第二章企业战略管理.ppt

本章的主题是 战略的概念和层次企业内外部环境分析选择各种不同类型的企业战略战略制订与战略实施之间的关系 第二章战略管理 战略管理案例 巨人集团 背景资料 视频 人物史玉柱史玉柱 1962年生 安徽怀远人 1984年本科毕业于浙江大学数学系 1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系 随即下海创业 1989年 推出桌面中文电脑软件M 6401 4个月后营业收入即超过100万元 随后推出M 6402汉卡 1991年 巨人公司成立 推出M 6403 实现利润3500万元 38层的巨人大厦设计方案出台 后因头脑发热一改再改 从38层蹿至70层 号称当时中国第一高楼 所需资金超过10亿元 史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款 集资超过1亿元 1993年 巨人推出M 6405 中文笔记本电脑 中文手写电脑等多种产品 其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3 6亿元 巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业 史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子 1994年初 巨人大厦动土 计划3年完工 史玉柱当选中国十大改革风云人物 1995年 巨人推出12种保健品 投放广告1个亿 史玉柱被 福布斯 列为大陆富豪第8位 1996年巨人大厦资金告急 史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦 保健品业务因资金 抽血 过量 再加上管理不善 迅速盛极而衰 巨人集团危机四伏 1997年初巨人大厦未按期完工 国内购楼花者天天上门要求退款 媒体 地毯式 报道巨人财务危机 不久 只建至地面三层的巨人大厦停工 巨人集团名存实亡 但一直未破产 2000年 史玉柱 从人间蒸发 两年后 又在媒体露面 据其介绍 他和原班底人马在上海及江浙创业 试图东山再起 做的是 脑白金 业务 据说还不错 他一再表示 老百姓的钱 我一定要还 2001年1月 上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债 同时 新巨人在上海注册成立 第一节战略管理概述 一 战略的概念 企业战略是以企业未来为基点 为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略 第一 企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点 第二 战略应为企业确定一个长期的一致的目标 第三 企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定的 它应能适应环境变化所带来的挑战 同时也能利用环境变化所带来的机遇 第四 战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势 二 战略的构成要素 一般认为 企业战略主要包括以下4个要素 一 经营范围指国家允许企业法人生产和经营的商品类别 品种及服务项目 反映企业法人业务活动的内容和生产经营方向 是企业法人业务活动范围的法律界限 体现企业法人民事权利能力和行为能力的核心内容 分为 销售型 服务型 生产加工型企业经营范围 doc 二 资源配置企业战略期所从事的经营领域 对其掌握的各种经济资源在质和量的分配 三 竞争优势与竞争对手相比所具有的优势特征和条件 如 拥有的资源在数量上和质量上的优势 四 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 也就是说 1 1 2 的效果 协同作用是可以直接看到的 如农场将不便运输的家产品剩余物用于饲养家畜 再将家畜生产的有机肥用于农作物的生产 这样农场同时经营农作物生产和家畜饲养两个业务 这比将两个业务分开所产生的效果要更好一些 这就是协同作用 三 战略的特点 一 全局性 二 指导性 三 长远性 四 竞争性 五 稳定性 六 风险性 四 战略的层次 图6 l企业战的层次 战略内容 企业总体战略 应该做什么业务和怎样去发展这些业务 企业整体战略总纲 是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领 经营领域战略 怎样在特定的产品 市场上实现可持续的竞争优势 在公司战略领导下 经营管理某一特定的战略经营单位的战略计划 是低一层次的战略 经营领域职能战略 怎样具体操作实施上述两层战略 以有效实现战略意图 是为贯彻和实施公司战略 事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略 五 企业战略管理过程 一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段 即 战略分析阶段 战略选择及评价阶段 战略实施及控制阶段 第二节战略环境分析 企业的环境可分为四个层次 即宏观环境 行业环境 竞争环境以及内部环境 前三种环境也可统称为企业外部环境 一 宏观环境分析 第二节战略环境分析 宏观环境分析因素 2 SWOT分析法 战略应最大限度地利用环境机会和内部优势 同时使企业的劣势和威胁降低至最低限度 S Strength 优势W Weakness 劣势O Opportunity 机会T Threat 威胁 行业结构模型 五力分析法 二 行业环境分析 三 竞争对手分析 竞争对手的长远目标 竞争对手的现行战略 竞争对手的假设 竞争对手的能力 四 内部环境分析 一 资源 资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素 如资本 设备 员工的技能 专利 财务状况以及经理人的才能 这些都可以被看成资源 二 能力 能力来源于资源的有效整合 同时它也是企业核心竞争力的来源 价值链是企业用于分析企业能力的有效工具 波特提出的价值链分析法 第三节战略选择与评价 从公司成长战略所要解决的确定企业的经营范围 即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发 我们可以把公司成长战略分成两类 多元化战略与专业化战略 一 公司战略选择 成长战略 稳定战略 紧缩战略 一 多元化战略 多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营 企业出于分散经营风险 逃避业务萎缩 提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略 多元化战略的利弊分析 多元化战略可以分散企业的业务 从而降低市场风险 同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势 但过分多元化将会使企业经营战线过长 使企业面临更大的管理失控的风险 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略 二 专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源 但也面临着该专业市场变化 市场需求萎缩的市场风险 成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低 二 经营战略 差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务 一 成本领先战略 美国西南航空公司 二 差异化战略 三 集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域上的市场 在确定企业竞争战略时 都是根据企业内外环境条件在差异化 低成本竞争战略中选择了一个 从而确定具体目标 并采取相应措施而取得成功的 一般企业为了在竞争中取胜 并不是同时追求两个目标 而是选定一种战略 重点突破 以取得竞争中的绝对优势 三 一般竞争战略的选择 一 选择竞争战略 三 一般竞争战略的选择 外部环境经济高速发展与经济落后 二 选择企业基本战略应考虑的问题 自身实力以自身的生产能力与营销能力选择经营战略 产品种类客户对不同类产品的价格 质量 服务等的敏感度不同 产品周期投入期 成熟期与衰退期 职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略 在既定的战略条件之下 职能部门根据职能战略采取行动 集中各部门的潜能 支持和改进企业战略的实施 保证企业战略目标的实现 三 职能战略 公司战略 经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分 它们之间相互联系 相互配合 每一层次的战略构成下一层次的战略环境 同时 低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持 第四节战略实施与控制 一 战略实施 一 战略制定与战略实施 企业战略的制定 二 战略实施方法的评价 对一个战略实施方法的评价 主要考虑到3个因素 逻辑性 可行性 应变性 三 战略实施的各个阶段 战略发动阶段 战略实施计划阶段 战略实施阶段 战略的控制与评估阶段 一 控制类型及控制过程 在企业中有三种类型的控制 即战略控制 战术控制和作业控制 战略控制涉及在与环境的关系方面 企业基本的战略方向或态势 与此相对照的是 战术控制基本涉及战略计划的实施和执行 作业控制涉及短期的企业活动 二 控制过程的三要素 二 战略控制 战略控制过程有三项基本要素 确定评价标准 评价工作成绩 反馈 管理情景 欧洲迪斯尼乐园 欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了 一开放就遭遇巨大的挑战 当时欧洲正值严重的经济衰退 人们都在节约开支 迪斯尼乐园以明显高于在美国的价格 即按42 25美元一张门票收费 其宾馆也按一晚340美元的价格收费 其已高于巴黎最高档宾馆的价格 欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯 而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒 迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多 而实际情况则恰恰相反 致使周一游客多而服务人员少 周五游客少而服务人员多 工作混乱 他们听说欧洲人不吃早餐 就设计了很小的餐馆规模 结果 在只有350个座位的餐馆里 却要提供2500份早