工程成本控制措施及管理

一 成本节约措施 一 确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键 科学合 理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标 要根据具 体情况确定科学合理的目标 在执行过程中更要及时对目标与实际 情况进行对照 调整 确保目标的最终实现 二 生产要素的控制 生产要素是构成项目成本最重要的因素 首先是要加强对人工 费的管理 控制好人工费 对成本控制能起到重要作用 对于通过招 标确定的劳务价格 一定要按照招标价格进行结算 严格控制数量 对于不好进行招标 以零用工方式结算的项目 要严格零用工的签 认手续 界定零用工的签认权限 主任经济师要进行审核 把关 其次是对材料费的控制 材料费在工程造价中约占 70 左右 是成本 能否得到有效控制的重点 应该从以下几个方面进行控制 1 对项目部上报的施工计划进行审核 并要求按照关键时间 节点组织施工 在保证质量和安全的前提下 合理缩短工期 减少 不必要的费用支出 2 正确合理的指导施工 且要求项目部施工流程合理化 加 强质量管理 减少不必要的返工 主要有钢筋搭接 挖士方式 马 镫筋 钢筋定尺和模板等等 3 要求项目部合理安排现场施工 提高劳动效率和机械 材 料利用率 不费料 不失窃材料 及时回材料 合理堆放材料 减 少搬运距离 4 项目部因根据天气情况和施工需要 抢雨隙 赶晴天 采 取措施合理安排使得雨期不停工 提高工程进度 降低费用支出 三 把好图纸会审关 通常 图纸会审是由建设方 施工方 监理方和设计方一起参 与的 主要是核对图纸中存在的疏漏 矛盾 错误和笔误等 在此 基础上出正式文件 在结算时作为设计变更的一一部分 图纸会审属 于事前控制 对造价人员来说相当重要 它在控制工程 1 成本方面 要比限额设计来的更实际些 通过图纸会审 可以及时发现和修正 审图时未发现的错误 提高预算的正确性 同时 通过图纸会审时的 问题提出和讨论 可以真实的了解监理方和施工方的技术水平 对 施工方提出的设计变更建议 要慎重对待 这主要是因为施工往往 会从方便施工的角度来对施工工艺提出建议和变更要求 但这些变 更有可能会增加建设方的费用 因此 工程建设方的造价人员必须 对工艺变更对公司控制造价是否有益进行判断 以免给公司带来损 失 六 加强对施工期间易增加造价部分的控制 施工过程中的现场签证 经济洽商 施工索赔 工程变更等都 可能会引起施工期间造价增加 作为施工期间的 项经常性工作 许 多工程的现场签证是不够严格的 这种状况会给工程结算造成很大 的困难 给工程建设方造成经济损失 因此 必须要加强现场签证 管理 严格执行工程签证和技术签证相结合的制度 在现场进行签 证时 造价人员能随叫随签 对变更签证发生费用的原因和责任进 行仔细分析 并保证工程签证单上签写的所有文字的清晰度 保证签 证内容与实际相符 对与工程的变更部分应先进行定价和计量 不给 结算带来麻烦 一 事前计划准备 在项目开工前 项目经理部应做好前期准备工作 选定先进的施 工方案 选好合理的材料商和供应商 制定每期的项目成本计划 做到 心中有数 1 制定先进可行的施工方案 拟定技术员组织措施 施工方案主要包括四个内容 施工方法的确定 施工机器 工 具的选择 施工顺序的安排和流水施工的组织 施工方案的不同 工 期就会不同 所需机器 工具也不同 2 组织签订合理的分包合同与材料合同 分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式 由公司经理 组织经营 工程 材料和财务部门有关人员与项目经理一道 同分 包商就合同价格和合同条款进行协商讨论 经过双方反复磋商 最后 由公司经理签订正式分包合同和材料合同 招标投标工作应本着公 平公正的原则进行 招标书要求密封 评标工作由招标领导小组全体 成员参加 不搞一人说了算 并且必须有层层审批手续 同时 还应 建立分包商和材料商的档案 以选择最合理的分包商与材料商 从而 达到控制支出的目的 3 做好项目成本计划 成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动 是项目管 理系统运行的基础和先决条件 是根据内部承包合同确定的目标成本 公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况 按施工进度计 划 确定每个项目月 季成本计划和项目总成本计划 计算出保本点 和目标利润 作为控制施工过程生产成本的依据 使项目经理部人员 及施工人员无论在工程进行到何种进度 都能事前清楚知道自己的目 标成本 以便采取相应手段控制成本 二 事中实施控制 在项目施工过程中 按照所选的技术方案 严格按照成本计划 进行实施和控制 包括对生产资料费的控制 人工消耗的控制和现场 管理费用等内容 1 降低材料成本 1 推行三级收料及限额领料 在工程建设中 材料成本占整个工程成本的比重最大 般可 达 70 左右 而且有较大的节约潜力 往往在其他成本出现亏损时 要靠材料成本的节约来弥补 因此 材料成本的节约 也是降低工程 成本的关键 对施工主要材料实行限额发料 按理论用量加合理损耗 的办法与施工作业队结算 节约时给予奖励 超出时由施工作业队自 行承担 从施工作业队结算金额中扣除 这样施工作业队将会更合理 的使用材料 减少了浪费损失 推行限额发料 首先要合理确定应发数量 这种数量的确定可以 是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准 也可以是施工作业与 项目定额员共同测算并经双方确认的数据 总之 要经过双方的确 认 其次是要推行三级收料 三级收料是限额发料的一个重要环节 是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程 所谓三级 收料 就是首先由收料员清点数量 记录签字 其次是材料部广的收 料员清点数量 验收登记 再由施工作业队清点并确认 如发现数量不 足或过剩时 由材料部门 解决 应发数量及实发数量确定后 施工作 业队施工完毕 对其实际使用数量再次确认后 即可实行奖罚兑现 通过限额发料 三级收料的办法不仅控制了收发料中的 缺斤 短两 的现象 而且使材料得到更合理有效的利用 2 组织材料合理进出场 一个项目往往有上百种材料 所以合理安排材料进出场的时间 特别重要 首先应当根据定额和施工进度编制材料计划 并确定好材 料的进出场时间 因为如果进场太早 就会早付款给材料商 增加公 司贷款利息 还可能增加二次搬运费 有些易受潮的材料更可能堆放 太久导致不能使用 需重新订货 增加成本 若材料进场太晚 不但影 响进度 还可能造成误期罚款或增加赶工费 其次应把好材料领用关 和投料关 降低材料损耗率 材料的损耗由于品种 数量 铺设的位 置不同 其损耗也不一样 为了降低损耗 项目经理应组织工程师和 造价工程师 根据现场实际情况与分包商确定一一个合理损耗率 由 其包干使用 节约双方分成 超额扣工程款 这样让每 个分包商或 施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩 降低整个工程的材料成 本 2 节约现场管理费 施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容 此 两项费用的收益是根据项目施 工任务而核定的 但是 它的支出却 并不与项目工程量的大小成正比变化 它的支出主要由项目部自己来 支配 建筑工程生产工期长 少则几个月 多者一 两年 其临时设 施的支出是一一个不小的数字 一般来说应本着经济适用的原则布 置 同时应该是易于拆迁的临时建筑 最好是可以周转使用的成品或 半成品 对于现场经费的管理 应抓好如下工作 一是人员的精简 二 是工程程序及工程质量的管理 一项工程 在具体实施中往往受时间 条件的限制而不能按期顺利进行 这就要求合理调度 循序渐进 三是 建立 QC 小组 促进管理水平不断提高 减少管理费用支出 三 事后分析总结 事后分析是下一一个循环周期事前科学预测的开始 是成本控 制工作的继续 在坚持每月每季度综合分析的基础上 采取回头看的 方法 及时检查 分析 修正 补充 以达到控制成本和提高效益的 目标 1 根据项目部制定的考核制度 对成本管理责任部室 相关部 室 责任人员 相关人员及施工作业队进行考核 考核的重点是完成工作量 材 料 人工费及机械使用费四大指标 根据考核结果决定奖罚和任免 体现奖优罚劣的原则 2 及时进行竣工总成本结算 工程完工后 项目经理部将转向新的项目 应组织有关人员及时清 理现场的剩余材料和机械 辞退不需要的人员 支付应付的费用 以防 止工程竣工后 继续发生包括管理费在内的各种费用 同时由于参加 施工人员的调离 各种成本资料容易丢失 因此 应根据施工过程中的 成本核算情况 做好竣工总成本的结算 并根据其结果 评价项目的成 本管理工作 总结其得与失 及时对项目经理及有关人员进行奖罚 2 成本管理 可以由项目经理首先与上级领导签订责任书 明确 自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任 在明确责任的同时要确定责任成本 责任成本是指按照责 任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本 在责 任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比 扣除项目经理奖金 如果成本损耗低于成本预测计划即工 程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金 在项目部内部层层分解责任 层层分解责任成本 层层签订责任书 明确好项目部内各个成员的责任 谁负 责 谁负担 提高项目部内成员的责任意识 可将责任书 上墙 时刻提醒项目部内成员 具体考核措施 可以在项目部内部成立一个考核小 组在每道工序完成后 根据项目部内成员责任成本完成情 况 进行商议考核 在各自责任成本范围内 成本节约了 则所节约成本的 2 作为奖金奖励给相关人员 如果成本超 耗且是人为超耗则按超耗成本的 1 扣除奖金 强抓材料管理和使用 在施工全过程中 材料费占施工总成本的 60 左右 施 工单位要想控制施工总成本 在材料管理和使用上应引起 高度重视 加强管理 减少施工过程中不必要的经济损耗 现在大部分单位采用的是材料采买权归职能部门所有 这 种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担 但为了更好的发挥职能部门的作用 使工程在低成本投入 的情况下顺利完工 建议在项目部工程承包制中 材料采 购部门及现场相关人员应做到以下几点 做好材料采购前的基础工作 工程开工前 工长必 须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析 根据工程 测定材料实际数量 提出材料申请计划 申请计划应做到 准确无误 在材料采购前 材料采购部门应建立询价小组 小组对市场价格进行调查 材料采购人员所采购材料的价 格不得突破询价小组的价格 可以定期召开例会 在例会 上由询价小组汇报材料的询价情况 对于砖砌体 砂石料 分别汇报不同厂家的价格和质量 列举出选材使用理由 同时公开厂家的联系方式 以增大监督力度 提高透明度 保证做到 货比三家 优质低价购料 材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工 现场应 各分项工程都要控制住材料的使用 物资消耗 特别是砖砌体 砂石料严格按定额供应 实行限额领料 在材料领取 入库出库 投料 用料 补料 退料和废料 回收等环节上尤其引起重视 严格管理 对于材料操作消 耗特别大的工序 由项目经理部直接承包 具体施工过程 中可以按照不同的施工工序 将整个施工过程划分为几个 阶段 在工序开始前由工长 材料员分配大型材料使用数 量 工序施工过程中如发现材料数量不够 由材料员报请 项目经理领料 并说明材料使用数量不够的原因 每一阶 段工程完工后 由材料员清点 汇报材料使用和剩余情况 材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩 也可在项目经理部实行材料包干使用 节约有奖 超耗 则罚的制度 及时发现和解决材料不节约 出入库不计 量 生产中超额用料和废品率高等问题 实行特殊材料以 旧换新 领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因 材料报废须及时提交报废原因 以上所提到的提交的各种 申请及汇报材料无须大篇幅编写 简单说明原因即可 但 必须提交 以便有据可循 作为以后奖惩的依据 除此种材料采买权归职能部门所有的管理机制外 也可 尝试使用材料采买权归项目部所有 项目经理部工程承包 制中在保证工程进度和工程质量的前提下 由项目经理部 自行选择使用某个厂家的材料 运用此种机制如果成本降 低 则将所降低成本的 50 奖励给项目部 实行此种运行机 制可使项目部具有相对独立性 可以自主选择管理方式 竞争机制 增强项目部内相关人员的责任意识 材料供给 上也增强了及时性 使得材料供给能够更好的满足工程要 求 在一定程度上加快了施工进度 人力资源的管理成 本控制中 人工成本的控制也是很重要的一个方面 现在 大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题 施工工 地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配 偷懒 或窝工等情况 针对这一现象 在项目经理部工程承包制 中 为了减少人力资源消耗加快施工进度 应该做到 在施工开始前 不仅要排施工进度计划 也应该据 施工进度计划排出每道工序民工用工计划 根据用工计划 算民工费 在开工前与民工负责人商议此份用工计划 做 到民工负责人心中有数 项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用 成本目标 并提交上级领导审查 施工单位据民工使用成 本目标向项目部通告人工费拨款计划 在工程开工后 要严格控制定员 劳动定额 出勤率 加班加点等问题 及时发现和解决人员安排不合理 派工 不恰当 时紧时松 窝工 停工等问题 在工程施工中 应该增加每天早晨由工长派工这个环节 早晨由工长指定 上岗民工数 指定的人数应与用工计划基本吻合 一天中 视具体情况增加民工上岗 这样就可以在一定程度上避免 民工闲滞情况出现 降低人工成本 在施工过程中 应增强民工负责人的责任意识 遇 调配民工 追究责任等问题 直接与民工负责人交涉 也 可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等 明 确责任 这样同样可以达到避免生产时紧时松 窝工 停 工等问题 降低人工成本的目的 可采用各项施工工序民 工承包施工的方法 在保证施工质量 施工进度的前提下 针对不同的施工工序定工期 定质量 定人工量 由民工 分段承包施工 这样在一定程度上避免了施工管理中的许 多麻烦 减轻了项目经理 工长的工作量 同样达到了降 低人工成本的目的 具体的民工费考核标准 先采取以上 的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本 和合同成本分析其中的浮动额 根据不同结构形式桥梁的 不同施工情况 分析民工费在工程总造价中所占的比率 按工程总造价的百分比对民工费予以支付 除民工管理问 题外 项目部内部人员也应该合理配置 加强管理 项目 经理部工程承包制中 在项目经理向上级领导提交项目承 包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划 在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行 安排项目部成员构成 特殊岗位必须有专人负责 其他岗 位如果条件允许可以实行一人多岗 或不设专人长期留守 工地负责 项目部内可引进竞争机制 各岗位负责人定期 写工作总结上交项目经理 项目经理根据工作表现 每个 月评选出优秀员工并给予一定的奖励 从而在工作中更好 的协作 配合 高质量 高效率的完成工作 以上是从提高全员经济意识 材料使用和管理 人力 资源管理三个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场 成本管理 除此之外还有几个建议 施工前 做好项目成本预测和计划 成本控制目标层层分解 并与经济利益挂钩 以强 化全员经济意识 达到降低成本提高经济效益的目的 定期召开经济活动分析会 主要分析内容为 现场已完工程量 监理已签字工 程量 人工消耗及费用 未来一周的每日用工计划 材料消耗 运输费用 周转材料 修旧利废 材料节超情 况及原因 未来一周材料需用种类及数量 机械费用发 生额 维修折旧及租赁费用 未来一周机械需用种类及数 量 对工段成本节超给予奖惩 对项目部费用控制提 出整改措施 3 工程结算工作安排 工程竣工结算是投标 中标到施工 竣工及交付使用全过程中重 中之重的工作环节 施工单位按照合同规定的内容完成全部所承包 的工程项目后 通过五方验收质量合格交付使用后 施工单位向建 设单位进行的最后工程竣工工程价款的结算工作 竣工结算往往是 按照工程实际发生的工程量与相应定额及估价表完成的 一 工程结算的编制 1 工程结算编制首先要求商务人员在经济技术资料的基础上认真仔 细的计算工程量 对于总价包干的工程应当仔细对比原包死价所包 括的内容 然后计算由于变更 增加工程量 施工措施不同增加或 减少的工程量及造价 2 无论合同约定是哪种方式 商务人员都应当按照自行计算的工程 量编制出一份准确的工程结算书 作为工程结算的保底值 本数值 注意保密并在施工过程中遇到问题及时提出来 3 对于不能确定申报金额的结算值 如可能存在的争议部分 未签 证部分 总包服务费 未确定的材料价格等商务人员应当列出明细 注明造价 会同项目经理 相应管理部门人员进行研究确定结算申 报值 4 在确定结算保底值和不确定数值后 商务人员应当组织项目经理 及专业负责人进行研究包括业主性质 监理单位是否审核 审核单 位状况 是否复审等情况 对于已经确定审核单位的工程 必要时 与审核单位领导或相关人员进行沟通 对结算最终申报值作出最终 决定 确定申报总值 研究结算期望值 5 对于条件允许的工程 如平米包干 包清工工程等 应当由商务 人员牵头对整个工程的成本进行测算 确定工程的实际发生成本 该成本应当包括发生在该工程上所有的成本 以此作为结算编制的 最低保底值 二 工程结算的申报 1 工程结算的申报应当按照施工合同约定时间内完成 逾期确实完 不成的应当给业主说明原因 如签证不及时 批价不全等原因 2 工程结算申报时应当根据业主要求是否报相应的结算资料 如变 更签证 材料批价单 工程量计算底稿等 对于没有明确要求提供 的 尽量不要提供 对要求提供的 必须仔细核对后方可提供 对 于没有办理完成的结算资料应当在提供时注明清楚 3 结算书及结算资料申报时必须要求业主签收 签收手续按照公司 制订的表格格式 对于业主拒不签收的 应当晓之以理 动之以情 再不签收的 应当采取快递或公证送达的方式进行 但要与业主人 员进行沟通解释 4 结算书申报后 应当明确分工 对工程结算进行跟踪 一般项目 经理跟踪业主单位 监理单位 商务人员跟踪审核单位 分公司职 能部门负责全面指导 为结算提供外围服务 如对接审核单位高层 政府相关部门等 5 编制结算书时 如果在施工期间发生了不可抗力的因素 因视具 体情形适当提出补偿 另外 应注意施工过程中出现的新工艺 新材料的处理方法 如 使用铝模施工工艺 这就需要我