课件_丰田生产方式（PPT51页).ppt

丰田生产方式 开发作者 XXXXXX开发单位 XXXXXX TPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展 大纲 全球五大汽车公司2003年经营实绩 2017年度十大最赚钱汽车集团排行榜正式出炉 该份榜单是以企业2016年度营业收入为排名标准 需要注意的是 大众汽车虽然营业收入跟丰田汽车公司相差不多 但赚钱能力与之相比却逊色不少 毕竟赚的多远比卖的多更有商业价值 我们从利润角度出发 丰田公司无疑是最成功的的车企 丰田生产方式 让丰田公司排名全球第一 TPS 丰田生产方式的由来 背景 1949年的日本 社会混乱 经济萧条 丰田的经营状况很糟糕 由于裁员引起长时间罢工 直至社长丰田喜一郎引咎辞职才告结束 留下的经营者和全体员工痛定思痛 决不想让悲剧重演 丰田汽车经过了3年努力 到1952年共生产了2685辆汽车 而当时福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 差距相当之大 于是在当时的社长大野耐一的领导下组建代表团到美国访问 研究学习当时汽车企业的领导者福特汽车公司的生产方式 理念的发现 发现1 行业的领导者福特汽车 可以根据顾客需要而灵活变化 无间断的制品输送流程 值得借鉴 发现2 工厂各部门的工作量并不平均 使用的很多生产方法 并不是很有效率 发现3 令代表团最为震惊的是福特汽车公司存在大量的库存 发现4 参观PigglyWiggly超级市场时 看到PigglyWiggly只会在顾客购买货品之后 才重新进货 这是典型的 即时生产 JIT TPS 丰田生产方式的由来 总结 丰田生产方式的创造者大野耐一认为 日本汽车工业劳动生产率之所以仅是美国的九分之一 一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理现象 大野耐一根据丰田佐吉的 自働化 和丰田喜一郎的 准时生产 思想 经过长达几十年的持之以恒的研究和探索 屡经挫折和失败 终于创造了一套完整的 超常规的丰田生产方式 TPS在一定意义上讲是危机的产物 丰田奇迹 贫油时代 诞生了永不亏损的神话 上个世纪七十年代 第四次阿拉伯战争爆发 石油危机骤起 全球经济的大衰退 百业萧条 在全球性的能源危机中 世界各国汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进 即使减产仍然获得高额利润 一个人 和他的一个团队 运用了与众不同的一个方法 TPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展 大纲 思考 什么是精益生产的思想基础 获得利润的方法 由于产品的价格由市场决定 因此成本的高低将直接影响企业利润的多少 只有不断的降低成本 企业才可能获得好的经济效益 然而在生产的过程中存在着各种各样的浪费 这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率 为了使公司得到效益 我们必须不断消除浪费 因此我们可以说 彻底的消除浪费 降低成本 使得企业整体利润的增加 精益生产的思想基础 所有的作业过程都包含了很多浪费 MUDA 现象 浪费 MUDA 的概念 动作 作业 A浪费 C B 10 纯作业 通过作业 可以增加附加价值例 A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等 40 不增加附加价值的作业 但不得不作业例 拿放工件 检验 物流等 50 浪费 作业中不必要的动作例 工序中的多余行走 多余的转身 空余等待 多余的搬运等 浪费 用 只会增加成本的各生产要素 来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和 造成成本上升的最大原因 七大浪费 过剩生产的浪费 过多在库的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 组装不良品的浪费 动作的浪费 用精益的眼光去看待浪费 过剩生产是最大的浪费 一 然而 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视 有时甚至受到赞扬 生产过剩的危害 1 问题即待改善点被掩盖起来2 还会发生新的浪费 材料 零件的过早消耗电 气等能源的浪费载货托盘 空箱等的增加搬运车 叉车等的增加 人员的增加在库品存放场地的增加 库存的增加 对机器设备发生故障 出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率 前述 害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题 生产过剩的产生原因 用精益的眼光去看待浪费 二 生产现场最常见的浪费 等待 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作 在精益里被称为 手在等待的浪费 用精益的眼光去看待浪费 三 加工本身的浪费 加工制造消费者本身不需要的附加产品 这个加工工程就是浪费发现加工浪费的提示 好的加工办法是什么 老板发传真的启发 用精益的眼光去看待浪费 四 搬运真的是浪费吗 很多现场监督者似乎都在问这个问题 现在我们应该断言 搬运肯定是浪费 前工程与后工程能否减少搬运 没有搬运比减少搬运更好 这是我们考虑的问题 用精益的眼光去看待浪费 五 最恶的浪费是过多库存的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点 同时也使潜在浪费不易发现 浪费现显化 让问题一一暴露出来没有危险减少在库 在库数量是衡量企业经营力的尺子 19 所谓库存 产量 用量 前工序 商店STORE 下一工序 后工序 库存 库存 库存 库存 产品在生产的同时就成为库存 产品被使用了就不再是库存 控制总量的工具如果没有的话 库存 库存 就会产生无用的库存 用精益的眼光去看待浪费 六 最没有价值的工作 动作的浪费 你能分辨出动作和工作的差异吗 如果能的话 那就可以看到到处存在的浪费动作 时间是动作的结果 快与慢的分析 用精益的眼光去看待浪费 七 最无效的工作 制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题 返工就是浪费 又出现了一个不良品 各种浪费中两种浪费最为严重第一是过量生产第二是库存太大为了发现浪费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费 用两大支柱消除浪费 TPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展 大纲 精益生产方式体系构筑 两大基础 彻底的5S活动 全员参与的改善提案活动 准时化 自働化 两大支柱 柔性生产 U型线 多能工 平均化与平准化 物品放置场 容器 位置 标准作业与少人化 看板运营 生产量管理 品质改善 设备管理 一个流生产 目视化 小LOT化 交替搬运改善 精益生产方式的两大支柱准时化 JUSTINTIME 为了满足准时化生产的条件 即各工序能够在必要的时候收到所提供的必要量的必要物品 正确的做法是生产计划只对应最终工程 终端组装线 组装线所使用的物品向前工程来取 前工程依据情报 看板 只生产后工程取走的数量的方法使准时化生产变为现实变为现实 自働化在这里强调的自动化是带人字旁的动 其定义是 一旦异常发生时机器可以自动停止或依靠人来使之停止 这时候 机器可以判定好坏 使一人多机 多能工 成为可能 同时也使生产效率大大提高 人不仅仅是操纵机器 更重要是发现异常并解决 丰田生产方式的两大支柱 JIT 1 工序流程顺畅化2 按照需要的数量确定节拍 平准化生产 3 后工序领取方式 1 标准化作业2 适量的在制品 库存必要的最大 最小量确定的工艺定置区3 看板 KANBAN 自働化 1 加工完了马上停止 不过量生产 2 在各工序内实现产品质量的创造 1 出现异常时 停机停止作业2 显示异常 ANDON 显示屏 3 临时对策和再发生防止对策的制定和实施 准则 方法 TPS的诞生背景和基本理念7大浪费和解决问题的方法TPS的2大支柱TPS的改善活动开展 大纲 29 TPS的实施步骤 TOTAL TPS 1 基本计划 设计 2 品质保证活动 3 生产准备 工序计划 设备计划 工序的品质保证计划 现场5S 管理人员 従业員 ST FF 従业員 ST FF 従业員 STUFF 従业員 ST FF 操作工 操作工 操作工 操作工 操作工 操作工 操作工 操作工 操作工 ST FF 管理人员 ST FF 管理人员 ST FF 4 制造准备 量试的实施 品质确认 对策 作业效率的改善 标准作业书的制作 5 生产活动 改善 TPS 作业改善 TPS 现场改善 TPS 物流改善 改善提案 QC活动 多能工化 技能认定 小改善 自働化 自主研究会活动 生产部门会议 需要 目视化 新产品的投产业务 在制造部门 所有部门开展 30 生产活动 改善的具体开展 现场的改善 物流改善 品质改善 改善的推进方法 5WHY分析法 作业改善 现场的目视化 每天的改善活动 营造有工作意义的现场 31 现场的改善是基础包含 1 现场的5S 2 安全卫生 3 设备保全 4 多能工化 轮岗 5 掌握专业技能制度 6 改善提案制度 7 管理监督者的职责 现场的管理 创造工作意义 个人能力的提高 8 新员工教育 32 养成日常遵守和实行已经决定好的事情的习惯 为了能够迅速取得必要的东西 明确标示放置场所 整顿 整理 保留必要的东西扔掉不必要的东西 SEIKETU 进行细致地点检 经常打扫 以保持没有污垢的状态 素养 习惯 现场的5S 4S 1S SEIRI SEITON SEISOU 清扫 清洁 SHITSUKE 经常维持没有污垢的状态 1 现场的5S 33 1 削减工作中的浪费 降低成本 提高效率 2 确保现场安全 提升安全 区划线 标识 3 降低库存 确保空间 质量 防止错品 4 提高设备可动率 减少设备停顿和故障 5 现场的纪律 秩序 提升现场士气 6 有助于营销 对外宣传工厂 PR 5S 制作检查表 每月进行检查和评价 5S的效果 34 看一看5S做得很比较好的工厂 着眼点 5S的彻底程度 没有无用物品 无标识物品 整理整顿 区划和标识 的方法 怎样下功夫能看起来更漂亮 管理干部对待5S的态度 工厂现场的目视化 汽车厂的现场实例 35 在现场的主要区域 现场的目视化 信息角 36 物品的放置地点 明确的定位置 专用的台车 地面的标识 整理 整顿 37 零部件货架 工位器具 38 零部件货架 工位器具 39 作业现场的整理整顿 排列整齐 40 零部件放置场地 物流区域 前方 後方 41 零部件收货场地 42 安全卫生 安全高于一切 确保现场的安全 卫生 现场的4S 整理 整顿 清洁 清扫 危险预知活动 KY 教育 训练 吓出冷汗 吓一跳体验报告的制度 安全优秀现场的认证 设置安全方面的 防差错 装置 卫生管理 现场的环境 疾病 43 设备保全 切实实施设备保全 可动率 目标为100 1 自主保全 由制造部门实施 清扫 日常点检 定期点检 小维护 调整 小停顿的恢复作业 第一阶段 第二阶段 小改善 定期换油 定期更换 小修理 更换部件 把握设备的功能 性能 明白正常和异常 掌握保全的知识和技能 2 专业保全 由保全专业部门实施 预防保全 有计划的实施 事后保全 缩短修理时间 KY训练 备齐备件 44 4 多能工化 现场轮岗的实施 目标 3工序 每人以上 45 5 专项技能认证制度 掌握技能的对象 技能掌握级别 教育内容 级 一般操作工 入职2年以上 級 級 级 EX级 小组领导 GL级 小组领导 CL级 很优秀 工匠水平 现场时间 OJT 集中培训 周 考试 推荐制度 由部长 科长 技能掌握的项目 确保安全 确保质量 操作 一般技能 汽车工程 一般知识 设备管理 级所获技能有水平差异 各级教育资料 OJT On theJobTraining 认证证书 张贴在现场的宣传栏 技能 知识 46 专业技能资格获得者现场展示板 47 获得专业技能资格者 S级 A级 级 级 48 提案制度 操作工在提升生产效率 质量 安全 以及降低成本方面就改善成果进行提案的制度 提案的评价内容 效果A 有形 减人 降成本 减少设备投资 效果B 无形 降低工时 减少空间 提高安全 环境 质量等 利用率 可否推广 独创性 思考能力 努力程度 奖励金额 500日元 20万日元 年度表彰 分为表彰车间和表彰个人 49 管理 监督人员的职责 基本职责 对工作的管理 确保