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第三届 首山杯 案例分析大赛 苏宁电器业绩下滑的原因分析 希望团队 三 问题分析 二 问题展示 四 解决措施 五 结语 一 品牌介绍 总体框架 一 品牌介绍 苏宁电器1990年创立于江苏南京 是中国家电连锁零售企业的领先者 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市 并进入中国香港和日本地区 拥有近1500家连锁店 2010年销售收入近1500亿元 名列中国上规模民营企业前三强 中国企业500强第50位 入选 福布斯 亚洲企业50强 福布斯 全球2000大企业中国零售企业第一 企业文化 苏宁企业观 苏宁企业基本法 苏宁理念与精神 苏宁人才观 人品优先 能力适度 敬业为本 团队第一苏宁服务观 至真至诚 苏宁服务 服务是苏宁的唯一产品 顾客满意是苏宁服务的终极目标 苏宁价值观 做百年苏宁 国家 企业 员工 利益共享 树家庭氛围 沟通 指导 协助 责任共当 苏宁竞争观 创新标准 超越竞争 苏宁管理理念 制度重于权力 同事重于亲朋 苏宁经营理念 整合社会资源 合作共赢 满足顾客需要 至真至诚苏宁精神 执著拼搏 永不言败 1 以市场为导向 持续增强企业盈利能力 多元化 连锁化 信息化 追求更高的企业价值 2 以顾客为导向 持续增强企业控制能力 重目标 重执行 重结果 追求更高的顾客满意 3 矢志不移 持之以恒 打造中国最优秀的连锁服务品牌 企业发展历程 1 1990年12月26日 苏宁电器集团开始创业2 1994年荣登全国空调销售第一3 1996年全国第一家连锁店成立4 1998年荣获江苏省唯一的著名服务商标5 2001年荣获 中国最具影响力企业 称号6 2002年荣获 中国商业名牌企业 7 2006年与中国移动战略结盟8 2009年在中国企业500强中位列54 中国商业第一 1 背景 2 企业自身的问题 在消费品市场整体增长速度放缓的环境中 由于拉动家电消费的房地产市场不景气以及 家电下乡 以旧换新 等对家电销售有着重要贡献的政策即将退出市场 2010年作为热点商品销售的家电在2011年开局就呈现出了放缓态势 且下半年放缓趋势更为明显 在过去的二十年中 苏宁一直稳步前进 不断创造辉煌 业绩不断上升 但在2012年中 虽然营业收入仍然上涨 但净利润却相比下降了44 为26 8亿元 苏宁电器的第一季度财报显示净利润同比下降15 3 门店数量净减少10家 单店销售收入下降7 24 三大核心指标在苏宁电器上市8年以来首次出现负增长 二 问题展示 财务业绩下滑 以下为2008年至2012年关于营业收入 净利润以及与之相对应的增长率的数据与图表 单位为亿元 增长率为百分数 问题分析 1 外部环境 家电市场零售额增速放缓家电产量和出口增速呈缓慢态势家电零售价格降幅继续收窄家电下乡 以旧换新政策效果减弱一线城市家电销售增速创新低网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手 波特的五力模型分析 2 行业环境 B C D E 五个方面分析 A 行业内竞争者数量增多 地域发展不平衡 部分地区市场出现饱和 多元化经营手段的使用 行业的固定成本和库存成本高 行业退出壁垒高 国美电器 苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切 三星 诺基亚 索尼等外资品牌都是两者的核心供应商 三星 索尼 诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单 这一方面反映了国美苏宁对外资家电巨头的高度依赖 另一方面 供应商集中度越高 单一零售商销售规模越大 也造成了双方之间与其他品牌 渠道的格局及零供关系变化 两大巨头约80 的营业外收入来自销售仅占20 左右的供应商群体 这对于中小规模的供应商来说 无疑是很难接受的 购买者的讨价还价能力 为了降低购买成本 购买者通常会讨价还价 他们追求以低廉的价格购买高质量的服务 从事家电行业的有几家巨头 如国美 三联 且输出产品是过剩的 买方转换成本低 购买者选择其他品牌的家电产本 其转化成本很低 从而造成买方议价能力很强 虽然苏宁最近推出了明码标价 但在现实竞争中 很难摆脱价格战的阴影 2013年3月网购家电数据分析报告 家电产品市场供应充足 家电产品的需求价格弹性较大 购买者把握信息充分 下面从以下三个方面购买者讨价还价的能力来分析苏宁的竞争强度 以及苏宁获利的能力 三个方面 替代品的威胁 替代品是不容忽视的竞争对象 厂家自建销售渠道 网上商城 潜在进入者 随着中国家电市场竞争的日益激烈 苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业 也面临着一些潜在进入者的威胁 这必然会对国内家电市场造成一定的冲击 就目前来看 在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下 潜在的进入者主要是外资的进入 外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉 正试图挤进中国市场 以求分一杯羹 企业本身的问题 云商模式 财务状况 组织管理 市场开发 3 企业本身的问题 组织管理 企业内部 零售商 苏宁与供应商 采购人员的专业素质不完善公司高管人员对物流意识较差企业内部各部门间协作力度不够 在迅速扩张中 零售商之间缺乏沟通 各自采取不同的组织模式 制定不同的销售价格 协作力度不足 在零售商之间形成了竞争 并没有联合起来一起抵抗其他厂商 各自的信息平台没有联接彼此没有加强组织建设 组织管理 销售费用及管理费用增长较快也是业绩下滑的一个重要原因 报告期内 公司销售费用 管理费用分别较上年同期增长28 21 23 13 主要原因是 一方面 公司加大了对绩效较差店面的调整 使得一次性的关店支出有所增加 另一方面 公司为提高电子商务业务的竞争力 加大了包括广告宣传 促销等各项投入 2012年8月份 公司开展线上线下业务联动 各项投入也进一步增加 另外 新增员工及人工成本上升使公司营运费用进一步提升 从而导致实体门店销售下滑 云商模式 电商与店商之间究竟什么关系电商与店商之间究竟什么关系 苏宁电器实际上并没有解释清楚 上述基金经理坦言 尽管苏宁在线上线下的融合方面做出了很多尝试 但是由于公司的实体门店与线上业务存在冲突 苏宁的实体店未来的发展将继续受到来自线上的抑制续受到来自线上的抑制 因此线下业务的同店销售额增长和毛利率将继续承压售额增长和毛利率将继续承压 而线上的盈利增长目前亦不够明朗 上述基金经理直言 苏宁电器目前最大的问题就是在于其网购业务及门店转型 在行业下滑及电商烧钱大力促销冲量的背景下 利润下滑是必然的 未来两年公司的利润将难有增长 市场开发 苏宁电器三季报显示 2012年1 9月 公司在大陆地区新进地级市11个 新开连锁店面116家 其中常规店108家 县镇店5家 乐购仕生活广场店3家 置换或关闭连锁店面133家 连锁店净减少17家 其中 7 9月苏宁电器新进入3个地级以上城市 新开连锁店37家 包含常规店35家 乐购仕生活广场店2家 同时 其三季度置换或关闭连锁店59家 净减少连锁店22家 电商的快速发展是不以人的意志为转移的 苏宁绝对不会因为挤占了实体门店的市场份额儿放缓电商拓展的步伐 2012年5月 苏宁电器副董事长孙为民在接受记者采访时表态 在苏宁的整个零售版图中 易购已然占据中心位置 目前的销售渠道已经足够 而消费群体是否也会随着渠道的增长而增长呢 电器这种本身使用寿命较长 不像衣服 看到出新款就会买而且不占空间 在这样的消费情况下 电商们可能瞄准的主要消费人群有两类 一是家中有旧电器要更新换代者 二是单身人士组织家庭者 这两类人对家电的需求会保持相对旺盛的状态 然而这两种人群的增长在总的社会消费基数没有大的变化下 不会有太多的改变 还有就是面对电商的大举进攻 也有令人担忧之处 比如 购买大件电器 怎么保证运送过程中的安全性 现在人们虽说习惯了网购 但对于大件电子物品 仍然心存不安 运输的安全如何保障 送出的东西不会被人拆装 这都是网售中需要解决的问题 4 消费者市场 网站页面中物品描述不清 难辨真伪成为消费者网购时的苦难头选 占比例为49 7 获得高达一半的比例 网购家电金额较大 消费者更加谨慎 网购缺乏了实体触摸 还有商品种类和网站数目也成为一大难题 四 解决措施 占据家电行业主体地位 企业自身体制完善 打破外部环境限制 提高消费者信用度 填补空白市场 消费者 打破外部环境的限制 填补空白市场 针对北京 上海 广州 深圳等全国一线发达市场 针对华北 东北以及中西部地区的区域重点市场 在立足国内主战场发展的同时 将进一步巩固日本市场 壮大香港市场 运用投资并购和自主开发两种手段 渐进式地推进东南亚以及欧美等海外市场的拓展 以社区型生活广场 发达县级市场 中心城镇和富裕地区的发达镇为典型的三四级市场处于成长期 对家电消费的潜在需求空间巨大 开发高端服务 分散业务至海外 摆脱家电下乡的影响 占据家电行业主体地位 人力资源创新战略 连锁经营实行标准化经营 改进财务结算和对账支付方式 企业自身体制完善 提升供应商服务水平 垂直一体化服务 企业自身完善 家电行业环境 保持单店盈利能力 选择潜在利润率高的地区 开发展潜力大零售店从单一的实体销售向 实体加电商 模式发展家电多元经营模式 苏宁转型 苏宁易购 去电化 调整线下店铺类型物流服务 提高消费者信用度 提高物流的服务质量 完善售后服务 苏宁自创建以来都以一种积极地姿态来