人力资源管ppt课件.ppt

31 03 2020 1 第九讲人力资源管理诊断 31 03 2020 2 WarmingUp 曾经有人问比尔 盖兹 如果允许你离开地球到另一个星球去生活 但只能带走一样东西 那会是什么 比尔说 我将带走微软公司里最优秀的20个人 比尔 盖兹 人才是利润最高的商品 能够经营好人才的企业才是最终的大赢家 柳传志 31 03 2020 3 天下无贼 说了多少次了 要团结 眼睛要看着别人的长处 这次出来一是锻炼队伍 二是考察新人 在这里我特别要表扬两个同志 小叶和四眼 他们不仅超越了自己 也超越了前辈 贼头 黎叔进行总结发言 21世纪什么最贵 人才 贼头 黎叔高瞻远瞩地告诉副手要注意考察新人 有组织 无纪律 贼头 黎叔痛斥手下 四眼 不听他的话 擅自 打猎 31 03 2020 4 主要内容 一 人力资源管理的六大模块二 人力资源管理诊断的意义三 人力资源管理诊断的方法四 人力资源管理诊断的要点五 案例分析 31 03 2020 5 一 人力资源管理的六大模块 人力资源规划招聘与配置培训与开发薪酬与福利绩效管理员工关系 31 03 2020 6 1 人力资源规划 人力资源规划也叫人力资源计划 是指在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的供需平衡 以满足企业在不同发展时期对人员的需要 为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证 31 03 2020 7 明确企业战略与经营计划 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划 对人力资源计划的审核与评估 31 03 2020 8 例1 已知某企业过去12年的人力资源数量 如表2 1所示 预测未来第三年的人力资源需求量为多少 31 03 2020 9 某企业过去12年的人力资源数量 根据上表 将年度作为横坐标 人数作为纵坐标 绘制出散点图 31 03 2020 10 由散点图可知 应建立直线趋势方程 Y a bX其中 Y 人数X 年度利用最小二乘法 可以得出a b的计算公式 带入数据可得 a 390 7 b 41 3Y 390 7 41 3X所以 未来第三年的人力资源需求量为 Y 390 3 41 3 15 1010 人 31 03 2020 11 帕金森定律 机构人员膨胀的原因及后果 一个不称职的官员 可能有三条出路 第一是申请退职 把位子让给能干的人 第二是让一位能干的人来协助自己工作 第三是任用两个水平比自己更低的人当助手 这第一条路是万万走不得的 因为那样会丧失许多权力 第二条路也不能走 因为那个能干的人会成为自己的对手 看来只有第三条路最适宜 于是 两个平庸的助手分担了他的工作 他自己则高高在上发号施令 他们不会对自己的权力构成威胁 两个助手既然无能 他们就上行下效 再为自己找两个更加无能的助手 如此类推 就形成了一个机构臃肿 人浮于事 相互扯皮 效率低下的领导体系 31 03 2020 12 人力资源规划中的误区 误区一 规划 规划 墙上挂挂 纸上画画 人力资源是企业竞争优势的第一要素 不提前做好规划 就会严重影响企业战略目标的实现 人才不会从天上掉下来 想什么时候有就什么时候有 提前进行规划可以帮助我们管理风险 避免对人才的盲目投资 可以让你以最低的成本获得最适合技能的人才 31 03 2020 13 人力资源规划中的误区 误区二 仅仅是控制人员编制和裁员的工具 好的人力资源规划应该有更多的内涵和作用 具体有以下三点 1 人力资源规划是对人才结构性规划和质量 能力 规划 不是简单的数量层面的规划 2 人力资源规划必须与业务密切结合 才能有效支撑业务目标实现 3 人力资源规划是人力资源工作的起点 31 03 2020 14 2 招聘与配置 人力资源配置就是指在具体的组织或企业中 为了提高工作效率 实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学 合理的配置 31 03 2020 15 招聘 管理幽默 考官 你有女朋友吗 应聘者 没有 考官 你追过女孩吗 应聘者 追过 可是没追上 考官 你工作后准备再追女孩吗 应聘者 先努力工作 暂时不考虑个人问题 考官 对不起 本公司不能用你 应聘者 为什么 考官 你公关能力欠佳 况且缺乏自信 31 03 2020 16 招聘流程 16 复试 初试 简历筛选 简历收集 职位发布 系统化报表化 关键字 双向交流 客观 清晰准确 录用 31 03 2020 17 17 系统化人才管理的模型5P顺序 1 识人2 用人3 选人4 育人5 留人 识人 认识与了解人 下属 的心理和行为规律 洞察人的心理需求变化 它是人才管理的基础 选人 依据企业宗旨 战略 文化特征选择企业合适的人才 用人 配置好人才 实现人员能力促进企业发展 育人 培养与开发员工工作素质 培养人才 实现业余选手向职业选手转变的过程 留人 通过各种手段留人 留心地留住核心人才 31 03 2020 18 18 盖洛普的观点 选对人比培养人重要微软的观点 微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累 微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验 企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍 它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构 MicrosoftPTYLtd inAustralia 编者译 澳洲微软有限公司 的人力资源发展经理RobynPeters 罗碧 说 要做到这点 就要聘用最适合微软整个组织的理想人选 而不仅是考虑让他们担负的具体职位 才能独立于职责和职位之外 可从一项工作 转到 另一项工作上 这反映了微软公司 着眼于企业全局 而非某一职位 的聘人哲学 才能显示出业绩潜力 无需回顾过去的实际业绩 微软公司利用 才能 区别员工水平 确定员工需要培养哪些技能 31 03 2020 19 招聘中的误区 1 企业招聘存在信息不对称 劣币驱逐良币 柠檬市场 2 企业招聘标准不合理3 企业面试存在不少问题4 对应聘者不够尊重5 招聘环节不够专业6 普遍存在 寻找超人 的误区 31 03 2020 20 3 培训与开发 关于培训的名言 培训很贵 不培训更贵 松下幸之助在你购买一台设备时 你会留一部分钱用于维护 难道对人来说不也是这样吗 摩托罗拉总裁培训常常可以提高工人的能力 给他们以动力 反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力 人力资源管理教授蒙迪和诺埃企业的成功 19世纪靠资本 20世纪靠技术 21世纪靠培训 31 03 2020 21 员工培训投资回报 国外有关统计资料表明 对职工教育投资1美元 可以创造50美元的收益 它们的投入产出比为1 50 许多国家用于人力资本投资的力度正在加大 发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6 5 发展中国家平均为4 世界平均水平为5 7 投资于培训 已成为许多大企业大公司投资的重点 美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元 全美有97 的企业为职工制定了培训计划 美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学 IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训 大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据 在其规定上有一条 凡无正当理由且多次拒绝参加培训者 银行予以解雇 海尔大学始建于1999年12月26日 现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业 机关单位的中高级管理人员已达700余人 参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人 31 03 2020 22 培训的几大误区 误区一 培训是花费 而不是投资误区二 只要一有培训就全员参加误区三 培训是一种短期行为误区四 为培训而培训误区五 强迫培训对象参加培训误区六 重知识 轻技能 重业务 轻管理 31 03 2020 23 培训的几大误区 误区七 新员工培训不培训无所谓误区八 只培训中基层 不培训高层误区九 重培训形式 轻培训效果误区十 培训能解决一切问题误区十一 出现问题才培训误区十二 培训会造成人员流失 31 03 2020 24 薪酬的本质 薪酬实质上是一种交换或交易 企业根据员工劳动合同的规定 对员工为企业所提供的贡献 以及工龄 知识 技能 体力和工作表现等支付给员工相应的薪酬 作为一种交换或交易 它必须服从市场的交换或交易规律 4 薪酬与福利 31 03 2020 25 影响员工薪酬水平的主要因素 31 03 2020 26 薪酬管理的目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报 激励保留员工通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系合理控制人工成本 保证企业产品竞争力 31 03 2020 27 福利的本质 福利是一种补偿性报酬 不以货币形式直接支付给员工 而是以服务或实物的形式支付给员工包括全员性福利 特殊福利 困难补助 31 03 2020 28 福利管理的主要内容 福利管理的主要内容 确定福利总额 明确实施福利的目标 确定福利的支付形式和对象 评价福利措施的实施效果福利管理的主要原则合理性原则必要性原则计划性原则协调性原则 31 03 2020 29 薪酬管理的误区 1 薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位2 薪酬设计 管理不符合原则 有很大的随意性3 盲目地运用薪酬保密制度 造成不必要的麻烦和问题4 激励动力不足 缺乏绩效管理系统的支持5 员工个人能力与绩效之间的尴尬6 福利系统不完善 奖金奖励流于形式 难以起到激励作用7 沟通不良 薪酬制度效果产生偏差 31 03 2020 30 薪酬管理制度应根据不同行业 不同地区 企业的不同特点 不同阶段以及企业的战略来选择适合企业自身发展的薪酬管理模式 如果把企业战略看作是企业生存发展的生命线 那么薪酬管理就是企业战略中的一个链条 如何引入更加科学 合理 可行的薪酬模式 探索薪酬管理的出路 成为摆在我国人力资源从业者面前的一个重要课题 31 03 2020 31 5 绩效管理 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈 以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致 进而保证组织目标完成的管理手段与过程 31 03 2020 32 绩效管理常见误区 误区一 把绩效考核等同于绩效管理 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程 绩效考核是对员工一段时间的工作 绩效目标等进行考核 是前段时间的工作总结 同时考核结果为相关人事决策 晋升 解雇 加薪 奖金 等提供依据 31 03 2020 33 绩效管理常见误区 误区二 重考核 轻沟通 一个完整的绩效管理体系包含绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效反馈面谈四个部分 31 03 2020 34 绩效管理常见误区 误区三 实施主体角色错位 企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情 由人力资源部来做是天经地义的 高层管理者只对绩效管理作原则性的指示 剩下的工作全交给人力资源部门 做得好与不好都是人力资源部门的事情了 这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区 31 03 2020 35 绩效管理常见误区 误区四 绩效考核只是一种奖惩手段 在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号 认为绩效考核就是淘汰 惩罚不合格的员工 升迁 奖励优秀的员工 这样想也不无道理 毕竟对员工进行优 良 中 差的评定结果应该有物质形式上的体现 但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在 它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器 武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区 31 03 2020 36 绩效管理常见误区 误区五 只要考核体系合理 考核结果就公正 公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理 执行过程不徇私舞弊 就能保证绩效考核的合理 公正 其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信 也是绩效管理过程中的一个认识误区 31 03 2020 37 6 员工关系 员工是企业组织在人事管理意义上的全部构成人员 对于公共关系说来 员工是企业生存和发展的第一位的人力资源 应当作为内部公众协调沟通的首要对象 员工还具有双重身份 在内部 是企业组织的成员 而在外部社会生活中 又与社会大众广泛接触 自觉不自觉地成为企业组织形象的代表 是社会了解企业的橱窗 31 03 2020 38 协调员工关系的方法 1 保障工资和福利待遇 并以创业为引导 培养员工主人翁的责任感 对组织目标的认同感和乐意为组织献身的归宿感 必须保障员工工资按时足额发放 拖欠或克扣工资都可能引发事端 工资水平还具有 刚性 效应 员工工资应随着企业生产经营的发展 逐年按比例增加 除非天灾人祸等特殊情况 企业绝不以降低员工工资来发展生产 工资一般只能提高不能降低 否则就会挫伤员工的积极性 为此 有些企业实行年限工资 效益工资 31 03 2020 39 保障是基础 引导提升境界 在保障员工工资和福利待遇的基础上 应引导员工把谋求个人的发展与谋求组织的发展结合起来 厂兴我荣 厂衰我耻 激励员工为本组织的目标而奋斗 尊重员工的主人翁地位 政治上充分信任 生活上关心体贴 在生产管理和经营决策中也要鼓励员工积极参与 给他们发表意见的机会 31 03 2020 40 2 加强企业文化建设 确立企业理念 重视团队管理 强化企业内部的亲和力和凝聚力 企业文化 是指一个企业组织所具有的价值观念体系及其相应文化教育活动的总和 建设企业文化最根本的问题就是确立企业理念 重视团队管理 在企业内部培育积极的价值取向和高尚的道德规范 日本松下电器公司的 工业报国 光明正大 团结一致 奋斗向上 礼貌谦让 适应形势 感恩戴德 美国麦当劳的 Quality Service Cleanness Value 即 Q S C V 它的意思是 质量 服务 清洁 价值 中国四通公司的 高境界 高效率 高效益 31 03 2020 41 怎样开展企业文化建设 以厂训来激励员工 培育企业理念 厂训不要 千篇一律 都是 团结 进取 创新 拼搏 应当体现出特有的治厂风格 语言概括新颖 凝练 并赋有鼓动性和感召力 实行民主管理和政务公开 让员工参与企业的管理与决策 职工代表大会 合理化建议制度 厂长接待日以及座谈会 恳谈会 辩论会 形势发布会等都能畅通言路 激发员工的参与热情 给员工以发表意见的机会 创立富有特色的治厂风格 如统一制作厂服 佩带厂徽 集会场合齐唱厂歌 朗诵企业信条 以此激发员工为企业奋斗的使命感和神圣职责 改造厂容厂貌 实现绿化 净化 美化 让员工生活在清洁舒适的环境中 31 03 2020 42 3 以人为本 推行激励机制 尊重员工的自我实现价值和发明创造的首创精神 以人为本 张扬人性的本质力量 主张 人是一切事物的权衡 提倡尊重人的价值 维护人的尊严 歌颂人的力量 以人为本 在文艺复兴就是反对中世纪的 以神为本 主张人是宇宙的真正主宰 在现当代就是反对封建残余意识中的 以官为本 以物为本 长官意志 见物不见人 都会抑制人的生命激情 扼杀人的生命活力 美国人本主义心理学家马斯洛 1943年在 人类动机理论 一书中提出 人类基本需要层次理论 探讨了人的行为动机 发现了人的生命活力的内在原动力 给当代企业的人本管理奠定了坚实的理论基石 31 03 2020 43 马斯洛 人类基本需要层次理论 示意图 自我实现的需要成就 威望 职位尊重需要荣誉 升迁 奖励社交需要友谊 爱情 归属安全需要工作安全 医疗保险 退休福利生理需要衣 食 住 行及本能性欲人类五种基本需要呈阶梯型由低向高逐级上升 低一级的需要满足之后 接着争取高一级的需要 直至自己实现对生活的期望 企业管理引进马斯洛 人类基本需要层次理论 就是为了推行激励机制 实现人本管理 不仅满足员工物质生活必需品的需要 而且在更高的精神层面上满足员工实现人生价值的需要 31 03 2020 44 4 推行EAP 员工帮助计划 提高员工工作绩效 EAP EmployeeAssistanceProgram 译为 员工帮助计划 这是为着帮助员工解决各种心理和行为问题而开设的心理咨询项目 企业员工的心理和行为问题 是普遍存在的企业困境 主要表现在工作压力 人际关系沟通障碍 婚姻家庭和子女教育等问题 积压起来形成情绪困绕 极大地影响着员工的工作效率 EAP最早起源于美国 20世纪初 员工因为酗酒 吸毒等问题影响工作绩效 一些企业聘请专家帮助员工解决问题 收到成效 60年代以后 随着美国社会剧烈变动 工作压力 家庭暴力 离婚 法律纠纷等问题越来越严重 企业推行EAP项目日渐增多 31 03 2020 45 员工关系管理误区 误区之一 包论 企业办社会 不仅不能提高企业的效益 而且严重分散企业的资源配置 削弱企业的核心竞争力 更为严重的是这样的管理遥遥无穷期 犹如雪球 越管越多 越管越大 越管越杂 而且企业与企业之间 员工与员工之间相互攀比 不仅给企业管理带来巨大的压力 甚至埋下不安定的隐患 给经营带来不稳定的因素 31 03 2020