打造品牌店铺的发展规划文档

打造品牌店铺的发展规划打造品牌店铺的发展规划 转转 1 确定店铺的经营方针政策 确定店铺的经营方针政策 实践证明 一个成功的店铺 只在认真详尽地拟定计划并且按部就班地执行后 才能步处健康的经 营轨道 生意才会越做越大 总之一个没有具体目标的专卖店 不仅无法团结内部 还会造成许多不必 要的资源浪费和无谓的损失 而完整且考虑周密的计划将使商店有光明的前途 店长若能事先拟定好计 划则经营效率将会大大提高 各种支出费用也会相对降低 无论在商店定位还是销售导向上 店铺有一个明确的经营目的 是店铺在发展过程中必不可少的 也就是说店铺如何为销费者提供所需的商品 高品质的服务 应该是所有店铺经营者所应有的共同目的 为达成既定目的 就必须拟定一个 经营方针 例如在商品结构 营业目标 人员报酬以及是否要开 分店等一系列问题 这些方针也就是我们在经营时所必须要有的最基本的计划 经营方针通常有以下几项 经营方针通常有以下几项 1 营业额方针 营业额是一家商店经营好坏最基本的指标 所以在创业初期 对于营业额的预测 必须有一个详细 的计划 例如每月的营业额 每周 每日营业额 都需要参考各项因素分别去制定 此外 每年的营业 额增长率亦需依照竞争对手的情形及经济指标来制定每年的增长率 2 销售商品方针 也就是销售商品结构计划 其商品项目通常会超过一万种以上 所以在各项商品中 如何依照大类 小类去组合成最适合专业店特色及顾客消费习性的商品结构 的确是我们必须仔细去做的计划 3 费用方针 如何规划各项费用 制定预算 进而将费用控制在我们的预算之内 也是一项重要的工作 其中 各项税款的时间和金额等 也必须详细记录 4 人力资源运用方针 通常在人力运用上 如果把握 在量不在质 的原则 多用人其实不见得对店铺业务上有帮助 用人要 用到位 5 采购方针 所谓 会卖也要会买 有了好的采购可降低进货成本 增加利润 如此一来 才可开发有潜力的新商 品 所以采购计划马虎不得 6 促销方针 店铺的经营离不开商品的促销 最常使用的促销方式是 特价 赠品 抽奖 试用 等 促销除了 可以提高营业额之外 还可以打开店铺的知名度 当然 对于各行不同企业仍会有不同的方针 但无论是哪一行业 以上六点是一个店铺运营最基本 的方针 依据计划确实去执行 只有这样 店铺才会有序发展 2 确定店铺的经营 确定店铺的经营战略战略 店铺的经营战略包括总体战略和分战略 具体地讲 经营战略包括以下四点内容 1 经营战略思想 它是指导开店者制定与实施战略的观念和思维方式 是开店者进行经营战略决策 的行动准则 2 经营战略目标 它应当与店铺的经营目标相一致 它是店铺经营战略和经营策略的基础 在店铺 的经营活动中占有重要的地位 是关系店铺发展的方向性问题 3 经营战略方针 它是开店者经营战略思想的具体化 是实现经营战略目标 组织经营活动的行动 指南 是指导店铺经营战略实施的行动纲领 4 经营战略行动 经营战略必须付诸实施 无法实施的战略只能是 空中楼阁 毫无价值 战略行动要 以战略目标为准绳 以经营战略方针为指导 选择适当的战略重点 战略阶段和战略模式 店长绝不能把眼光停留在总结上 不能只看到今天企业的成功 而必须高瞻远瞩 注重对企业未来 的研究探索 注重根据经营环境的发展趋势 对未来的经营事业进行统筹规划 合理安排 从而做到持 续 稳定 健康的发展 今天店铺经营要适应外部环境的要求日益强烈 开店者必须依据自身经营的条 件 规划未来发展方向 制定发展目标及行动纲领 即制定出本店自己的发展战略 这是其管理现代化的 自然要求 店铺能否依照市场经济发展的要求制定并实施经营战略 将是一个店铺成功与失败的分水岭 1999 年之前 在世界零售商的排名榜上 家乐福还位居第六位 但在并购普拉马德斯之后 它一跃 成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商 当年实现销售额高达 519 亿欧元 增长速度超过 60 4 1973 年 家乐福在西班牙的巴塞罗那开设了第一家国外分店 在不到 30 年的时间里 现在它已在全世界的 30 个国家和地区开设了 475 家分店 成为 太阳不落的销售帝国 与沃尔玛相比 家乐福的国际化程度要强 并在大部分有潜力的消费市场占主导地位 20 世纪 70 年代 法国对在本土开设超市限制较多 那时的家乐福不得不向外发展 因此也积累了丰富的经验 在 世界零售业市场竞争日趋激烈的今天 家乐福之所以能够取得如此好的成绩 除了不断完善它的全球信 息系统 发挥自己在经营上的优势外 因地制宜地开拓国外市场 采取落地生根战略起了关键性的作用 土耳其的家乐福是土耳其式的 巴西的家乐福是巴西式的 中国的家乐福是中国式的 这是家乐福家 族的一项基本政策 正如家乐福销售经理阿兰 蒂埃弗里指出的那样 确认当地居民的需求和希望 推荐 他们期待的商品和服务 乃是我们的办店理念和根本 3 引导店铺走向个性化的经营策略 引导店铺走向个性化的经营策略 这是一个彰显个性的时代 越来越多的人希望自己的个性被尊重 被展示 被激活 在市场日益激 烈的今天 很多店铺千篇一律的建筑 千篇一律的装修 千篇一律的经营项目 以及管理模式 走进不 同的店铺 常常没有新鲜感 店铺通常以某一个顾客群或顾客的某一种特殊需求作为自己的服务对象 因此 店铺在经营过程中如何展现其个性 使店铺卓而不群 进而将顾客吸引过来很重要 我们知道 店铺实行的是人对人的服务 我们面对的宾客是千差万别 不同的人有着不同的特点 不同的爱好 不同的心理 不同的需求 只有在充分了解的基础上 才能围绕顾客的个性化需求进行差 异性 区分性的服务 让顾客获得满足感 荣耀感 从而留下深刻印象 并赢得他们的忠诚而成为回头 客 百货业态的连锁化运作模式在国际零售业理论研究及实践发展中 一直是一个难以攻破的命题 至 今没有一个成功的范例 有着近 84 历史的上海华联商厦 面对超市 大卖场 专业专卖等新型业态的兴 起 居危思变 勇敢地走出了百货连锁第一步 2000 年 12 月 成功地于普陀区开出首家门店 上 海华联商厦普陀店 在华联连锁百货发展的起步时期 公司曾借鉴超市业态的连锁模式 提出了 克隆 发展的百货连锁理 念 希望以南东店 原上海华联商厦 为模板 对其进行不断复制 拷贝 实现经营规模的迅速扩大 但公司在经营实践中发现 百货业态与超市业态在经营特征等方面有明显的不同 百货业态有着鲜明的 个性化特征 不同的地域 不同的商圈 不同的消费群体构成不同的竞争环境 决定了百货商店不同的 经营风格 商品构成 由此 公司逐步确立了个性化发展的连锁理念 即在强调事业部各门店间的共性 特征外 各门店按照其所处商圈特点充分展现其个性 2001 年 7 月 公司将原上海华联商厦改制成具有专业经营 专业管理特征的华联百货连锁公司的母 体 标志着企业以 统一店招 统一招商 统一营销 统一管理 统一核算 为主要内容的连锁模式的确立 同年 12 月 公司成功地在杨浦区五角场开出上海华联商厦杨浦店 2002 年 8 月 公司又一次创新性的 引进事业部制管理体制 上海华联商厦正式转变为公司的百货事业部 成为代表公司对百货业态实行连 锁经营 集约管理 快速发展的职能部门 4 发挥 发挥销售队伍销售队伍的核心作用的核心作用 优秀的店长是有理想 有抱负 有能力 经验丰富 独立工作能力强的行业精英 身为管理者 如 果不了解手下的销售人员 与他们的理念 价值观分歧较大 就根本搞不清楚自己需要怎样的销售人才 或者招聘不到需要的销售人才 即使招聘到合适的销售人才 也因为没有用武之地 发挥不出作用而最 终离去 论语 中说 其身正 不令而行 其身不正 虽令不行 贞观政要 第一篇中也说 若安 天下 必须先正其身 未有身正而影曲 上治而下乱者 优秀的企业 都是因为有一个优秀的企业家 优秀的销售队伍 也是因为有一个优秀的管理者 许多店长认为 成就型销售人员是理想的销售人员 他会给自己定目标 而且会把目标定得比别人 更高 只要整个团队能取得成绩 他不在乎功劳归谁 他是一名优秀的团队成员 店长该如何激励这类 已经能自我激励的销售人员呢 正确的方法是 确保他们不断受到挑战 发挥他们在销售队伍中的核心 作用 1 激励成就型销售人才 美国阿克里 沃斯公司总裁兰德尔 墨菲在其长期职业发展计划中指出 跟成就型销售人员一起坐下 来 弄清楚其工作中很关键的三个方面 擅长什么 哪些方面有待提高 哪些方面是不擅长而需要学习 的 接下来 一起为该销售人员制定改善目标 再比如 美国某知名企业培训总监认为 激励成就型销售 人员的最好办法就是放手让他去做 把大目标交给他们 放手让他们去干 这种管理方式本身对他们来 说本身就是一种很大的激励 此外 激励成就型销售人员的另外一种有效方法是培养其进入管理层 如 果其对管理有兴趣 那就在其身上进行投资 美国奥丽酒店副总裁如是说 培养他们 拉他们走出销售 圈子 开拓眼界 这样做一定会有回报 因为成就型销售人员有主人翁精神 能做战略性规划并承担相 应的责任 2 发掘销售人员的潜力 员工是一个团队最大的财富 人的潜力是无穷的 成功是人的成功 失败的原因也大多是人出了问 题 所以 人的潜力发掘才是一个企业最根本的要素 一个销售团队因受企业文化的影响 各自具有各自 的特点 有的团结 有的松散 有的充满激情 有的一潭死水 有的富有耐性 有的三分钟热血 有的 执行力强 有的勤勤恳恳 有的懒懒散散 等等 不一而足 应该说 这些都是一个企业的精神 也就 是企业之间的差异化 人的差异化 其实只有发掘销售人员的潜力 使其随着整体企业步调一致 才是 有前途 有生命力 能取得成功的团队 山东的鲁花集团 他们销售人员的差异化就在于企业文化中的 三会 和 四能 会干 会说 会写 能吃亏 能吃气 能吃苦 能忍耐 销售人员的差异化在鲁花的发 展中功勋卓著 使鲁花品牌迅速腾飞崛起 发展势头强劲 再就是海尔人的革新精神 蒙牛人的执行力 宝洁人的时尚观念 松下人的忠诚等 都是一个企业在不断发掘销售人员潜力的同时区别于竞争对手的 人的差异化 这也是他们最有力 最持久的资源和武器 他们发挥着销售队伍强有力的核心作用 从而 铸造了品牌辉煌的成就 3 成功建立人力资源系统 店铺在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持其在市场中的地位 最关键的还是要靠内部的人员来 实现 这就是店铺对内部人员的整体要求 什么样的员工能够在店铺中生存和发展 并且能够支持整个 企业的生存和发展 TCL 有一句名言 如果企业有问题 那么企业领导就是问题的一部分 如果企业招 不到优秀的人才 留不住优秀人才 执行力差 业绩差 首先需要检讨的就是企业的管理层 因此 一 个店铺的管理者首先要建立和建全人力资源管理系统 品牌经营之所以成功 人才是关键 恒源祥在实施人力资源配置时是因人才设部门 因人才设岗位 在选取人才的同时 先是产生渔网效应 再提取核心力量 员工的和公司业务相关联的 个人兴趣 是公司 实施人力资源配置的第一因素 恒源祥品牌运作的经营模式 要求员工对自己所选择和从事的工作 要 有饱满的工作热情和创新激情 而兴趣正是催生和激发创造激情的原动力 此外 恒源祥在建立人力资源系统时还有以下几点值得借鉴 此外 恒源祥在建立人力资源系统时还有以下几点值得借鉴 用人最重独创性 恒源祥希望每一位员工都成为具备卓越能力和高度能动性的人才 公司经常会有 一些业务项目 需要员工与不同部门 经销商 甚至工厂的同事合作完成 因此 恒源祥希望员工有良 好的协作能力和推进项目能力 恒源祥界定人才的标准是 不论你的学历 不论你的背景 在创新的业 务模式下为恒源祥的品牌创造价值 职业领航员 培养新员工 恒源祥集团有一个 职业领航 计划 大意是师傅带徒弟 让老员工担任新 员工 领航员 的角色 以此加大培养年轻人的力度 给几十位新员工寻找各自匹配的 领航员 并非易事 据说 入选 领航员 有两个硬条件 一是必须在恒源祥工作 2 年以上 二是在岗位中取得一定的工作业 绩 此外 还有一些软条件 必须具有一定的组织和管理能力 能及时发现徒弟的优缺点并严格加以指 导 具有开拓创新精神等等 用心留住核心人才 在恒源祥 公司高层主管没有架子 与普通员工一起同甘共苦 这种强调平等 的做法能使员工有主人的感觉 如果员工遇到任何问题或是意见 都可以与公司的管理层对话 因为 在恒源祥 员工与管理层之间有着十分畅通的沟通渠道 总经理办公室的门是敞开的 而且 恒源祥总 经理刘瑞旗和青年员工定期沟通 通过此种方式使经理层与普通员工建立相互信任的关系 恒源祥从不 吝啬为每位员工提供良好的业务培训机会 恒源祥公司建立了一整套包括员工入行 上岗 转岗等各时 期 包含企业文化 经营理念 职业道德 岗位技能等内容的员工教育培训制度和规范 平均每年每个 员工接受培训的课时达 60 小时以上 与此同时 公司还为各个岗位设计了个性化的 培训套餐 即根据 不同岗位 不同类型人员的不同需求 实施不同教育培训内容的组合 不仅有专业知识 品牌运作 企 业管理等 必修课 还有诸如职业修养 沟通技巧 表达能力等 选修课 寻找员工最大潜能的 转会制 在用人方面 恒源祥本着 在最恰当的时间将最好的人放到最恰当的 位置上 的原则 在公司内部实行轮岗制 员工能够得到多方面的锻炼 培养跨专业解决问题的能力 也 便于发现最适合自己的工作岗位 恒源祥的 人才转会 制 即所有员工都可以根据自己的兴趣和自身发展 需要 向人力资源部提出 转会 要求 只要有愿意 摘牌 的部门或公司 转会 即可实施到位 为员工晋升开辟 绿色通道 对每个员工 恒源祥都会进行系统而全面的评估 其结果 企业会为 他们提供培训和轮岗机会 在恒源祥 刚毕业的大学生只要努力工作 也可以上升到高层管理 例如 一个基层员工业绩出色 他将先被提升为部门的负责人 然后 他会参与项目 接着 公司会安排接手 一个项目的开发或拓展 合适的会安排进入集团管理层 经过领导岗位的锻炼 成为成熟的企业管理者 整个过程呈螺旋式上升 恒源祥选拔人才是从基层选取的 他看到的是员工的发展潜能 观察人才型员工是否具备领导能力 恒源祥不会以原有的模式和已有的惯例来指挥和管理员工 他们在尝试走别人没有走过的路 4 建立最大优势赢得消费者 建立最大优势赢得消费者 美国 时代周刊 里的文章写道 在一个富足的社会里 人们已不太斤斤计较价格 产品的相似之 处又多于不同之处 因此 公司的形象就变得比产品和价格更为重要 信息时代中科学技术的开发与应 用越来越快 时刻改变着人类的生活 这个时代 可以说只有想不到的 没有做不到的 企业间的竞争 也随着 业际时代 的分分合合 走向了 无业际区别时代 使得企业原有形象已经变得模糊不清 甚至严 重影响了企业的发展 面对时代发展所带来的消费意识和消费观念的转变 企业如何才能在市场中立于 不败之地 如何最大限度地赢得消费者 大到公司小到店铺 关注消费者 依旧是企业的生存的命脉 2000 年 曲美同著名实木家具公司 丹麦古诺凡希公司合资成立了北京古诺凡希有限公司 生产 经典的北欧实木家具 产品出口到日本 东南亚 美国和欧洲一些国家 5 年来 在中国家具行业日益 惨烈的竞争中开发出一条自己的生存之道 现在曲美家具已经拥有专卖店 300 多家 经销商100 多名 国际贸易的触角已伸向欧洲 北美洲 东南亚 韩国和日本 直销 经销和国际贸易形成曲美稳定的市场 三角形结构 从 来自丹麦 服务中国 到中国制造 走向丹麦 这是曲美家具品牌动力的延伸 通过设 计与产品的循环 曲美品牌获得了更为广泛的发展空间 为了完成消费的终极化服务 实现消费者广泛参与的 DIY 式工场 培育品牌忠诚度 曲美在家具行 业产品 价格 质量 终端竞卖趋于同质化的今天 建立了与众不同的曲美工业园 一个极具现代