工程成本管理制度

1 工程成本管理制度工程成本管理制度 实施细则指导意见实施细则指导意见 讨论稿 讨论稿 目录 1 工程成本管理目标工程成本管理目标 规范成本控制流程 提高成本控制效率 2 适用范围和管理内容适用范围和管理内容 本细则适用于集团公司和集团下属公司开发项目的成本管理 即招 标活动的管理 合同的管理 目标成本的设定及调整 动态成本的 管理控制 设计变更和现场签证的管理 结算管理 成本管理资料 的备案 项目后评估 成本部分 3 目标成本和动态成本目标成本和动态成本 3 1 组织机制 项目公司 成立成本管理小组 成本管理小组由项目公司合约部 工程部 设计部 财务部等相关部门抽调人员组成 项目公司领导 全权负责 集团公司技术管理中心 负责审核各项目的目标成本和动态成本 集团领导 负责审批各项目的目标成本和动态成本 3 2 目标成本 3 2 1 工作流程 工作阶段工作分项计划内容负责人 工程准备阶段可行性研究阶段估算 项目公司合约部制定 2 方案设计阶段估算调整 扩初阶段概算 目标成本初稿 成本管理小组流转 项目公司领导审核 施工图设计阶段预算 目标成本正稿 项目公司成本管理小 组 施工准备阶段 目标成本审批集团和董事会审批 集团技术管理中心和 集团领导 3 2 2 目标成本的内容 工程目标成本包括 土地及开发费用 前期费用 建安工程费用 配套费用 不可预计费五个内容 3 2 3 目标成本审批表 详见附件 3 2 4 目标成本的调整 目标成本的调整 单项超过 5 和整体超过 3 需报董事会审批 3 3 动态成本 3 3 1 工作流程 工作阶段工作分项计划内容负责人 合同和设计变更 现场签 证发生的费用填报到动态 成本季报中 项目公司合约部填报 项目公司领导审核总包和各分包合同 设计变更 现场签证填报数据和目标成本数据 进行对比分析 项目公司成本管理小 组 施工阶段 动态成本季报审核集团和董事会审核 集团技术管理中心和 集团领导 3 3 2 动态成本季报内容 动态成本季报包括 土地及开发费用 前期费用 建安工程费用 配套费用 不可预计费五个内容 3 3 3 动态成本季报表 详见附件 4 招标活动管理招标活动管理 4 1 组织机制 3 项目公司 成立招标小组 招标小组由项目公司合约部 工程部 设计部 财务部等相关部门抽调人员组成 合约部负责招标小组日 常管理工作 集团公司技术管理中心 负责审核项目公司开发项目的总包招标文 件 负责收取项目公司提交招标文件的备案资料 集团领导 负责审批项目公司开发项目的总包招标文件 4 2 工作流程 工作阶段工作分项计划内容负责人 设计 勘察招标设计 勘察招标书 工程准备阶段 招标代理机构的选定 总包单位招标 总包招标文件 技 术标 商务标 施工准备阶段 工程监理招标 工程监理招标文件 技术标 商务标 施工阶段专业分包邀请招标 专业分包招标文件 技术标 商务标 项目公司招标小组 具体工作由合约部负 责 招标文件资料备案 金额在 万以上的招标 文件资料提交集团公司 备案 招标 投标文件资 料 合约部 集团技术管 理中心 备注 招标文件需要在招标小组内流转审批 4 3 公开招标 在评标前 项目公司招标小组应对投标文件进行内部讨论评选 统 一意见后选派一名代表在正式评选中进行投票 4 4 总包招标文件 4 4 1 审批表 详见附表 4 5 内部邀请招标 4 4 5 1 邀请招标的流程 提出招标需求 招标文件准备 招标信息发布 投标单位报名 投 标单位资格预审 投标单位须在三家以上 确认投标单位 确定 评标原则 发放招标文件 分技术标与商务标 投标 开标 回 标分析 询标 评标 确定中标单位 4 5 2 评标办法 技术标和商务标要分别评选 评标办法可以采用百分制打分法 两者可以分配不同权数 一般技术标为 0 3 左右 商务标为 0 7 左右 视工程的具体情况 评标小组可以讨论确定 技术标的评选 可以委托相关专业工程的设计或者专家进行评选 专家在评选后应撰写评标意见 并打分 商务标的评选准则 投标价 施工方案 施工组织措施 工期 付款条件 其他优惠条件 建设单位其他考虑因素 5 合同管理合同管理 5 1 组织机制 项目公司 成立成本管理小组负责合同的拟订 流转 审批 集团公司技术管理中心 负责收取项目公司提交合同文件的备案资 料 5 2 工作流程 工作阶段工作分项计划内容负责人 发出中标通知书中标通知书招标小组 拟定合同 草稿 经办部门拟定合同草案合同草案合同经办部门 经办人 5 合同经办人填写 合同会签单 部门负责人签字后开始流转 合同经办部门 经办人 合同价款 变更 索赔 结算方式 付款方式等内容的审核 合约部 工程设计合同收费标准 服务范围 付款方式等审核 设计部门 合同范围 工期 技术标准等内容工程部 合同内容 形式 文字表述合法性 以及争议解决的方式等 法务部门 合同流转 和会签 付款方式 履约收支 保证金等内 容 合同草稿及附件 合同流转单 财务部门 合同文本及时提供给对方单位 对方单位 合同经办人 联系 合同修改 综合各方意见进行修改 部门负责 人审核 对方修改后的合 同文本 合同经办部门 经办人 会签后的 合同会签单 及修改后 的合同和附件 报项目公司领导审 批 合同会签单 合同和附件 合同经办人 项目公司 领导 项目公司领导在会签单上签字后 做正式合同并先提交给对方单位签 字 正式合同 对方单位 合同经办人 联系 合同审批 盖章 对方单位签字后 提交行政部门签 字盖章 合同会签单 正式合同和附件 合同经办人 行政部门 合同备案金额在 万以上的合同提交集团公 司备案 正式合同和附件 合约部 集团技术管理 中心 5 3 设计变更和现场签证 5 3 1 工作流程 遵守集团 管理手册 制定的管理流程 5 3 2 设计变更和现场签证汇总季报 详见附表 5 4 零星采购 5 4 1 工作流程 工作阶段工作分项计划内容负责人 编制采购 计划 工程部和设计部提出采购的技术要 求 采购计划工程部 技术部 材料供应 单位报价 合约部选择有资格的供应商 至少 三家 报价 合约部 6 与符合要求的供应商进行谈判合约部 对各家供应商的报价和产品进行评 选 招标小组 合约部负责 具体工作 评选供应 商 确定供应商 向项目公司领导进行 报批 招标小组 商谈合同参照合同管理工作流程 6 结算管理结算管理 6 1 组织机制 项目公司 成立成本管理小组负责结算工作的进行 合约部负责日 常管理工作 集团审计法务中心 负责会审项目公司总包工程的竣工结算和合同 金额在 500 万以上分包工程的竣工结算 集团技术管理中心 负责收取项目公司提交结算文件资料的备案 集团公司领导 负责审批项目公司竣工结算报告 6 2 结算管理的流程 遵守集团 管理手册 制定的管理流程 6 3 竣工资料的要求 6 3 1 需要提交集团公司的竣工资料 工程合同文件 工程竣工图纸 设计院图纸电子文档 施工组织设计 设计变更和现场签证资料 甲供料和甲定料单价清单 设备及主要材料的质保书和合格证 7 投标文件和招标文件及有关资料 设计交底会议纪要和施工现场例会会议纪要 施工单位的结算书 包含电子文档和钢筋翻样单 审价单位的结算初稿 已付工程款总额证明 竣工验收报告 6 3 2 对竣工资料的一些要求 要求竣工图能真实反映现场的实际情况 隐蔽项目 竣工图除监 理总监签字外 须由甲方代表确认 如变更超过原设计的一定比 例 宜从新画竣工图 并请设计签字认可 设计变更单和签证须有甲方代表签字确认 并要求编号和装订成 册 在提交集团资料前 项目部有关成员需对现场的设备和主要材料 与质保书 合格证进行核对 并签字确认 6 3 3 工程结算备案表 详见附表 6 4 工程竣工结算上报单 详见附表 6 5 竣工结算争议的处理 建设单位可委托投资监理单位 编审工程竣工结算 出具的竣工 结算报告经建设单位 施工单位和投资监理单位三方签字后生效 如当事人一方对工程结算中有异议的 双方可按合同中约定的争 议或纠纷解决程序办理 由此产生的费用 由双方