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旺旺集团长春分公司【篇一：旺旺集团】 旺旺集团 前景 1962年5月在台湾设立之宜兰食品工业股份有限公司。当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。 公司在1983年与日本三大米果制造商之一的“岩冢” 签署 了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，并迅速取得市场领导品牌的地位。 1987年旺旺商标在大陆申请注明，为台商在大陆申请商标注册的首例。 面对有限的资源及台湾市场，并及时掌握大陆开放经济之良机，公司在1992年，正式拓展中国市场，旺旺产品广告在大陆电视台首播。 旺旺公司于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司， 旺旺自投资大陆市场以来，足迹遍布中国大陆、台湾、香港、新加坡、日本。截止2006年6月，以覆盖区域市场为目标，在中国地区开办工厂110多家，打造生产线200余条，经销合作伙伴 超万家，业务范围横跨六大洲的40多个国家和地区。如今的旺旺已经发展成为一个业务多元化的综合性企业，除了经营食品行业外，旺旺还涉足医疗服务、餐饮连锁、农业、酒店、房地产等领域。 经营理念 （1）“旺旺”秉持“缘、自信、大团结”的经营理念，立志成为“综合消费食品王国”，向着“中国第一，世界第一”的目标不断前进。 （2）企业发展以人为本，我们一向秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤。脚踏实地的用人原则，以自信是做事基本，视员工为企业发展的根本。“自信”的旺旺人在“缘”份的牵引下，来到旺旺汇聚成“一家人”，展现出“大团结”的强大力量。 （2）提倡员工树立终身学习的竞争理念，每一位旺旺将个人价值的实现及职涯发展融入到旺旺事业的持续发展中，我们精心为每一位旺旺人设计全年度培训计划，致力提供学习与发展平台，着力打造和培养员工成为与集团一起成长的人才。 （2）以强有力的广告宣传守势顺利拓展市场，为旺旺食品产品定位，突出它的特点，采取差同化经营战略。 （2）产品德量功效方案。产品质量就是产品的市场生命。旺旺食品应有完美的质量保证系统。 （2）以成本为基础，以同类产品价格参考，例如哇哈哈、伊利、蒙牛等。使价格为参考更具竞争力。应注重价格策略的制定。企业精神及含义企业目标 “中国第一世界第一”争当“世界米龙” 营销策略 实施网络营销策略。利用现代电子商务的发展，通过网络营销平台进行销售。 实行持续营销 绿色营销策略，在生产过程中注重环保，迎合现代社会发展需求。 品牌提升策略 （1）即提升品牌，既要求量，同时更要求质。求量，通过大量的广告宣传不断地扩大知名度求质，即不断地提高美誉度。 （2）在品牌文化方面富有的丰富的内涵“旺旺”有意识生意兴隆，好运到来，买旺旺食品就如拿到好彩头的意思。 功效优先策略： 国人购买动机中列于首位的是求实动机。任何营销要想取得成功，首要的是要有一个功效好的产品。因此，市场营销第一位的策略是功效优先策略，即要将产品的功效视为影响营销效果的第一因素，优先考虑产品的质量及功效优化。 通路多元化策略 旺旺集团不仅积极地在大陆各个地区建立自己的行销通路，而且由于大陆尚未开放外资或台资企业可以独立在大陆经营便利商店，旺旺集团就锁定早餐市场，设立“大家旺早餐店”、“张大包美食小铺”、“香堤面包”等早餐连锁店，展开跨足通路产业的计 事业群垂直整合策略 “事业群垂直整合”。旺旺集团在大陆站稳经营脚步后，逐步将投资触角向上、下游产业延伸。该集团计划在东北沈阳设立“粮旺”米厂，生产高品质小包装米；“粮旺” 所筛选的米，不仅供应包装米的市场，也可作为加工用的原料。由于旺旺集团重视产品包装的精美性及规格的多样性，除了在大陆设立生产线之外，旺旺也在南京地区成立“品旺包装材料公司”，负责旺旺所有产品的包装。从原料供应、生产制造及销售铺货，“旺旺”集团事业间的资源共通与调度而节省成本，为旺旺增添另一项优势。 sowt分析 结束语 除了抢商机之外，更让中国的消费者了解旺旺企业对中国市场耕耘的努力。旺旺集团正以其高品牌知名度打造传统食品产业更璀璨的未来，正是 一步一步实现其“世界米龙”的理想。谁说传统产业没落了？谁说传统产业没有希望？旺旺集团在大陆成功经营的典范，就是把一个不可能 变成可能的成功案例。【篇二：旺旺集团的衰落】 老产品业绩的衰落，新产品上市后的不成功，加上旺旺正在逐渐丧失的核心竞争力，日益缩水的通路，失控的终端，广告、促销等营销手段的落伍，处处彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。旺旺还能“旺”下去吗？ 旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌曾经创造了无数的市场奇迹。 旺旺集团作为一个台湾食品企业已经走过了四十几个春秋。 如同很多第一个吃螃蟹的勇士一样，第一个在大陆生产和销售米制饼干米果产品的旺旺也取得了惊人的成功，产品供不应求。但是在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不在，被淹没在众多的食品品牌中。由于旺旺集团一贯的低调作风，整个集团的经营运作情况极少见诸报端。 旺旺的发展为何停滞？如何走出发展瓶颈？其他企业又可以从中得到什么样的启示呢？ 缺乏“人本”的企业文化 应该说旺旺雪饼的成功除了得益于其技术方面的领先优势和率先进入大陆市场的先机外，与旺旺集团独具特色的企业识别系统也不无关系。 在企业名称和产品名称方面旺旺深具中国传统色彩，又迎合了中国人追求幸福安康的心理需求博得了一个好口彩。实际上在旺旺集团内部对于“旺旺”另有一番解释，一方面旺旺雪饼为一片一片，旺旺希望消费者能够“one and one”不停地消费雪饼，取其谐音之意为“旺旺”。一方面旺旺集团立志在食品王国长久不衰的称王，取“日日为王”之意是为“旺旺”。 单就旺旺企业文化中所标榜的惜缘、延揽人才、大团结而言应该是突显了管理理论中的“以人为本”的思想而在实践中旺旺的企业文化却走偏了方向。旺旺用人观的核心可以说是建立对员工极端的不信任基础之上的。如旺旺与员工签订的劳动合同就是完全站在公司立场上处处体现公司的无理和霸道的不平等的合同。 旺旺集团等级制度森严。像旺旺集团这样一个注重思想，行动高度统一，极度强调业务执行力的半军事化管理的销售组织。要求员工统一着制服装，每日统一出晨操，进行队列训练，集体呼口号的严格程度不亚于对其销售业绩的严格要求。 在旺旺集团内部无论是上海的总部还是各地的工厂，分公司里，下属见到上级无论是否相识都要问候“长官好”，在旺旺集团内部所有员工都统一着工装，佩带胸卡，因为几乎所有的高阶主管都来自于台湾。这样即使不用看对方胸卡上标明的官阶，只要留意到对方的言谈举止像是台湾人，这必定就是“长官”了。“长官”这个极富历史和政治色彩的称谓在旺旺集团内部的大陆员工和台湾高管之间犹如划出了一道鸿沟，隔阂难以消除而且愈久弥深。 激励制度的不完善也是旺旺发展乏力的又一弊病，整体待遇偏低，又缺乏一个合理的晋升制度和绩效考核制度，导致了整个集团积极性不高，人浮于事，而庞大的机构又只增费用不增效率。旺旺员工的待遇之低也是国内同等规模公司中少有的，不要说与国内的欧美企业进行比较，就是与在国内发展良好的台资企业康师傅、统一相比，旺旺的薪资也是最低的。然而旺旺高管们经常标榜的是旺旺销售额不及康师傅的1/2而利润却数倍于康师傅。这正是旺旺经营指标中的“高利润、高成果”所追求的，然而“公司旺旺，大家旺旺”的指标恐怕是难以实现的。 极不稳定的销售网络和营销队伍 导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺进入大陆时目前新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动的，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收收货款。 但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生着巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。如新兴商业形态最具代表的上海市，遍布期间的是以国际商业巨头领衔的量贩店，超级市场和以本土势力主导的连锁便利店。原先的批发市场已经难觅踪迹，即使仅存的上海虹梅路食品批发市场，仅就其规模而言还不及目前中西部地区一个地级市的批发市场1/10大。当习惯游走于批市老板中间，一杯茶，一支烟，在高谈阔论中收点货款的业务人员，突然面对着巨大的足以和旺旺平起平坐甚至还讨价还价的超级终端客户时，顿显茫然不知所措。 仓猝之间成立起来的旺旺集团的直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有昔日的矜持与傲慢。用惯了的在批发市场压货，倒货的手段，在这里全都排不上用场。如何与大卖场进行进场的议价，如何争取优势的陈列位置，如何开展推广，促销活动都知之甚少。结果导致了拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种。而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此以来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片的市场让给了竞争对手。 旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这个救命稻草来摆脱危局。拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销客户疏通下游渠道，也很少做这些市场的基础工作。对经销商去泡、去逼、软硬兼施迫使经销商打款压货。比如：事先放出风某个产品要提价了，某个产品要取消原有的“搭赠”政策了，现在不进货，春节时候的礼包产品就不给经销了等等不一而足。当经销商一旦将款打到旺旺公司，货物进到经销商库房。就又放出消息，旺旺的产品要降价了，胁迫经销商低价抛售或协助经销商向其他区域窜货，自己扰乱市场价格。如此周而复始，当某个经销商爆仓了，无力再压货时，就绝情的将其“砍掉”。重新开发新的经销客户，先许之以种种好处，待经销商将款汇至旺旺公司帐户后，再以种种借口推托支持暂不能到位，要求经销商继续进货，否则一切承诺都无法给予兑现，就这样一步步将经销商套牢。 旺旺对与经销商的合作当中缺少双赢意识，售后服务工作更是淡薄。由于旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为在旺旺产品出现质量问题时产品经销商利益重要的保障。但旺旺集团的经销协议却是如此：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说这样对于产品质量问题认定的“话语权”交于合同当事双方中的一方是否合法，合理。单就技术层面而言以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定何其不易也！实际上正因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善的解决而导致的纠纷，极大的危害到旺旺经销商的利益，使旺旺集团在食品领域中声誉也大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本是由于旺旺的不重视诚信行为造成的。 如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之，公司也乐得使用一些新面孔，再去游说批市的老板们。因此旺旺的业务员在批市被客户拒之门外是家常便饭。 由于旺旺的业务员只有几百元的月薪而要承担巨大的业绩压力，由此而造成旺旺营销人才流失相当严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高。旺旺集团的人均贡献率达到8万/人、月。而业务所能拿到的奖金也只有所谓的业绩超平奖，即所负责产品的销售额超过去年同期水平，且不说这种标准是否能全面考核一个业务人员。此标准的客观性就有在很大问题，如对于旺旺这样的食品企业而言，每年的销售高峰都在春节，而农历春节与公历的月绩效考核的时间差往往造成考核的有失公允。如去年的春节在元月份，而今年的春节在2月份，那么这两个月的同期比落差就会很大，对于很多业务员而言，今年元月份的业绩是无论如何也不可能达到去年同期水平了，那么干脆躺倒不干，给市场造成饥饿的货物短缺状况，等到二月份就可以拼命的压货了。自然比去年同期业绩增长很多，奖金拿到后的节后市场也很难再压货了，就赶快脚底抹油溜之大吉了。以至于从2001年开始旺旺集团不得已而通过国内几大重要纸介传媒面向全国进行大量的人员招聘。但实际上收效并不理想。虽然经历了为时一年多的招聘、培训工作，但是目前还继续在旺旺集团效力的人员已是寥寥无几。因此在业界流传一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校”。旺旺集团从来都不缺人才，但就是留不住人才，经过旺旺洗礼的大量人才流向其他竞争厂家，如生产雪饼的企业福建达利、杭州小王子等等。甚至于目前在儿童食品领域异军突起的蓝猫食品的骨干力量也都曾经是在旺旺集团的销售精英。 营销队伍的不稳定更加重了旺旺销售业绩的持续衰退和费用居高不下，在此仅引用旺旺集团内部的一份资料，该文显示为配合某专案活动，由上海总部专门派员赴几省区进行为期两个月的业务人员招聘和培训活动，而两个月后的在职率平均只有80%多，最低的地区连40%的在职率都达不到。而此项招聘和培训活动所花费用平均到每名业务员身上是每人2685.5元。 旺旺对“执行力”偏执的误区 在旺旺集团的招聘活动中，一个必问的考题是当你认为上级下达的指令是错误的时候，你该怎么办？是否去按上级下达的命令去行事，成为一个人能否被最终录用的重要考核依据。 在旺旺集团内部特别强调一个执行力，对于下属而言就是不用问也不用知道为什么，只要知道绝对服从上级的命令就ok了。对此旺旺集团蔡董事长有一段“精辟”的解释：集团上下一致朝着一个方向前进，即使命令错了，前面的路走不通撞到了墙，但决策层很快会知道此路不通，会发布新的命令出来，这样可以将错误命令引发的损失降到最低。就不至于因为大家行动不统一，你住东，他往西，将一些错误的信息反馈回来，而造成决策的混乱。在此思想的指导下，对上级命令的绝对服从成为旺旺用人的重要标准。甚至在旺旺招聘销售主管的应征条件中明文标注军人优先而学历只要高中文化程度即可，旺旺对于执行力的偏执的由此可见一斑。 在旺旺这个过分强调服从而等级森严权力至上的组织结构中，惟有听命与服从，缺乏必要的上下级之间的沟通，由此而造成的信息闭塞，市场反应缓慢，决策脱离市场实际的情况已成为旺旺集团管理当中的一大弊病。决策的失误必然导致市场操作的惨败，市场的惨败反过来又加深了决策层对于下属执行不力的错误认识。 “彻底革新贯彻执行力”，这样的标语在旺旺各地的分公司中随处可见。这样反复作用的结果必然造就更多的惟命是从、唯上是从的下属。进而又导致了旺旺在用人上的“近亲繁殖”。高层喜欢使用听自己话的有“执行力”的人，如此不断的复制而导致了集团内部派系横生利益纷争不断，使原有的台湾干部和大陆干部之间的矛盾变得更加错综复杂。在原本就用人机制、干部的考核、晋级制度缺失的情况下，又参杂进浓烈的长官意志，使整个集团的业务力大大削弱。 纵观目前旺旺发展的困局，对于市场竞争的失利大都将其归咎于下属的“执行力”不够，而未从自身去寻找原因。老产品销售业绩不断在衰退，新产品缺乏准确的定位和营销策略屡屡失败。曾经风光无限的董事长也不得不在内部讲话中承认2002年是集团进入大后最失意的一年。但其最终将失利的原因归咎于人的因素，还是认为是业务体系的执行力不够造成的，同时又进一步强调加强“执行力”，这样使得整个集团在迷途之上徘徊不前。 销售目标管理缺乏合理性 在旺旺内部一切的销售活动都是以业绩增长为目标的，如此多品种，每种都要由各分公司提前预估销量，再由事业部汇总后，交给工厂进行原料采购、安排生产，最后交由供应链完成到各分公司的运输业务。但是不合理的销售目标制定为销售考核买下了严重的隐患。旺旺的目标销售核算公式如下：标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量。如a市的人均饮料消费量在全国排第一，那么旺旺的饮品事业部在制定其茶饮料的全国销售目标时就以a市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，当该部门制定旺旺汽水的销售目标时就再以a市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，如此类推。如b市的饼干人均消费量居全国首位，那么测算饼干的销售量就以b市作为标杆。全国各销售单位的预估销量与实际销量稍有偏差，整个事业部的目标就会与市场偏离许多。例如旺旺集团米果事业部2003年的销售目标为28亿人民币，然而实际仅达成14亿，但2004年该部门的目标却已经飙升到了40亿人民币，真不知道市场何以有如此之快的增长?又如何凭借固有的产能和网络来达成今年如此大的市场目标。 由此偏差而导致的货物供大于求，形成了严重的产品滞胀。各分公司预估销量的重要销售依据是，去年同期销售量，这样常常会脱离市场的实际情况。因为旺旺对销售人员的考核标准也是在去年同期基础上增加目标量后制定的。因此每个月的预估销量都会高于市场的实际销量。每当市场出现滞帐时，旺旺就只有使出各种手段进行压货，妄图通过撑大通路解决问题。而住住只能是加重市场的滞胀问题，因为这个月撑过去了而下个月的业绩目标就又来了，市场缺乏终端的疏导，不能货畅其流。只能加重消化不良的病症。压货行为严重恶化了，厂、商之间的合作关系，业绩的重压又导致了旺旺人员流失严重。为了消化库存，旺旺只好经常出台一些临时的促销政策，如经销商的进货搭赠活动。由于产品品种过于繁多，经常是这个品种刚刚进行完搭赠活动，那个品种又在进行搭赠活动。这无异于饮鸩止渴，导致旺旺产品盘价的上下波动，正常销售不能带来的合理利润，通过进货搭赠低价撺货反而可以获得，更加剧了旺旺产品市场销售的混乱。为了维护盘价的稳定，公司又要出台众多的限价政策，如进货数量限制，最低销售价格等等。旺旺产品之多，政策之多和市场之混乱，可以用一位旺旺高管的话来概括：旺旺最大的特点（优势）是任何竞争对手都学不去的，因为旺旺太乱了。使旺旺陷于打乱仗的泥潭的正是旺旺根深蒂固的自我中心、以业绩为导向，而不是以市场、以消费者为导向的错误观念。 促销手段乏力 每年高达数亿元的广告投入确实曾经使旺旺从中获益非浅，虽然从未参与过广告标王之争，但实际在上个世纪90年代旺旺高速发展时期，其每年电视广告的投放量都高达3亿元人民币。也正如许多高速膨胀的企业一样，旺旺通过其强大的广告投入量催生出一个巨大的米果蛋糕市场。 在市场竞争日益加剧，营销手段日新月异，广告花样层出不穷的今天，不难发现旺旺依然停留在惯性思维中，对于广告媒体的综合有效利用缺乏合理的投放策略，旺旺集团设有广告管理部门广宣处，但人数廖廖可数，而旺旺集团大陆事业总部是一个拥有超过6百人的庞大机构。除电视广告外，旺旺对传统的四大媒体中的报纸（招聘广告除外）、杂志、电台广告从未涉足，而对于制作精良成本低廉的户外广告、车身广告等更是从无问津。这就是为什么在旺旺每年都对广告投入重金而很少为人们所看到的缘故了。虽然从94年开始旺旺制作的电视广告不少于500条，但消费者看到的大多是内容和表现形式雷同而又缺乏创意，制作粗糙广告片，从中不难感受到一个曾经辉煌的儿童食品王国如今沉重的发展脚步。【篇三：旺旺集团在大陆的营销策略研究】 旺旺集团在大陆的营销策略研究 【摘 要】旺旺集团自1992年踏入中国大陆市场以来，秉着“缘、自信、大团结”的企业精神创造了无数的市场奇迹。旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌，牢牢的抓住了市场机遇，成功的打造了一个巨大的食品“王国”。但是到了90年代后期，本来鼎盛的食品“王国”逐渐没落，彰显着一个“日落近黄昏”的景象。本文意旨在通过对旺旺集团在大陆发展的全景式介绍，深入剖析旺旺的经营管理，重点分析其为何从一个鼎盛的食品“王国”走向了没落，最后依据这些原因揭示出对中国其他企业的启示。 5122612013006 刘翔 q82396576 【关键词】 旺旺集团成功失败启示 一、台湾旺旺的发展概况 旺旺集团历史应该从1962年5月在台湾设立的宜兰食品工业股份有限公司开始说起。1976年以前,旺旺的前身宜兰是以农产品加工外消为主, 但随着时代的变化,工人工资上涨,利润不断下降，加之农产品原料本身又有季节性问题, 外销业绩大不如前。种种原因使得股东们先后退股,最后蔡阿仁为了保住宜兰，狠下心来买下了所有的股份。后来蔡衍明便自告奋勇的挑起了父亲蔡阿仁的担子，为了重振旗鼓，蔡衍明一直在找寻新的出路，偶然间发现了生产米果食品这个商机，于是重新燃起了对宜兰未来的信心。经过将近半个世纪的努力经营，旺旺从一个小企业发展壮大成为了国际知名的企业，并且业务经营范围也由最开始的只在台湾本地区拓展到了世界多个国家和地区，成了一个地道的跨国食品企业。1 1992年，旺旺集团正式进军中国内地市场，它把内陆的第一个目标瞄准了湖南，在湖南省创办了旺旺集团在祖国大陆设立的第一家合作工厂湖南旺旺食品有限公司。没多久，旺旺食品便凭借可口味道、精美的包装受到了广大孩子们的热捧和家长的喜爱,“ 旺旺”一时成为了湖南人耳熟能详的名字, 在当时引起一阵阵旺旺的“旋风”。仅仅在一年时间里, 旺旺系列产品便创下了产值2.5亿元人民币的佳绩。旺旺在中国大陆种下第一颗种子以后，迅速发展壮大，由星星之火逐渐形成了燎原之势。目前，旺旺集团在大陆总共投资建立33个营销分公司，330个营业所。 旺旺作为一个妇孺皆知的食品品牌曾经创造了许许多多的辉煌业绩，就像第一个吃螃蟹的勇士一样，旺旺作为第一个抢占内陆食品市场的勇士取得了巨大的成功，很长一段时间内旺旺食品供不应求。随着社会的发展，食品市场逐渐“热闹”起来，在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不在，没有了当年璀璨的光环，似乎已经被淹没在众多的食品品牌中，旺旺在消费者心目中“老大”的地位被撼动了。 1 青阳.旺旺传奇j.中国乡镇企业，1996年11期 1-1 旺旺在中国主要省市设立的销售网点 二、旺旺的成功之道 (一)独特销售策略创造历史奇迹 旺旺在湖南望城的第一家厂建厂以后，蔡衍明参加了在郑州举行的糖烟酒会，会上诸多消费者对旺旺展出的食品都很感兴趣。烟酒会让蔡衍明异常的惊喜，因为在当场便得到了300货柜的米果订单，而且协议都是款到发货。于是，旺旺台湾工厂24 小时不间断的加紧制作，把米果从台湾运抵大陆，让蔡衍明没想到的是到了交货的时候对方却要求卖完之后才能付款。后来大部分的商家打起了退堂鼓，取消了订单，这无疑使旺旺陷入到了非常窘迫的局面。面对这样的困境蔡衍明本想把剩余的几十货柜食品销毁，但是又想到了旺旺食品正处于一个推广阶段，于是把这些剩下的食品免费分发到长沙市及附近各地的中小学校。令人想不到的是，这样的做法反倒打开了市场，旺旺食品突然间受到了消费者的热捧。为了能更好的配合旺旺食品以后在内陆的销售活动，旺旺采用了一套“后投产先营销”的营销策略。在投产前半年时间，旺旺投入了大量的资金率先在大陆进行了大规模的食品广告宣传活动，事实证明这样的做法是成功的。俗话说，一石激起千层浪，旺旺这种做法确实达到了这样的效果，似乎有点机缘巧合的创造一个营销史上的奇迹。 1 （二）公益活动提升企业形象 旺旺的许多做法都无不表现出了旺旺是一个富有社会责任感的企业。比如支援抗洪救灾、爱护关心1 青阳.旺旺传奇j.中国乡镇企业，1996年11期. 孤儿寡老、资助教育事业等等。为了更好的回报社会、服务大众，1997年6月旺旺集团成立了中国旺基金会，这个基金会主要从事社会福利与文教活动方面的工作。总会会址选在了上海，在中国大陆十大地区设置了分会。据资料查证，旺旺集团每年以纯利的510作为基金，在全国各地从事赈灾、济急、敬老、爱幼、扶残、医疗、助学以及文体活动的开展。 捐助的事迹包括：1998年长江大水灾，旺旺集团向灾区捐赠食品约1500万，现金约200万；1999年台北大地震，旺旺集团给地震灾民捐赠食品2000万，现金2000万，共计4000万元新台币；2002年，旺旺又通过国台办及各地台办向各地慈善机构、贫困地区、受灾地区共捐赠现金50万元，公司产品总计约1500万元；每逢敬老节或春节旺旺集团均透过当地红十字会或慈善基金会，对无依贫困老人 1予以慰问，并赠送公司产品等等。 旺旺集团用行动回馈了社会，不仅赢得了广大消费者的普遍赞誉，塑造了一个良好的企业形象，而且更进一步增加了消费者对旺旺的亲切感，旺旺的美誉度和忠诚度自然而然得到很大提升。 (三)独特企业识别系统抓住消费者的心理需求 一提到旺旺就很容易会让人联想到具有中国传统意义上的吉祥如意的含义，旺旺集团在企业名称和广告宣传方面深具中国传统色彩，迎合了中国人追求财运亨通的心理需求。“旺旺”名字的由来很具有深意，首先，旺旺的名字是从英文 one by one 译音而来的，旺旺雪饼本身就是一片一片进行制作包装的，因此旺旺希冀消费者能够一包接一包的不停地消费雪饼，取其谐音之意为“旺旺”。再者，旺旺集团希望能够在食品王国里的霸主地位永远屹立不倒，取“日日为王”之意是为“旺旺”。2 旺旺集团不仅在取名上贴合了消费者的心理需求，而且在广告语方面亦是如此，比如“吃旺旺，人旺、财旺、气旺、运道旺”这样一句广告语，表达的意思很简单，意思是只要吃旺旺就能给你带来好运。就这样一句简单的广告语把旺旺的销售带到了高潮。 (四)先入为主，引领市场 先入为主，是人们对客观世界的事物形成第一印象的基本规律。而且最初的印象一旦形成，往往会给人留下比较深刻的印象，形成一定的思维定势，这种持续效应产生的时间会比较长。比如，脑白金率先提出保健品也是礼品的概念，先入为主了，使得脑白金在很短的时间内便登上中国保健品行业“盟主”的宝座，引领我国保健品行业长达5年之久。对于任何一个品牌来说，它在营销的过程中都会尽一切可能以“领导者”的身份抢占在消费者心目中“第一”的地位。因为，人们对信息的记忆存在下意识的筛选，只有那些具有代表性的信息，如冠军、先驱者、首创者等代表“第一”的身份，才更容易被人们记忆。 这样的做法不仅能够走属于自己的个性之路，而且还能够阻止其他企业进入这个市场，真可谓一箭双雕。 旺旺起初可称得上是一个成功的企业，但是旺旺的成功很大意义上是来自于对市场的先知先觉、先入为主。旺旺发展的起初阶段，由于大众媒介尚未普及，大陆消费者接触的消费信息少之又少，并且旺旺是第一个进入这片市场，几乎没有竞争对手。高额的广告费用投入和超强电视媒体的传播力度，使得旺旺在消费者心中树立了很高的知名度，以迅雷不及掩耳之势抢占了食品行业“老大”的位置。 三、旺在大陆发展的不足之处 对旺旺有所关注的人都知道，如今的旺旺相比以前却不能同日而语。尽管旺旺在食品行业还具有很强的影响力，但是在很多方面却彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。是什么原因让阻止了旺旺前进的脚步？ 1 2 刘树华.旺旺,不变怎能一直旺eb.第一营销网，2006年6月. 青阳.旺旺传奇j.中国乡镇企业，1996年11期.（一）市场应变迟缓 批发是指向零售商、其他商人或工业、公共机构、商业用户进行销售的人或公司的活动。同时，这 些人和公司并不向最终消费者大批量出售商品。1 旺旺在进入大陆市场的时候，中国内陆的销售通路主要还是以批发零售为主，因此旺旺集团顺应了市场主渠道批发市场。那时旺旺的产品非常畅销，旺旺销售员的工作反而很轻松，主要任务就是收货款。 随着中国经济的不断发展，流通领域也发生着翻天覆地的变化，原本受企业热捧的批发市场已经逐渐萎缩。原因很简单，因为此时大量的量贩、超市、卖场成为了流通的主流渠道。面对着突然的变化，旺旺似乎还沉浸在批发市场所来带来巨大成功的惯性之中，因此并没有及时做出相应的调整。在各大商家都已经认识到谁先进入超市、大卖场，谁就有抢先一步赢得消费者选择的机会，并且大家都付诸努力在争夺超市的入场券的时候，旺旺却依然“视而不见”，仍然花大价钱继续发展批发商。原先培养起来的业务人员用惯了在批发市场上倒货、压货的手段，但是如何同大卖场进行商谈，如何推广，如何促销，如何争取陈列位置等等，很大一部分业务员却了解得很少，结果造成了总数超过百种产品的旺旺集团陷入了非常尴尬的局面，市面上只能看到二三十种的产品。致使旺旺拱手让给了竞争对手大片的市场，事实证明，这成为了旺旺发展史上一个最大的败笔。 （二）没能建立起稳定而有效的销售网络 由于旺旺在新兴起来的终端市场上缺少高瞻远瞩的目光，面对着突如其来的变化，在没能看清市场发展朝向的情况下依然死死抓住批发市场这种传统的通路渠道，并且把它当做了能够让企业起死回生的仙丹良药，拼命向本已经处在退出历史舞台的批发市场压业绩。这些销售人员面对着如此巨大的业绩压力不懂得怎样去为经销商协调、梳理下游渠道。他们似乎只关心如何将产品转移到经销商的仓库里，而很少考虑怎么样将产品从经销商的仓库转移到消费者的口袋里。 旺旺销售人员为了提升销售业绩，采取各种手段迫使经销商打款压货。例如，业务人员先告知某个产品要涨价，当经销商把款项打到了旺旺账户，就转而告知该产品要降价，迫使经销商低价抛售或向其他地区窜货，市场价格没有一定的标准。要是如果某个经销商满仓了，没有能力再压货的时候，旺旺便会毫不留情的将其在旺旺经销商名册中“除名”。面对新的经销商，便会用各种优惠政策栓住，一旦经销商陷入进来，就又会运用各种手段将其套牢。由于旺旺集团对经销商采取的是“先款后货”的方式，因此面对经销商冲着旺旺这个品牌，更是没有把部分经销商放在眼里，旺旺对与经销商的合作当中缺少双赢意识是屡见不鲜，就连双方订立的合同都是非常不合理的。 2 很明显，旺旺产生了店大欺客的心理。总体来说，在与经销商合作的过程中，旺旺集团只注重眼前的利益，没能用长远的目光看到未来的发展，因此导致了旺旺虽然在市场打拼了几十年，依然没能建立一个稳定而有效的销售网络。 （三）极不稳定的销售团队 在业内盛传这样一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校”。 这句话蕴含着褒义的成分，相反也无不是对旺旺的批评，因为黄埔军校是培育军事人才的地方，但是学生毕业后便会离开。旺旺面临的事实也却是如此，不是说旺旺缺少人才，而是留不住人才。 旺旺销售员的入门门槛虽然不高，但是对人员的考核却是相当的严格。初入旺旺集团可以学到很多东西，因为其培训课程相对较多，可以说这是旺旺的一个优势所在。经历一系列的培训和考核后，还能继续在旺旺集团效力的人员所剩无几。经过旺旺洗礼的人才在从事一段时间的工作之后也会不断流向其他竞争厂家。一部分人是因为业绩压力大、月薪低、考核制度不合理等，除了这些还有很大一部分原因是因为旺旺是一个过分强调服从、等级森严、权力至上的组织结构，作为业务员惟有听命与服从，这样1 2 33（美）斯特恩，(美)安瑟理，（美库格伦）.市场营销渠道m.北京：清华大学出版社，2001，57. 曾朝晖, 刘树华.旺旺,不变怎能一直旺j. 中国工业报, 2006. 曾朝晖, 刘树华.旺旺,不变怎能一直旺j. 中国工业报, 2006.的工作环境很大程度限制了旺旺业务员能力的发挥，无法实现自身真实价值。以上的原因导致了旺旺业务员产生了跳槽的心理，人才流失相当严重。 （四）乏力的促销手段 旺旺算得上一个成功的企业，但是不能算是一个营销成功的企业。旺旺的广告费用投入，每年都达到了