企业技术人员人事管理工具箱

企业技术人员人事管理工具箱 技术人员管理的难点问题 绩效考核 薪酬福利 风险防范 职业规划 技术人员绩效考核方案技术人员绩效考核方案 撰写技术人员职位说明书撰写技术人员职位说明书 电子行业电子行业 PE PE 工程师月度绩效考核表工程师月度绩效考核表 ITIT 行业行业 研发部经理年度绩效考核量表研发部经理年度绩效考核量表 技术人员的宽带薪酬技术人员的宽带薪酬 制度 步骤制度 步骤 技术人员薪酬构成技术人员薪酬构成 某服装公司双重阶梯某服装公司双重阶梯 的职业生涯路径方案的职业生涯路径方案 技术人员的职业发展技术人员的职业发展 的六大类路径的六大类路径 某工程公司保密制度某工程公司保密制度保密协议 附竞业限制条款 保密协议 附竞业限制条款 为了您更好地了解企业技术人员的特点 分享其他企业的成功经验 选择适合的人事管理方案 您可以根据公司目前在技术人员管理方面的困惑或难点进行选择查看 当您可以根据公司目前在技术人员管理方面的困惑或难点进行选择查看 当您按住您按住 CtrlCtrl 单击 单击每项每项 工作的名称时可以直接跳转到对应的含有工具和使用说明的详述页 工作的名称时可以直接跳转到对应的含有工具和使用说明的详述页 如您希望就该问题进一步与专家交流或求助 请填写 企业人事诊断问卷 发送至 HR 点击点击这里这里 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 技术人员的主要特点技术人员的主要特点 思维偏重于创造性思维而不是执行性 流程性性思维 反感企业太多烦冗的规定 独立开展的工作较多 视野较窄 一般不关心自己以外的工作流程 主动沟通和合作的意识不足 工作压力大 因此追求工作的成就感 需要不断被人肯定 技术水平高的人员难以摆正自己的位置与他人和谐相处 技术人员的绩效考核技术人员的绩效考核 1 1 确定技术人员的职位说明书确定技术人员的职位说明书 首先 技术人员绩效考核的基础与其他职能部门相同 第一步 确定现有人员详细的职位说明第一步 确定现有人员详细的职位说明 书 切忌从大的方面和范围对技术岗位的工作进行了描述书 切忌从大的方面和范围对技术岗位的工作进行了描述 应注重对工作的量化界定应注重对工作的量化界定 对工作阶段性对工作阶段性 的要求描述 职位的位置 以及知识技能等级的要求 寻找考核指标 的要求描述 职位的位置 以及知识技能等级的要求 寻找考核指标 第二步 应绘制技术 研 第二步 应绘制技术 研 发部门的组织架构图 并进行职位分析和评估 按职位重要性 对企业贡献进行排列 指标权重参发部门的组织架构图 并进行职位分析和评估 按职位重要性 对企业贡献进行排列 指标权重参 考 考 易中人事顾问为您提供一份某电气公司的技术员岗位职位说明书 供您参考 修改使用 易中人事顾问提示 易中人事顾问提示 该表格填写顺序应为下发模板给员工该表格填写顺序应为下发模板给员工 员工填写交直接领导审阅修改员工填写交直接领导审阅修改 交交 部门经理审核 统一部门经理审核 统一 人事部按该部门职位说明书填写情况与部门经理进行沟通 调整 人事部按该部门职位说明书填写情况与部门经理进行沟通 调整 职位名称 技术员技术员所属部门 技术部职位定员 直接上级职位 技术部经理 职位等级 职位类别 技术改进关联职位 车间主任直接下级职位 编写日期 审核者签名 审核日期 序号工作职责工作职责 一 技术工作 技术工作 1 在技术部经理的领导下负责技术文件 图纸 工艺 检验 的制定和修改工作 确保技术文件 正确 完整 统一 2 负责图纸的会审工作 熟悉产品图纸 及时提出图纸中存在的问题 3 负责技术文件的管理和发放 保持并监督检查各生产场所使用的技术文件均为有效文件 4 负责编制产品中的零部件加工工艺技术参数 提出产品的工艺改进意见 5 负责编制原材料 半成品 成品及工序检验标准及操作规程 提出生产过程中关键检测点设置 6 负责指导车间解决生产过程中的技术问题 7 对新产品技术参数建立标准 以文件形式分发到相关人员 8 参与纠正预防措施制订并提出建议 二 统计报表 统计报表 1 按时上交技术月汇总报表 2 统计当月技术问题 确保记录的真实性 及时性 准确性 完整性 三 宣传培训 宣传培训 1 负责按技术部培训计划安排对操作员工进行技术 工艺宣传与培训 2 积极参加各种学习培训 不断提高自身的业务水平 四 5S5S 保持本岗位的 5S 现场规范 五 临时任务 临时任务 认真完成领导临时交办的其他任务 五 合理化建议 合理化建议 对公司现状在管理 技术 品质提升 现场管理 体系运行 内部沟通等方面提出改进建议 任职资格任职资格 教育机电 自动化和工程专业本科以上学历 经验1 2 年相关岗位工作经验 技能 表达沟通能力 理解信息并用适当方法推动信息传播 沟通 说服他人取得共识 熟练使用工程制图软件进行计算机绘图 CAD 能在较短时间内 在翻译工具的辅助下理解并简单翻译英文专业文章 用英文进行基本沟通 技术员 技术部经理 点击点击这这里里 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 2 2 编制技术人员的绩效考核方案编制技术人员的绩效考核方案 其次 企业中的技术 研发人员考核应区别于营销 行政等其他职能部门制定不同的考核标准 和方案 为了避免技术人员只沉浸于项目完成和技术的革新 不关注项目进度和技术更新对于公司 产生的整体影响 技术人员的绩效考核应偏重结果 指标具体 部门外评和内评结合 技术人员的绩效考核应偏重结果 指标具体 部门外评和内评结合 易中人事顾问易中人事顾问为您提供一份技术研发人员的绩效考核方案 供您参考 修改使用 某公司绩效考核方案某公司绩效考核方案 一 总体设计思路一 总体设计思路 一 考核目的 为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩 贯彻公司发展战略 结合技术研发人员 的工作特点 制定本方案 二 适用范围 本公司所有技术研发人员 三 考核指标及考核周期 针对技术研发人员的工作性质 将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩 工作态度 工作 能力考核 具体考核周期如下表所示 考核周期分布表考核周期分布表 考核指标类型工作业绩工作态度工作能力 考核周期项目结束 年度月 季 年度月 季 年度 四 考核关系 由技术研发部门主管会同人事部经理 相关部门负责人 人事部绩效专员组成考评小组负责对 技术研发人员的考核 二 考核内容设计二 考核内容设计 一 工作业绩指标 总权重为 70 各项具体工作权重须按职位特点设定 技术部关键业绩指标技术部关键业绩指标 序号序号KPIKPI 指标指标 考核考核 周期周期 指标定义指标定义 公式公式评价来源评价来源 1 工作目标按 计划完成率 年度 100 计划完成工作量 实际完成工作量 技术部 2 技术创新使标 准工时降低率 年度 100 改进前标准工时 后标准工时改进前标准工时 改进 财务部 3 技术创新使材 料消耗降低率 年度 100 改进前工序材料消耗 改进后消耗改进前工序材料消耗 财务部 4 技术改造 费用控制率 年度 100 技术改造费用预算 技术改造发生费用 财务部 5 重大技术改进 项目完成数 年度当期完成并通过验收的重大技术改进项目总数技术部 6 技术服务满意度年度 对技术服务对象进行随机调查的技术服务满意 度评分的算术平均值 人力资源 部 7 外部学术交流次数年度当期进行外部学术交流的次数 人力资源 部 8 内部技术培训次数年度考核期内进行内部技术培训的次数 人力资源 部 研发部关键业绩指标研发部关键业绩指标 序号序号KPIKPI 指标指标考核周期考核周期指标定义指标定义 公式公式评价来源评价来源 1 研发项目阶段 成果达成率 年度 100 计划达成数 成数各项目实施阶段成果达 研发部 2 科研项目 申请成功率 年度 100 项目申请总数 项目申请成功数 研发部 3 研发成本控制率年度 100 预算费用 实际技术改造费用 财务部 4 新产品利 润贡献率 年度 100 全部利润总额 新产品利润总额 财务部 5 项目开发 完成准时率 年度 100 开发计划周期 开发实际周期 研发部 6 科研课题完成量年度当期完成并通过验收的课题总数研发部 7 科研成果 转化效果 年度当期科研成果转化次数研发部 8 产品技术稳定性年度投放市场后产品设计更改的次数研发部 9 试验事故 发生次数 年度当期试验事故发生次数研发部 二 工作态度指标 直接领导评价 工作态度考核表工作态度考核表 考核标准考核标准 优优良良中中差差指标名称指标名称 标准标准得分得分标准标准得分得分标准标准得分得分标准标准得分得分 总总 分分 得得 分分 工作责任心强烈 30 有 24 一般 18 无 630 工作积极性非常高 25 很高 20 一般 15 无 525 团队意识强烈 25 有 20 一般 15 无 525 学习意识强烈 20 有 16 一般 12 无 420 三 工作能力指标 直接领导评价 工作能力考核表工作能力考核表 考核标准考核标准 优优良良中中差差指标名称指标名称 标准标准得分得分标准标准得分得分标准标准得分得分标准标准得分得分 总总 分分 得得 分分 分析能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 420 判断能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 420 计划能力非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 420 创新能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 315 学习能力非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 315 应变能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 210 理解能力非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 210 四 年度绩效考核 年度绩效考核表年度绩效考核表 被考核者被考核者部门部门岗位岗位 考核者考核者部门部门岗位岗位 指标类型平均得分所占权重折合分数 工作业绩 70 工作态度 15 工作能力 15 合 计 100 特别加分事项 分数证明人 注 特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 优秀 出色完成工作任务 符合要求 完成工作任务 尚待改进 与工作目标相 比有差距 考核者 被考核者 年 月 日 三 考核实施三 考核实施 技术研发人员的考核过程分为三个阶段 构成完整的考核管理循环 这三个阶段分别是计划沟 通阶段 计划实施阶段和考核阶段 一 计划沟通阶段 考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务 工作重点 需要完成的目标 二 计划实施阶段 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作 达成工作目标 考核者根据工作计划 指导 监督 协调下属员工的工作进程 并记录重要的工作表现 三 考核阶段 考核阶段分绩效评估 绩效审核和结果反馈三个步骤 1 绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准 对被考核者评分 2 结果审核 人事部和考核者的直接上级对考核结果进行审核 并负责处理考核评估过程中所发生的争议 3 结果反馈 人事部将审核后的结果反馈给考核者 由考核者和被考核者进行沟通 并讨论绩效改进的方式 和途径 四 绩效结果运用四 绩效结果运用 一 绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结 并根据被考评者有待改进的地方 提出改进 提高的 期望与措施 同时共同制定下期的绩效目标 二 绩效结果运用 1 薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩 具体有以下标准 年度绩效考核得分在 95 分以上的 薪资等级上调两个等级 但不超过本职位薪资等级的上 限 年度绩效考核得分在 80 分到 95 分 含 的 薪资等级上调一个等级 但不超过本职位薪 资等级的上限 年度绩效考核得分在 60 分到 80 分 含 的 薪资等级不变 年度绩效考核得分在 60 分以下的 薪资等级降一个等级 但不低于本职位薪资等级的下限 2 提升培训 年度绩效考核得分在 80 分 含 以上的员工 有资格享受公司安排的提升培训 年度绩效考 核得分在 70 分 含 以上的员工 可以申请相关培训 经人事部批准后参加 年度绩效考核得分 在 60 分 含 以下的员工 必须参加由公司安排的适职培训 五 绩效申诉五 绩效申诉 一 申诉受理 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议 可以采取书面形式向人事部绩效考核管理人员申 诉 二 提交申诉 员工以书面形式提交申诉书 申诉书内容包括申诉人姓名 所在部门 申诉事项 申诉理由 三 申诉受理 人事部绩效考核管理人员接到员工申诉后 应在三个工作日做出是否受理的答复 对于申诉事 项无客观事实依据 仅凭主观臆断的申诉不予受理 受理的申诉事件 首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查 然后与员工直接 上级 共同上级 所在部门负责人进行协调 沟通 不能协调的 上报公司人事部进行协调 四 申诉处理答复 人事部应在接到申诉申请书的 10 个工作日内明确答复申诉人 绩效考核实施前期需要培训 过程中需要不断沟通绩效考核实施前期需要培训 过程中需要不断沟通 绩效考核实施前 人力资源部应对技术 研发部门进行集体培训 沟通绩效考核方案的内容 交换意见 绩效考核的培训可以参考参考人事顾问人事顾问工具总第工具总第 5 5 期期 10 310 3 中的中的 200X 200X 年度年终考评说明会年度年终考评说明会 部门经理的绩效管理培训部门经理的绩效管理培训 岗位说明书编写培训岗位说明书编写培训 沟通需要贯穿绩效管理的始终 通常可以采用会议 培训 访谈 现场示范 上下级面谈会议 培训 访谈 现场示范 上下级面谈等直 接沟通的方式 也可以通过内部报纸 广播 网站 企邮内部报纸 广播 网站 企邮等间接沟通的渠道 获得全方位的绩效信息 在进行绩效沟通时还应遵循双向沟通 客观坦诚 及时主动 抓重点沟通 3 3 技术人员的绩效考核指标 表样例技术人员的绩效考核指标 表样例 为了使您更清晰地了解如何分解和确定技术人员的绩效考核指标 为了使您更清晰地了解如何分解和确定技术人员的绩效考核指标 易中人事顾问易中人事顾问为您提供如下为您提供如下 两个基于真实技术类职位的绩效考核表 供您参考 两个基于真实技术类职位的绩效考核表 供您参考 电子行业电子行业 PE PE 工程师月度绩效考核表工程师月度绩效考核表 被考核人姓名被考核人姓名职位职位PE 工程师部门部门生产部 考核人姓名考核人姓名职位职位部门部门 指标项目比例考核内容资料来源评分标准 数据来 源部门 得分评分人备注 10 分8 分6 分0 分 生产线异 常处理 20 及时有效 性 制程异常 联络 单 生产线停 拉记录表 非常及时 有效 较及时有 效 一般不及时 生产部 10 分8 分6 分0 分 样品测试 20 及时准确 性 样品测试 报告与异 常联络单 非常及时 准确 较及时准 确 一般及时 准确 不及时不 准确 研发工 程部 10 分8 分6 分0 分 新产品导 入问题 分 析能力以 及改善方 法 30 可行性与 准确性 试产报告 与试产总 结 分析问题 能及时准 确并可行 分析问题 不太及时 但准确 分析问题 及时但不 准确 分析问题 不及时也 不准确 研发工 程部 10 分6 分0 分0 分 公司规章 制度遵守 15 制度遵守 情况 违规记录 无一次二次 人力资 源部 10 分8 分6 分0 分部门间的 沟通协调 15 保证部门 间配合 其它部门 出现投诉 0 次1 次2 次3 次 公司其 它部门 被考核人被考核人考核人考核人复核人复核人 签字 签字 日期 日期 签字 签字 日期 日期 签字 签字 日期 日期 ITIT 行业行业 研发部经理年度绩效考核量表研发部经理年度绩效考核量表 被考核人姓名被考核人姓名职位职位研发部经理部门部门研发部 考核人姓名考核人姓名职位职位总经理部门部门 序号序号KPIKPI 指标指标权重权重绩效目标值绩效目标值考核得分考核得分 1 研发项目阶段 成果达成率 15 研发项目阶段成果达成率在 以上 2 项目开发 完成准时率 15 项目开发完成准时率在 以上 3 部门规章 制度建设 10 部门规章制度建设完善并得到 100 执行 4 研发成本控制率 10 项目研发成本控制率达 5 新产品投 资利润率 10 新产品投资利润率在 以上 6 新产品利 润贡献率 10 新产品利润贡献率在 以上 7 科研成果 转化效果 10 本年度实现科研成果转化在 项以上 8 开发成果 验收合格率 5 开发成果验收合格率达到 100 9 科研项目 申请成功率 5 科研项目申请成功率到达到 以上 10 试验事故 发生次数 5 试验事故发生次数在 次以下 11 部门员工管理 5 部门员工绩效考核平均得分在 分以 上 12 产品技术 重大创新 加分项每次酌情加 5 10 分 本次考核总得分本次考核总得分 考核 指标 说明 1 新产品投资利润率 新产品投资利润率 100 新产品研发投资总额 新产品利润额 2 开发成果验收合格率 开发成果验收合格率 100 总验收次数 成果验收合格数 3 产品技术重大创新 指产品技术创新获得国际认可或填补国家某项空白 经权威机构认证 由公司技术 负责人进行评议 酌情给予考核加分 被考核人被考核人考核人考核人复核人复核人 签字 签字 日期 日期 签字 签字 日期 日期 签字 签字 日期 日期 点击点击这里这里 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 技术人员的薪酬体系技术人员的薪酬体系 1 1 技术 研发人员的薪酬应是与贡献和能力挂钩的宽带薪酬制度技术 研发人员的薪酬应是与贡献和能力挂钩的宽带薪酬制度 按照传统的薪酬设计 往往会根据职位序列设定几十个职位等级 薪酬与职位基本成同级对应 关系 也就是说 员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升 在相同的职位 业绩并不从根 本上影响薪酬 同等职位相对应的工资是固定的 员工要得到薪酬的提升就只有向更高的职位提升 而非在本职继续发展 在上文技术人员绩效考核的第一步工作中已经提到进行绩效考核的基础是需要按此类职位重要按此类职位重要 性 对企业贡献进行排序 这同样也是确定技术人员薪酬的基础 性 对企业贡献进行排序 这同样也是确定技术人员薪酬的基础 易中人事顾问易中人事顾问建议您对于技术 建议您对于技术 研发类岗位人员建议使用宽带薪酬制度 研发类岗位人员建议使用宽带薪酬制度 宽带薪酬设计方案突出的变化就是削减职位的级别数 将原来过多的薪酬等级精简为少量的几 个级别 与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围扩大 员工不再需要只通过级别的垂直上升来追 求的薪酬等级的提升 在这种情况下 员工即使长期安心于本岗位工作 即便不升职 只要工作努 力 薪酬就可能不断上升 只要在同一个薪酬宽带里 如果岗位调整 即使是同级轮岗或向下一级 交流 只要业绩好 就可能获得更高的薪酬 员工不用过多地考虑自己的职位 着重要考虑的是 所处的角色 职位概念逐渐淡化 如果规定一般技术人员 有可能是初级工程师或程序员 的年度总薪酬范围是 6 10 万元 技术经 理的年度总薪酬范围是 8 15 万元 那么只要一般技术人员的工作成果优秀 将有可能拿到与技术经 理一样甚至更高的年薪 因此这将会给技术经理级别的员工以较大的压力 如果不希望自己被淘汰 就要继续学习 为公司带来更有效的技术创新 2 2 建立技术 研发人员的宽带薪酬制度操作步骤建立技术 研发人员的宽带薪酬制度操作步骤 1 结合公司原有薪酬制度和体系 针对技术 研发员工情况 设定薪酬带 2 参考原有薪酬水平 行业特点 比如有些行业的典型职位入门时薪酬起平线较高 但年 增长幅度较低 而某些行业入门职位薪水低但年增长幅度很高 确定每个带的分界点值 3 根据薪酬调研的结果结合职位描述 确定起薪点和增长步幅 4 根据员工的重要性 对企业贡献排序确定哪些员工归属于哪个薪酬级别 某公司技术部门宽带薪酬图示 某公司技术部门宽带薪酬图示 注 表中薪酬为员工月度固定总薪酬注 表中薪酬为员工月度固定总薪酬 薪酬等级高位数中位数低位数 技术总监 180001500012000 技术经理 14000100008000 技术员 1000075003000 3 3 关于宽带薪酬制度的注意事项关于宽带薪酬制度的注意事项 1 宽带薪酬制度较多地适用于以技术或产品研发为支柱的高科技 产品有高技术含量的企业 或仅在一般企业的技术 研发部门内使用 2 人事部在制度出台前应多与各级技术人员进行直接沟通 了解他们的真实想法 实施过程中 积极征求意见和评价 平稳度过过渡期 3 宽带薪酬模式的缺点在于人力成本在短期内会有所上升 所以 此时技术岗位体系内的职位 评估和绩效考核工作要及时跟进 通过考核通过拉大薪酬差距 抑制平庸员工薪酬的上涨 设定相 对严格的条件 避免工作成果不好的员工进行取得奖金 福利 鼓励工作成果好 踏实的员工多拿 奖金 享受福利 通过对比产生侧面激励 4 4 技术人员具体的薪酬福利构成技术人员具体的薪酬福利构成 技术人员尤其是公司希望留住的核心技术人员的薪酬福利构成 切忌单一化 技术人员尤其是公司希望留住的核心技术人员的薪酬福利构成 切忌单一化 除基本工资外 还应有绩效工资并按法律规定计算加班工资 除基本工资外 还应有绩效工资并按法律规定计算加班工资 绩效薪酬有短期性的 如 项目 奖金 年度奖励 也有长期性的 如 股份期权等 如果是研发团队还可以建立项目激励制度 如果是研发团队还可以建立项目激励制度 对重点项目 设计相应的项目奖励 按研发项目中 的不同关键阶段设置多个 里程碑 对按计划完成的员工实行奖励 为了避免技术人员不乐意分享和沟通 还可以设置鼓励分享的激励政策 为了避免技术人员不乐意分享和沟通 还可以设置鼓励分享的激励政策 如果某员工提供的方 法或信息被采用或被其他员工借鉴 都能在考评中得到加分并发放特殊奖励 除以上短期的 零散的激励手段外 易中人事顾问易中人事顾问建议您对于核心技术人员还应采用长期激励建议您对于核心技术人员还应采用长期激励 的方式 例如的方式 例如 3 53 5 年期的福利计划 股权激励 定期地技能升级培训 年期的福利计划 股权激励 定期地技能升级培训 使这部分技术人员真正地融 入企业 感到长期服务于企业不仅能加薪还能得到专业上的发展和额外的好处 企业的盈亏对自身 利益会有明显地影响 0 5000 10000 15000 20000 技术总监技术经理技术员 高位数 中位数 低位数 点击点击这里这里 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 技术人员的职业生涯规划技术人员的职业生涯规划 某服装公司技术人员双重阶梯的职业生涯路径方案某服装公司技术人员双重阶梯的职业生涯路径方案 由于专业技术人员在该服装公司中所占的比重较大 这类员工的特点是比较关注自己的技术技 能 希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功 为此公司为这类员工建立了双重阶梯的职 业生涯路径 向他们提供与管理人员平等的职业发展机会 这样的设计不仅可以使技术员工感到被 企业重视 提高其忠诚度 同时也可以使他们做到岗位相互匹配 并且提高自身的创新能力和适应 变化的能力 双重阶梯的发展标志是职级的上升 而不是行政级别的变更 该服装公司的员工职业发展路线 分为两大成长阶梯 不同阶梯的职级级差不同 第一类是通用之路成长阶梯 适用于所有员工 分为员工和经理类型两大职级 员工职级共五 级 经理职级为共四级 职级的增长伴随着薪酬的提高 也伴随着责任的加大 工作任务的丰富化 第二类是技术之路成长阶梯 主要面向从事设计工作 工艺 技术 制版 制模等技术岗位的 员工 技术之路成长阶梯的层级为A B C三大级 每一级中还细分为三等 最高级A级一等的薪酬 与经理最高级A级的薪酬相当 公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平 在技术阶梯 上发展 而有管理专长的技术岗位的员工 也可以选择通用阶梯 成为中 高层管理人员 具体如 表所示 实施双重阶梯的职业生涯路径明确了不同职系的晋升评估 管理办法以及职系中不同级别 与收入的对应关系 给予员工不断上升的机会 这一方法的实施给该服装公司带来了十分积极的影 响 与原来相比 技术人员的工作积极性有了大幅度提高 流失率也大为降低 纵向发展 横向发展 双重阶梯 的员工职业生涯设计为员工明确了发展途径 方向明确 且风险小 有保障 对企业来说 为员工打造健全的内部成长机制实际上是有效地开发了企业内部 的人力资源 为未来发展培养和储备各类人才 使具有不同能力素质 不同职业兴趣的员工都可以 找到适合自己的上升路径 最终促成企业稳定 持续和高速地成长 表 技术领域员工职业发展矩阵 经理经理技术部经理技术部经理 主管主管技术主管技术主管 员工员工设计设计工艺工艺技术技术制版师制版师模具模具 A A 级员工级员工 高级设计高级设计 师师 高级工艺高级工艺 师师 高级技术高级技术 师师 高级制版高级制版 师师 高级模具高级模具 师师 B B 级员工级员工设计师设计师 工艺师工艺师 技术师技术师 制版师制版师 模具师模具师 C C 级员工级员工设计员设计员 工艺员工艺员技术员技术员 制版员制版员 模具员模具员 注 A B C分别代表技术之路的三个层级 每一层级中还包括三个等级 名称后附 标记的区域为同级之间可进行岗位轮换 名称后附 标记的区域为主要在本序列内发展 由于技术原因 不建议进行岗位轮换 技术人员的职业发展的六大类路径技术人员的职业发展的六大类路径 一 项目经理一 项目经理 适合对象技术出身但又不甘于只做技术工作的员工 技能需求内外部沟通能力 协调能力以及项目管理能力 培训方向项目管理 商务沟通 时间管理等 二 行业资深专家二 行业资深专家 适合对象爱钻研 喜爱技术工作的员工 技能需求本职岗位技能的深挖 培训方向本职岗位的技能提升 认证以及最新资讯补充 三 研发经理或技术总监三 研发经理或技术总监 适合对象IT 互联网行业技术人员 技能需求 IT 专业技术 内外部沟通能力 员工管理能力以及项目管理能 力 培训方向IT 专业认证 人力资源管理 项目管理 商务沟通等 榜样华为 中兴 IBM 甲骨文 新浪 百度等 四 技术型销售和服务四 技术型销售和服务 适合对象 生产产品高价值 高科技的行业 认为做技术发展不大的技术人 员 技能需求内外部沟通能力 展示能力 销售技巧 谈判能力 培训方向产品卖点培训 商务沟通 大客户销售技能培训等 榜样华为 中兴 IBM 甲骨文等 五 管理岗位五 管理岗位 适合对象沟通能力强 有管理天赋的技术人员 技能需求管理能力提升培训 综合素质提升 培训方向MBA 管理能力提升培训 新经理培训 六 高级技术操作人员六 高级技术操作人员 适合对象中等专业学校和技校毕业的 学历背景偏低的技术人员 技能需求本岗位操作经验的积累和理论知识的补充 培训方向本职岗位技能理论知识培训 经验交流和技能竞赛 点击点击这里这里 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 我们还为您提供本期工具的同步下载服务 欢迎使用 技术人员的风险防范技术人员的风险防范 技术人员风险防范技术人员风险防范要点提示要点提示 1 1 建议保密协议和竞业限制协议应在员工入职时要求与劳动合同一起签署建议保密协议和竞业限制协议应在员工入职时要求与劳动合同一起签署 如果等到离职时再签恐 怕将要付出巨大成本 2 2 保密协议或竞业限制协议的内容必须详细约定技术秘密的含义和内容 形式 保密协议或竞业限制协议的内容必须详细约定技术秘密的含义和内容 形式 3 3 建议规范企业技术文档 资料的保存制度建议规范企业技术文档 资料的保存制度 如果是保密程度较高或者高新技术企业最好引入局域 网 邮件的监控系统 4 4 在新技术人员入职和老员工跳槽时 建议应注意收集相应的薪酬信息 同时也积极了解同行业企 业的薪酬水平 定期调整薪酬 减少技术人员因为对薪酬的不满产生离职 5 5 应要求技术人员在工作时及时总结和梳理工作进度 流程并形成标准化文档留存和共享 应要求技术人员在工作时及时总结和梳理工作进度 流程并形成标准化文档留存和共享 在其突 然离职时降低交接的困难 6 6 在项目人员安排上 尽量突出团队合作 不要让项目人员安排上 尽量突出团队合作 不要让 1 21 2 人独占 将任务分工 人独占 将任务分工 这样可以最大程度上 降低由于一个关键技术人员离职 导致公司某项目开发瘫痪的局面 7 7 对于关键性技术人员 建议应尽早培养其接班人或候补人员 关键性技术人员 建议应尽早培养其接班人或候补人员 8 8 人事部负责招聘的人员应主动向技术部门了解和学习所在企业技术人员所常用的工具 程序 认 证等知识 并建立在同行业的人脉关系 早做人才储备以防止一些技术人员离职 在短期内无法找 到合适人员进行候补 9 9 可以适当对技术人员的工时和工作制度做弹性调整 要求技术部门合理安排员工工作负荷 加强 工作进度的监控和汇报 以避免一些员工在上班时间浪费公司资源做私活 10 10 高新技术企业人事管理者必须熟悉运用的法律 法规 高新技术企业人事管理者必须熟悉运用的法律 法规 劳动合同法劳动合同法 劳动合同法实施条例劳动合同法实施条例 反不正当竞争法反不正当竞争法 专利法专利法 以及所在地关于企业技术秘密保护条例 技术人员流动管理的地 以及所在地关于企业技术秘密保护条例 技术人员流动管理的地 方性规定 方性规定 某工程公司保密制度某工程公司保密制度 一 目的一 目的 为保障公司秘密事项的安全 维护公司的利益 特制定本规定 二 职责二 职责 公司实施保密管理的主要职责部门是 总工程师办公室 总经理办公室和人力资源部 总师办 负责组织公司保密工作的开展 包括保密制度 规定等的制定 保密检查的部署 重大 保密奖惩事宜的讨论 秘密事项的审核 负责公司商业秘密的保密管理及相关部门保密工作的指导 总办 协助总师办做好公司保密工作 负责公司文件 资料 信息和计算机网络 来访接待的保密 管理及相关部门保密工作的指导 人力资源部 协助总师办做好公司保密工作 负责公司全体员工的保密教育和涉密员工的保密管理 及相关方面的保密工作指导 三 管理对象三 管理对象 1 公司秘密事项 2 公司重点部门 重点部位 3 公司涉密员工 四 定义或范围四 定义或范围 一 公司事务的重大决策 公司战略 方针与重大经营举措 公司内部重大改革及人员变动的方 案 二 商业秘密 即技术信息和经营信息 1 技术信息 指技术水平 技术潜力 新技术前景预测 替代技术的预测 专利动向 新技术影 响的预测 设计 程序 产品配方 制作工艺 制作方法等方面 新技术信息包括技术秘密 非专利技 术成果 技术秘密中也包含技术信息 1 技术秘密 公司的技术秘密是指由公司自行研制开发或以其他合作方式掌握的 未公开的 能 给单位带来经济利益或竞争优势 具有实用性且公司已采取了保密措施的技术信息 包括但不限于设计 图纸 含草图 试验结果和试验记录 工艺配方 样品 数据 计算机程序等 技术信息可以是有指 定的完整的技术内容 构成一项产品 工艺 材料及其他改进的技术方案 也可以是某一产品 工艺 材料等技术或产品中的部分技术要素 2 非专利技术成果 非专利技术成果应具备的四个条件 包含技术知识 经验和信息的技术方案或技术诀窍 处于秘密状态 即不能从公共信息渠道直接获得 有实用价值 即能使公司获得经济利益或竞争优势 公司已采取了适当保密措施 并且未曾在没有约定保密义务的前提下将其提供给他人 2 经营信息 经营信息包括 1 新产品的市场占有情况及如何开辟新市场 2 产品的社会购买力情况 3 产品的区域性分布情况 4 产品长期的 中期的 短期的发展方向和趋势 5 经营战略 6 流通渠道和机构等 经营信息还应包括 管理诀窍 客户名单 货源情报 产销策略 招投标中的标底及标书内容等信 息 三 秘密事项内容范围 公司秘密事项根据其内容划分为四大类 分别为 行政管理 技术 业务 生产制造 包括文字 数据 符号 图形 声音 图像等表示形态 以及纸介质 磁介质 光盘等不同载体类型 各类内容所 涉及的秘密事项及其等级于每年第二季度进行一次审核 调整 补充 并在有关范围内重新公布 附 公司秘密事项分类及项目内容 等级汇总表 四 重点部门 重点部位 l 重点部门 董办 总师办 研发部 宽带部 业务部 总办 财务部 信息 科 品管部 采 供部 国贸部 系统集成部 工程建设部 生产计划部工艺科 制造二部工艺组 人力资源部 置业部 2 重点部位 总经理室 运行总监室 总师办资料室库房 技术中心试验室 信息科机房 公司 工厂 财务部 业务总部商务部 品管部测试室 五 涉密员工范围 l 列人重点部门的所属员工 2 非重点部门的正科长以上主管及内勤 3 其他对象 公司领导专职驾驶员 生产计划部计划员 售后服务部项目人员 制造二部外协业 务员 计划员 负责秘密事项制作 保管的人员 4 公司领导或公司保密工作管理部门根据需要临时或专门指定的部门或岗位人员 五 保密管理规定五 保密管理规定 一 秘密事项管理 在秘密事项形成后 归档前以 谁形成谁负责 为原则 进行管理 秘密事 项以载体形式归档后 则由档案管理部门负责管理 1 A 级秘密事项 含载体 由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识 妥善保管 并建好记录 台帐 A 级秘密事项的发放 传阅均需经总经理批准 并应限制在一定时间内返还 A 级秘密事项经对 外披露即可视为降低保密管理等级或解密 部分内容 局部范围披露除外 A 级秘密事项允许知悉的范 围是 公司核心领导层 A 级秘密事项形成部门的主管及公司领导认为需要让其知悉的对象 2 B 级秘密事项 含载体 由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识 妥善保管 并建好记录 台帐 B 级秘密事项的发放 传阅一般由该秘密事项形成部门的经理级主管 第一负责人 批准 必要 时须报请总经理同意 发放要编号 签收 传阅必须有传阅签名记录 并返还保管 B 级秘密事项保密 管理等级的变更或解密由公司保密管理部门在每年二季度共同商定 B 级秘密事项允许知悉的范围是 公司各部门经理级主管 第一负责人 以上的干部 B 级秘密事项形成部门的相关人员 及公司领导和 秘密事项形成部门主管认为需要让其知悉的对象 3 C 级秘密事项 含载体 由秘密事项形成部门指定专人负责做好标识 妥善保管 并建好记录 台帐 C 级秘密事项的发放要编号 签收 传阅要有传阅签名记录 并返还保管 C 级秘密事项保密管 理等级的变更或解密由公司保密管理部门在每年二季度共同商定 C 级秘密事项允许知悉的范围是 公 司各部门正科长以上的干部 C 级秘密事项形成部门的相关人员及该部门主管认为需要让其知悉的对象 4 各等级秘密事项的标识为 A B C 二 重点部门 重点部位管理 l 经公司确定的重点部门一般不对外开放 因特殊接待需要 须由部门主管报请总经理同意 由 该部门主管全程陪同 并由内勤记录好进入人员的姓名 身份 进人的日期 时间 包括进入和离开 及事由 公司内部员工因工作需要进人重点部门 应遵守保密纪律 完成工作及时离开 2 经公司确定的重点部位 原则上除该部位的工作人员外 一律不允许随意进入 必要时应在重 点部位醒目位置标示 闲人莫入 公司员工确因事须进人时 应报请该部位部门主管同意 并由该部 位工作人员全程随同 自觉遵守保密纪律 完成工作及时离开 3 需要对重点部门 重点部位的设备 设施进行维护 维修时 经办部门应提前告知 以便重点 部门 重点部位的工作人员做好准备 将需保密的物件撤离现场 在外人进入维护 维修时 该部门 部位的工作人员不得离开 三 涉密员工管理 l 公司所有涉密员工在与公司建立劳动关系的同时 由公司人力资源部代表公司与其签署 商业 秘密保证及竞业限制协议 以此互相监督 共同保障公司商业秘密的安全和利益 2 涉密员工在日常工作中 除认真履行岗位职责 服从本部门主管的领导外 要严格按相关保密 要求做好公司秘密的保守和保护工作 并接受相关保密管理部门的工作指导和监督 检查 3 公司各保密管理部门应定期对与本部门管理职能相关的涉密人员的岗位工作进行保密检查 原 则上每年不少于两次 检查中发现的问题应及时指导 指正 落实整改措施 并及时总结和推广涉密员 工在保密管理中好的做法和经验 检查结果应向涉密员工所在部门的主管反馈 纳入该员工月度 年度 的岗位和绩效考核中 作为奖惩的依据之一 4 对新安排至涉密岗位的涉密员工 人力资源部除进行常规的入职教育外 应会同该部门主管共 同进行入职保密教育 涉密员工因工作需要进行岗位变更时 部门主管应监督其对保密工作的移交 人 力资源部应对其进行离岗保密教育 四 员工保密纪律 1 对公司的秘密事项 全体员工都应做到不该问的不问 不该说的不说 并在知悉秘密事项的情 况下都负有保密义务 且有权制止一切泄露公司秘密事项的行为 2 凡涉及公司秘密事项的内容 不论其为何种载体形式均属保密范围 任何员工直接或间接 口 头或书面擅自对外提供涉及公司秘密内容的行为 均属泄密 3 员工个人在劳动合同期限内 不得将直接或间接获悉的本公司秘密事项内容擅自泄露给非本公 司 非本岗位的其他人员 不得以任何形式将所知悉的公司商业秘密泄露给他人或利用公司的商业秘密 谋求个人利益 4 凡属允许知悉公司秘密事项的员工 未经允许 不得主动接触涉密事项 凡不属允许知悉公司 涉密事项范围内的员工 不得以任何方式主动获取公司秘密事项内容 否则视为窃密 因特殊原因需要 其接触公司秘密事项内容的 应做到恪守秘密 任何员工不得私自将公司涉密资料带离办公场所 5 涉密员工个人离职 包括终止 解除劳动合同 退休 后三年内不得以任何形式从事公司同类 产品的生产和经营 不得利用公司的商业秘密为他人与自己谋求利益 6 非该重点部门员工 未经允许不得进人重点部门 非该重点部位工作人员 未经批准不得进入 重点部位 7 涉密员工必须严格遵守 商业秘密保证及竞业限制协议 的条款 8 员工违反保密守则或各项保密规定而受到惩戒时 该员工的部门主管应负连带责任 五 接待来访纪律 1 公司接待来访的职能部门是总经理办公室 不含客户和供应商接待 其他各部门在接受接待任 务时 应向总办备案 并按统一的公司介绍资料和公司产品样本向来访者介绍 总办应做好接待来访的 登记 记录 2 公司简介及用于接待的音像资料 应定期完善 修改 并报经公司保密管理部门审核批准后方 可用于接待 未经许可 接待中不得涉及公司秘密事项内容 3 来访接待部门接受接待任务后 应事先制定接待计划和参观路线 报公司总经理或保密管理部 门批准 未经总经理批准 不得擅自带领来访参观人员进人重点部门和重点部位 4 公司客户和供应商的来访接待 分别由业务总部和采供部负责 并按上述第 l 3 项执行 六 奖惩处理六 奖惩处理 1 公司保密工作部门负责根据 保密守则 试行 所规定的奖惩原则进行奖惩处理的讨论 并向 总经理提交处理意见报告 2 凡违反公司保密守则及各项保密规定的行为 均可列入惩戒范围 惩戒方式分别为 纪律制约 指教育批评 调换岗位等 经济处罚 指扣岗位考核分 降职 降级等 行政处分 指警告 严重警告 行政免职 辞退 开除等 提起诉讼 追究法律责任 3 凡在履行保密职责 保护公司秘密 保护知识产权中有显著成绩的人员 应受到鼓励和奖励 方式分别为 精神鼓励 指部门通报表彰 公司发布表彰令等 物质奖励 指发给一次性奖金 提供培 训机会 提职 晋级等 七 因履行公司保密守则 各项保密管理规定和七 因履行公司保密守则 各项保密管理规定和 商业秘密保证及竞业限制协议商业秘密保证及竞业限制协议 所发生的争议 所发生的争议 由公司与员工双方协商解决 协商不成的提交市仲裁委员会仲裁 或向具有管辖权的人民法院提起诉讼 由公司与员工双方协商解决 协商不成的提交市仲裁委员会仲裁 或向具有管辖权的人民法院提起诉讼 八 本规定自总经理批准之日起试行 八 本规定自总经理批准之日起试行 保密守则保密守则 一 总则一 总则 1 为保守公司秘密 维护公司的安全和利益 保障公司可持续发展 特制定本制度 2 本制度制定的依据是国家 保密法 专利法 商标法 反不正当竞争法 等有关法律条 款 3 公司秘密是关系公司的安全和利益 按照一定程序确定 在一定时间内只限一定范围的人员知 悉的事项 4 公司保密工作以 主动防范 重点突出 既保护公司秘密又便利工作 为原则 由公司总师办 为主 公司总经理办公室和人力资源部配合 负责日常的保密工作 二 公司秘密的范围和保密管理的等级二 公司秘密的范围和保密管理的等级 1 公司秘密依据总则第二条的规定包括下列事项 1 公司事务的重大决策 2 公司商业秘密 指不为公众所知悉 能为权利人带来经济利益 具有实用性并经权利人采取保 密措施的技术信息和经营信息 3 公司总经理办公会议确定或公司保密工作管理部门确定应当保守的公司秘密事项 2 公司对属于公司秘密的事项列入保密管理 分列三个保密等级 分为 A 级 B 级 C 级 A 级是最重要的公司秘密 泄露会使公司的安全和利益遭受特别严重的损害 B 级重要的公司秘密 泄露会使公司的安全和利益遭受严重的损害 C 级一般的公司秘密 泄露会使公司的安全和利益遭受损害 3 公司秘密的具体范围和秘密事项保密管理等级的划定 由保密工作部门提出 经公司总经理批 准后确定 并在有关范围内公布 4 公司秘密事项的保密管理等级一经确定 即应按不同要求实施保密管理 并在每年第二季度由 保密管理部门对各秘密事项的保密管理等级进行审核 调整 补充 在有关范围内重申 5 以文字 数据 符号 图形 声像等方式记载公司秘密的纸介质 磁介质 光盘等各类物品应 按其所属保密管理等级严格按规定管理 三 保密制度三 保密制度 l 对公司的秘密事项 全体员工都负有保密义务 并有权制止一切泄露公司秘密的行为 2 公司秘密应当根据需要 限于一定范围内的人员接触 根据部门职能和岗位职责 公司对重点 部门和重点部位实施保密管理 对重点部门 重点部位的人员和可能接触公司秘密的人员实行保密协议 管理 3 公司建立公司和部门两级保密责任制 公司保密职能部门在董事会 总经理的领导下 负责全 公司的保密工作 各部门的主要责任人为该部门保密管理第一责任人 具体落实公司对该部门的保密要 求 并对该部门的保密工作负全责 4 公司保密工作职能部门应根据需要部署保密教育 并定期检查保密管理规定的执行情况 有权 对在保守 保护公司秘密方面成绩显著的部门或个人提出奖励的建议和对泄 露公司秘密的行为提出处 罚的建议 5 根据 计算机信息系统保密管理暂行规定 国保发 1998 1 号 和 江苏省计算机信息系统国 际联网保密管理工作暂行规定 苏办 1998 89 号 等法规 结合公司需要 建立计算机信息系统的 安全和保密管理规定 并结合保密责任制落实到部门 岗位 切实保障公司信息和计算机网络的安全 四 奖惩四 奖惩 l 违反公司保密守则及各项保密规定 对故意泄露公司秘密和破坏公司网络安全的 根据情节轻 重及损害公司利益的程度 给予必要的惩戒 惩戒方式有 纪律制约 经济处罚 行政处分直至提起诉 讼 追究法律责任 2 对严格执行公司保密守则及各项保密规定 信守保密协议 在改进保密技术 防止重大失泄密 事件等方面作出显著成绩的人员