传统的方法优点是简单易行 但是缺点就是完全靠主管的主管判断 在 加上我国还没有建立一套完整的职业经理人员信用追踪体系 招聘方很难客观判 断候选人提供的信息真伪 虽然近些年许多企业也开始尝试使用个人资料分析 及非结构面试 背景调查等方法 但由于人的胜任素质具有内隐性特征 光靠这 些方法还很难科学客观地对一个人的胜任素质进行合理的评价 第二 管理层看似求贤若渴 其实没有真正的重视员工的岗位素质 管理层 管理方式生硬 认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系 而没有从思想意 识上真正重视过人才 同时企业像其它民营企业一样 存在着企业用人权力过分 集中 缺乏公开民主监督机制 很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态 这种 权力高度集中的用人体制 不仅造成信息不畅 视野不宽 透明度差 渠道狭窄 难 以全面 准确 客观评价和使用每一个员工等问题 而且容易产生任人唯亲的弊 端 导致有能力的人无法在更高的适合自己的岗位上展示能力 运用自己的优势 为公司创造更大的价值 第三 没有系统的岗位素质的文件 公司绩效考核形同虚设 不能激励不同素 质的员工的积极性 因而不能促进企业绩效的真正提高 第四 缺乏岗位素质分析 人员的晋升是单轨晋升 造成员工积极性的挫伤 看不到发展的前景 该企业目前员工发展只能依靠行政上的单轨晋升 这固然简 单易行 但难以留住人才 要建立多种晋升途径 使企业各方面的人才都可以通过 13 一定的途径拥有成长空间 第五 薪酬制度不公平 导致素质不能得到激励和开发 公司原有的薪酬管 理体系对岗位没有进行合理的分类 评价 致使不同的岗位类别薪酬标准趋同 如果是处于相同岗位上的不同员工 无论能力大小均视为一样 其薪酬标准也一 样 这种同岗同酬制度表面上看是体现了公平性 其实质却完全没有公平性可言 因为相同岗位上不同能力的员工的工作效果是不同的 没有体现出员工所在岗位 的价值 也无法区别不同岗位上相同级别员工的工作重要性和价值性 大大挫伤 了员工的工作热情 导致工作懈怠现象普遍 阻碍了企业的发展 5 1 25 1 2 该企业员工素质模型建立重要性该企业员工素质模型建立重要性 l 增强员工素质提高的准确性 由于该房地产公司人员流动受到各种因素的影响和限制 因此招募不到合适 的员工 造成一定程度的人才短缺 这就需要在现有的人才库中进行人员的岗位 能力测评确定 进而采取有效的改进措施 这样选出的人才有针对性 提高准确性 2 员工培训高效性 企业经常进行培训和学习 但是培训效果并不明显 员工对企业组织的培训 热情不高 并有抵制情绪 企业对员工培训需求把握不准 举办的培训也就成了 牛头不对马嘴 成了硬性的任务和指标 企业组织的各类培训如领导力培训 时间管理 目标管理 财务管理 团队绩效等 都是比较流行和先进的课程 所 聘请的培训讲师有知名教授 有实战专家 但都难以调动员工参加培训的热情 往 往是靠行政命令才能迫使员工参加 因此 员工不同阶段能力素质的提高与岗位的匹配显得尤为重要 否则就会 影响企业的发展 而岗位素质模型准确提供不同岗位 不同岗位档次的员工素质 要求 提高了培训的针对性 实现培训体系的梯级开发 能根据不同时期不同阶段 不同岗位的现实需求 培训岗位需要达到的人才标准 也增强培训者的积极性和 主动性 3 达到绩效提高的持久性 木桶理论告诉我们 短板限制着整体实力的发挥 随着房地产行业的整顿和 竞争的加剧 公司将逐渐失去其优势 这时会由于人员的紧缺 能力的不足而束缚 14 企业的绩效提高 岗位素质模型建立能够时刻关注企业员工素质能力的提高 时 刻关注岗位的变化 达到绩效提高的真正持久性 4 建立多通道晋升途径 企业等级结构森严 员工晋升通道单一 员工只能通过权利的不断获取来赢 得某种尊重与肯定 即所谓的 管理独木桥 企业薪酬系统侧重于员工过去能 够创造什么价值 侧重与员工的地位 管理岗位的稀缺导致专业技术人员薪酬上 的整体偏下 员工也只能依靠职位的晋升获得薪酬的晋升 而岗位素质模型以岗 位的素质为先导 素质高的员工自然有一个根据能力逐渐提升的过程 而不必非 要走管理一条路 达到薪酬的提高 地位的提高 可以建立能力通道和管理通道 两条路晋升的形式 同时可以根据工作经验和对公司特殊的贡献开设功勋通道 岗位素质模型的建立能够解决同岗不同酬 岗位晋升的动态化管理 5 企业战略的成功实现 由于岗位素质模型的构建 员工的素质建立是从组织文化和组织战略下经过 访谈得出的 所以员工由于了解自身的在不同阶段能力与素质的欠缺 更由于岗 位职责的档次细分 会使员工十分清楚自身必须履行的工作任务 这样就能够把 企业目标经过层层分解 落实到具体的个人身上 员工的每一分的努力都是与企 业文化和战略的达成相契合 5 25 2 该企业员工素质模型构建的原则和推进措施该企业员工素质模型构建的原则和推进措施 5 2 15 2 1 该企业员工岗位素质模型构建遵循的原则该企业员工岗位素质模型构建遵循的原则 第一 经济节约的原则 企业是市场经济的细胞 它以盈利为目的 市场经济下 企业是自负盈亏的 个体 它必须考虑投入和产出的均衡性和收益性 岗位素质模型的构建其成本费 用高达几万 几十万甚至几百万 所以从企业经营角度 员工素质模型建设要本 着经济节约的原则进行操作 对于项目进程中的每一步 都应做好财务预算 尽 量减少不必要的开支 除了完成员工素质模型建设所必需的开支 比如 访谈技 巧培训费用 素质模型知识学习费用 沟通技巧培训费用 分析编码能力锻 关键事件访谈法的应用技巧等 其它方面尽量节约 经济节约并不是说越少花钱 越好 而是掌握好一个 度 的问题 要充分发挥团队的力量 集合大家的聪明才 15 智 群策群力把事情办好 另外 需要借鉴其他成功企业的经验 避免走弯路 同 样可以有效的节约成本 第二 长期和短期目标相一致原则 从长期看 岗位素质模型建设则会大大节约企业人力资源招聘 开发 晋升 等成本 降低用人的风险 特别是现在处于社会的转型期 企业 个人信用的缺 失导致人才流动性非常大 核心职位上人才选用不当将会给企业带来巨大的损失 甚至是致命的打击 因此虽然企业岗位素质模型的建设在短期内势必耗费企业 的精力 但是它为企业招聘 培训 人才梯队建设 绩效考核 薪酬管理奠定坚 实的基础 有效地降低用人风险 使新招聘的员工和旧有员工积极融入企业文化 为企业的战略目标的实现打下胜利的基石 第三 团队工作与个人努力相结合原则 岗位素质模型的构建要充分依靠团队的力量 团队建设小组结构合理 人员 搭配在专业上 知识构成形成互补 因为员工素质模型建设是一个综合 复杂 的过程 单靠个人的力量难以完成 当然 团队是又单个的个体组成的 个体素质上的差异可能会阻碍整个团队 的发挥 所以团队中的个人也要充分发挥主观能动性 掌握访谈技巧 沟通技巧 提高逻辑思维能力 提高归纳总结能力 这样把每一快木板都加长 才能更好地发 挥团队的作用 企业的战略的实现 同时受到文化变化 企业战略调整 市场 情况变化 岗位调整等影响而不断进行微调 因为员工的岗位素质模型不是一 成不变的 而是会随情况的变化而不断变化 员工素质模型不坚持 最好 原则 而 只能采用实用性原则 合适 就是最好的 同时又不能完全为企业的旧框架所 限制和影响 要从科学理性的角度出发 借鉴权威的岗位素质理论 借鉴与该企业 相类似的企业的成功经验 不能闭门造车 5 2 25 2 2 该企业员工岗位素质模型构建的措施该企业员工岗位素质模型构建的措施 第一 慎重选择时机 在企业条件不成熟的时候 不能跟风而上 进行岗位素质模型建设 不然就会 投入大量人力物力财力而得不到相应的效果 在企业已经迈过 生存期 夕 进 入 成长期 或 成熟期 企业管理己经有了一定的基础 企业形成了自己的 战略规划 企业文化成型并发挥作用 企业领导重视并大力支持 虽然有其它企 16 业成功的经验 但是如果不考虑自身的条件贸然上马 最终结果就是这样做出来 的岗位素质模型对与企业的发展没有多大帮助甚至于没有任何意义 因此如果时 机不成熟就贸然进行 第二 掌握构建岗位素质模型的知识 首先是要了解西方学者对员工素质模型的阐述 素质模型的建设流程等理论 知识 同时需要消化吸收国内优秀企业的成功经验知识 培养企业内部专职的素 质模型理论实践小组 另外加强在企业内部的宣传 第三 计划严密方案要符合实际 操作应用性要强 由于周期长 内部建设小组成员又不全是专职做此项工作 还有许多具体的 事务进行处理 因此对于岗位素质模型建设小组的构成要严格把关 同时前期的 培训计划是十分重要的 如果不能把项目组的成员培养成为专家 那就无法保证 整个项目的质量 另外 如果采用 BEI 法收集数据中 没有认真做好 那就使后期 的数据分析毫无任何意义 计划带有周密性和严谨性 把每一个环节尽量想透 在共同的协商和沟通下 项目组成员分工明确 任务明确 一定保证按时完成 确 保每个成员能够完成份内的工作 第四 加强沟通与合作 沟通主要侧重于四方面 一是注重项目组内部之间的沟通 项目组内部要积 极进行讨论和沟通 多采用脑风爆法 这样能够迸发更大的创造力 二是注重项 目组和企业其他部门之间的沟通 项目组必须在其他部门的协助下能完成员工素 质模型的组建 所以要积极有效的和其他部门负责人 副总 总裁等进行沟通 三是注重项目组与业界的沟通和交流 四是建立很多企业之间联盟 对人才的信 用进行评级 对人力资源的开发 招聘 培训 晋升等都共享经验和教训 5 2 35 2 3 基于素质模型该企业的员工培训设计步骤基于素质模型该企业的员工培训设计步骤 根据培训需求分析的定义和特点 结合工作素质评价过程 笔者认为基于素 质模型的培训设计应包括以下几方面过程 第一步 确定组织培训需求 它包括组织的核心技术能力 核心运作能力 以 及组织的学习文化分析 以上三个维度构成识别组织的标识 表示整个公司的集 体学习和绩效能力 此外 在分析组织的核心素质的同时 还应与组织战略 目 标 文化等结合 保证将要建立的素质模型适合特定的组织文化 17 第二步 确定任务和群体培训需求 包括确定绩效标准 确定访谈样本 收 集资料 确认工作任务特征和素质要求和验证素质模型五个步骤 此过程笔者 己经在前方进行了论述 第三步 进行个体分析 确定培训的内容 根据管理层素质模型 通过对管理 层个体进行培训需求调查和访谈 收集分析关键事件 通过对管理层员工技能 知识和态度的了解来决定是否需要培训以及培训的具体内容 根据管理层素质 模型 管理层人员的培训内容至少应包括 影响力的培养 管理沟通技巧 领导 创新思维训练 领导能力开发 自我管理 时间管理 团队建设等方面 第四步 培训方法设计 管理层素质的核心是 知道怎样做 与 知道由谁 来做 的内隐知识 管理实践是培养这种知识的最佳途径 但这种学习带有较大 的偶然性 因此管理层素质培训设计要根据经验学习的特点设计相应的培训方 法 从而使这种 自然 的 非结构化的学习 成为结构化的 有计划的培训活 动 使培训收到全面的效果 管理人员的素质培训方法可以有很多种 如课堂讲 授 问题讨论 团队作业 现场教学 情境模拟 案例研究 方案设计等 根据 培训重点和受训人员行为方式的不同 通过不同培训形式的交叉运用 有利于提 高培训的效果 第五步 剪裁培训程序 培训应与员工职业生涯 组织发展和后备计划等人 力资源策略结合起来 选择合适的培训课程 并进行科学合理的安排 5 2 45 2 4 素质模型的实效性素质模型的实效性 当今社会是一个高速变化的世界 这种环境带来的挑战 要求灵活性以及适 应变化成为企业发展的基本特征 企业战略会随着外部竞争的加剧或内部环境 的变化而变化 其对核心竞争力的需求也会相应发生变化 所以企业的素质模型 也不是一成不变的 它要随着企业战略的变化而调整并始终与战略保持一致 素质模型是一种具体环境 具体层面的东西 每个特征都有不同的层级规定 这 些规定是随着社会的发展而不断更新 改变的 随着时代的变化 一方面构成职 位胜任特征模型的要素变化了 另一方面 构成胜任特征的内涵也将变化 因此 企业应当清醒地