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法人治理模式化管理课题 设计稿 课题大纲简介 一 法人治理模式化管理 在控股集团管理中的重要地位法人治理结构三会与经营层的权责关系二 法人治理模式化的主要内容任职资格标准化的内涵任职资格标准化的意义三 控股集团法人治理模式化管理预期目标 控股集团法人治理标准模式化管理的意义 集团管理重心图解 组织与干部的管理是三大任务中最基本的核心 集团的战略与投资管理等项工作 是由合适的干部落实的 集团内各子 分公司法人治理模式的基础是选人 育人 控股集团组织系统需要有标准化 模式化的工具提高效率与效果 控股集团法人治理标准模式化管理的意义 集团主要职能分析集中为三项 战略方向的把握 组织 干部建设 投资管理 产品 技术 市场等项业务 由各子公司完成 法人治理体现在基层派出干部的遴选与标准化任职资格标准的科学制定 后备人才的标准化选配与培育 模式化人才培养与操作规范 形成 百利特色的干部管理模式 在法人治理平台上的综合体现形成真正的现代企业管理规范 提炼出百利控股集团新模式 一 什么是法人治理 起因 所有权和管理权的分离 股东分散 不能或不愿参与企业的管理 而将资产管理权委托给职业经理人冲突 谁从公司决策或高管层的行动中受益 谁应该从公司决策或高管层的行动中受益 当出现信息不对称 利益不一致 责权不对等时 也即 是谁 和 应该是谁 不一致时 公司治理问题就会出现 如 投资者要求投资利润最大化而职业经理人追求企业规模最大化 因为经理人的报酬可能和规模相关 同时规模带来了权利和地位职务消费 甚至代理人的监守自盗于是演变成由董事会作出公司的重大决策 由总经理负责实施监督机制 引进外部董事和监事对董事会和总经理进行监督 法人治理结构 股东会 董事会 全体股东 董事长和董事 高层执行官 总经理及经营班子 公司最高权力机构 聘任 监事会 监事 选举并授权 行使监督权 最高决策和领导机构 公司常设监督机构 公司执行机构 行使所有权 选举产生 行使法人财产权 行使经营控制权 规范的企业组织制度 激励 约束 制衡的机制 法人治理结构 三会与经营层的权责关系 法人治理结构 三会与经营层的权责关系 董事会由股东会选举产生 作为公司的法人代表全权负责公司经营 董事会的权力 负责召集股东会 并向股东会报告工作 执行股东会的决议 决定公司的经营计划和投资方案 制订公司的年度财务预算方案 决算方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制订公司增加或者减少注册资本的方案 拟订公司合并 分立 变更公司形式 解散的方案 决定公司内部机构的设置 聘任或者解聘公司总经理 根据总经理的提名 聘任或者解聘公司副经理 财务负责人 决定其报酬事项 制定公司的基本管理制度 董事会应具备的基本特征 采用中期眼光 拟定具体战略和业务目标 对公司业绩进行近距离定期监督 只管目标执行 不管经营过程 董事会议事一人一票制 法人治理结构 三会与经营层的权责关系 监事会是股东会的代表机构 对股东会负责 监事会的权力 检查公司财务 对董事 经理执行公司职务时违反法律 法规或者公司章程的行为进行监督 对损害公司的行为 要求董事和经理予以改正 提议召开临时股东会 公司与董事之间的诉讼由监事代表公司 监事需要协助时可以选用外部机构 公司章程规定的其他职权 监事列席董事会会议 监事会应具备的基本特征 采用长期眼光 不定期检查公司财务和经营业务 宏观监督 不干预公司日常经营事务 监事会组成 股东会选举两名 职工代表一名 董事长 总经理和财务负责人不得兼任公司的监事 监督检查董事 经理行为是否合法 而不是决策是否最佳 是否利于公司利益最大化 法人治理结构 三会与经营层的权责关系 与董事会为委托代理关系 对董事会负责 总经理的权力 1 主持公司的生产经营管理工作 组织实施董事会决议 2 组织实施公司年度经营计划和投资方案 3 拟订公司内部管理机构设置方案 4 拟订公司的基本管理制度 5 制定公司的具体规章 6 提请聘任或者解聘公司副经理 财务负责人 7 聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8 公司章程和董事会授予的其他职权 经理列席董事会会议 总经理应具备的基本特征 采用中短期眼光 根据工作实际情况 拟出各种管理方案 管理公司资源 负责具体日常决策和提高业务绩效 详细设置见组织结构设计 法人治理结构 三会与经营层的权责关系 发挥经理层的管理创新能力 防止经理层的权利滥用 董事会 总经理 日常事务管理 协助制定方针并组织实施 内部人事管理 权限范围内的重大事项的审批执行 法人治理模式化 标准化的重要性和意义 实现控股集团的总体战略目标 符合控股集团实际的公司治理路径和操作 外派董事 监事 股东代表的作用 功能得以强化 便于相关部门更合理地发挥有限资源 提升效率 可复制性得到提升 探索出更符合现实情况与前瞻性需求 构筑集团人力资源战略优势支撑集团战略 使集团在招募新人时有评估与选择的依据 人员组织战略 工作能力 工作行为 知识经验技能 工作活动行为规范工作质量 组织结构 业务流程 业务模式 非财务指标 财务指标 流程人员文化品牌 利润成本 任职资格管理标准化的内涵 任职资格管理 任职资格管理标准化的意义 现实性 可操作性 科学性 系统性 全面性 迫切性 指导性 二 法人治理模式化管理的主要内容 二 法人治理模式化管理的主要内容 相应的管理制度根据以上的职业任职标准 配套相应的管理制度 以选拔 考核相关人员 职业发展管理制度职业发展培训管理制度职业发展绩效管理制度任职资格评价工具 二 法人治理模式化管理的主要内容 公司治理培训模式需要的内容 何人参与 何种课程 如何培训有效 如何认定课程及效果 解决具体问题 常见错误表现及规避 基础课课程 学时 培训方式 效果评价 二 法人治理模式化管理的主要内容 专业课课程 学时 培训方式 实操模拟 效果评价 实战训练课本部分应为重点 突出解决集团 高层 管理部门的操作问题 解决下属的知识更新和补充问题 解决常规事项的处理办法等 二 法人治理模式化管理的主要内容 运营保障模式 列入干部应知应会范围 战略管理保障中长期战略规划年度战略和年度经营计划年度预算投资规划管理 组织管理保障组织机构管理及组织体系优化基本制度管理高级管理人员聘任管理 机制保障高管人员薪酬高管人员约束机制似应有 议事规则 专业委员会管理等内容 二 法人治理模式化管理的主要内容 公司治理实例 现象分析 国有企业存在很强的内部人控制国有企业经营者的行为短期化国有企业常有抵制兼并或者过度扩张的现象股东会形同虚设董事长大权独揽 董事会作用无从发挥监事会仅是摆设 职责难以发挥国有股份制企业股权配置一股独大 导致经营风险大所有者在公司规模较大时仍然事必躬亲小股东的 搭便车 现象和侵犯小股东利益母子公司的治理结构不切合实际要求企业根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系 三 控股集团法人治理模式化管理预期目标 预期目标是控股集团推行现代企业制度新的尝试 开发符合国情的