房地产营销管理部主导流程

营销管理部主管流程 房地产销售管理主导流程房地产销售管理主导流程 营销管理部主导流程 232 一 项目定位策划流程 232 1 项目定位策划流程图 232 2 项目定位策划作业指引 232 二 营销策划方案制定流程 238 1 营销策划方案制定流程图 238 2 营销策划方案制定作业指引 238 三 品牌推广流程 242 1 品牌推广流程图 242 2 品牌推广作业指引 243 四 交房入住流程 245 1 交房入住流程图 245 2 交房入住作业指引 246 五 销售价格制定流程 250 1 销售价格制定流程图 250 2 销售价格制定作业指引 251 六 销售合同网签流程 254 1 销售合同网签流程图 254 2 销售合同网签作业指引 255 七 按揭贷款流程 257 1 按揭贷款流程图 257 2 按揭贷款作业指引 258 八 项目营销节点管理流程 260 九 项目蓄势期 开盘期管理流程 264 1 项目蓄势期 开盘期管理流程图 264 2 项目蓄势期 开盘期管理作业指引 265 十 商业运营管理流程 269 1 商业运营管理流程图 269 2 商业运营管理流程指引 269 十一 物业管理流程 272 1 物业管理流程图 272 2 物业管理作业指引 273 营销管理部主管流程 营销管理部主导流程营销管理部主导流程 一 项目定位策划流程 1 项目定位策划流程图 项目定位策划流程 项目论证阶段编制项目定位初步报告编制项目定位细化报告 阶段性成 果 总裁 所辖公司 总经理 规划设 计部 营销管理 部 所辖公司 策划部 投资部 确定目标 地块 市场调研 审批项目可行 性研究报 告 土地获取 产品概念 规划设计 要点 编制 项 目初步定 位报告 审核 审批 召集项目 细化定位 评审会 完成 项 目定位细 化报告 审批 发放 项 目定位细 化报告 并监督实 施 审核 项目市场调 研报告 项目可行性 研究报告 项目初步定 位报告 项目定位细 化报告 2 项目定位策划作业指引 营销管理部主管流程 2 1 目的目的 通过市场调研 对项目进行定位 形成报告文本 控制经营风险的同时 为项目的后续 设计 营销策划和销售工作提供依据 2 2 范围范围 适用于项目论证阶段至消费者完成购买产品期间 对项目进行的由初步逐渐深入的项 目定位工作 用以明确产品形态 主题和建设指标 2 3 术语和定义术语和定义 2 3 1 项目初步定位 对市场和项目目标客户的组成及其需求进行分析 形成项目发展的 主题以及产品组合形态的初步定位 用以支持概念规划设计工作的开展 主要通过 项目初 步定位报告 来体现 2 3 2 项目细化定位 在项目定位初步完成的基础上 对产品特征进一步细化 并补充说 明卖场特点 产品建设指标等要件 以进一步支持方案设计工作的开展 主要通过 项目定 位细化报告 来体现 2 3 3 建设指标 项目各类型物业 户型的量化指标和比例关系 2 4 职责职责 2 4 1 所辖公司策划部所辖公司策划部 1 组织项目市场定位调研工作 2 组织编制 项目初步定位报告 3 组织项目细化定位评审会 4 组织编制 项目定位细化报告 5 执行和监督 项目定位细化报告 的实施 2 4 2 营销管理部营销管理部 1 组织与指导区域公司策划部开展项目市场定位调研工作 2 控制项目定位的方向 3 指导项目定位报告的编制 4 参与评审 提供审核意见 2 4 3 投资部投资部 1 确定意向性目标地块 2 组织项目可行性研究 编制 项目可行性研究报告 3 立项后 负责土地的获取 2 4 4 规划设计部规划设计部 1 根据项目定位的逐步确立 有序地开展各阶段的设计工作 2 在项目定位初期 进行产品技术研究 提出初步规划要点 3 参与项目定位评审 营销管理部主管流程 2 4 5 工程管理部工程管理部 1 根据项目定位报告 对工程成本 开发费用进行测算 2 参与定位评审 3 提出工程技术方面的意见 4 根据定位报告 从成本角度提出成本控制要点 2 4 6 财务管理部财务管理部 1 配合完成定位方案的各项财务评价 2 配合计算或核对各项经济指标 2 4 7 所辖公司总经理所辖公司总经理 1 组织编写 项目开发总体计划 2 审核 项目初步定位报告 3 审核 项目定位细化报告 2 4 8 分管营销副总分管营销副总 1 审阅市场调研报告 2 审核 项目初步定位报告 3 审核 项目定位细化报告 4 审核项目定位调整方案 2 4 9 集团总裁集团总裁 1 审批 项目定位细化报告 2 审批项目定位调整评审意见 2 5 流程说明流程说明 2 5 1 项目论证阶段项目论证阶段 1 投资部在确定目标地块后开展土地调研工作 组织各部门开展可行性研究 编制 项目可行性研究报告 2 营销管理部与所辖地产公司策划部进行市场定位和产品调研工作 汇总市场调研资 料 形成报告 提供给投资部作为参考依据 3 投资部按照集团决策层的决策意见获取土地 2 5 2 编制项目定位初步报告阶段编制项目定位初步报告阶段 1 项目定位初步报告 编写的前期准备 土地获取后 由投资部根据集团决策委员会的意见 确定项目是否立即开发 如非立 即开发项目 作为储备项目 如立即开发 则在项目签约后 15 日内 由策划部牵头组织营销 设计 工程 成本 财务等相关领导成立项目定位小组 策划部根据投资部提供的项目基本土地资料及前期调研资料 安排人员现场踏勘考察 确定市场调研的范围 重点 编制项目定位计划和时间节点表 收集与项目相关的各项目信 营销管理部主管流程 息 基本资料包括 a 用地红线图 含地形地貌 b 用地区域的控制性详细规划 c 周边建设项目分布图 现场踏勘主要是了解基地自然状况 四至范围 用地条件 周边配套情况 以便于分 析项目的优劣势 市场调研主要包括对项目周边二至三公里范围内可售 未售项目以及与项目的主力客 源可能形成直接竞争的项目 以及周边市场需求及客户资源调研 市场调研完成后应填写 楼盘市调表 每次调研完成后 策划部必须完成一份 市场调研报告 由策划部经理审核以把握 调研报告的质量 并提交营销总监审核 报告内容应包括 a 调研的目的和范围 b 重点地块所在城市房地产市场总体状况和产品特点 c 市场结构及拟开发物业同业态楼市市场情况 d 目标客户购买力和市场预期 e 区域市场定位和房地产市场情况 f 项目基本情况 g 调研结论和建议 策划部汇总现场踏勘以及市场调研的各项数据 完成编写 项目定位初步报告 的前 期准备 1 编写 项目定位初步报告 项目定位初步报告 主要用以明确项目定位的方向 项目初步的经济测算 工程成 本的测算 其论述重点为市场概述 客户定位 项目物业形态描述 经济指标 产品开发进 度 工程成本测算等 市场概述应包含以下内容 a 项目概况及项目特点分析 b 房地产大势及本区域市场分析 c 项目市场竞争对手分析 客户定位应包含以下内容 a 项目的 SWOT 分析 b 目标客户定位 c 潜在消费者背景资料分析 d 潜在消费者产品需求对比分析 项目物业形态的定位描述应包含以下内容 营销管理部主管流程 a 主导的物业形态 b 各物业形态的配比 c 建筑档次风格的确定 d 生活设计 形象定位 e 户型设计要求 各类户型的配比 f 交通设施 环境 小区配套 物业管理服务的配置 物业形态定位可以设计多种方案供决策层选择 项目经济指标 产品开发进度 产品推出的批次 每期推出产品的物量 配比等 产品销售计划 a 每批次产品的销售价格预测 b 认购计划及回款计划 工程的初步成本及财务测算 产品操作风险及规避方式 3 项目初步定位报告 的审核 项目初步定位报告 编写完成后 经策划部经理审核修正后 报营销管理部 所辖 地产公司总经理审核后 由分管营销副总裁审批 评审通过的 项目初步定位报告 成为规划设计中心进行概念规划设计的输入资料之 一 经新项目成本概算后 由策划部根据新项目经营成本概算等资料组织编写 项目定位 细化报告 2 5 3 编制项目定位细化报告阶段编制项目定位细化报告阶段 1 在 项目初步定位报告 的基础上 进一步明确和深化项目定位的细节 编制 项 目定位细化报告 主要内容包括 项目描述 a 项目与周边的关系 与所在区域定位和规划的关系 地块或周边可利用的自然资源 地块或周边可利用的社会资源 项目周边的交通情况 项目周边的社会配套 市场现状 市 场需求 b 项目定位 项目定位描述 项目差异性的营造 c 客户资源 潜在消费者消费判定 潜在消费者消费特征 客户购房用途 消费行为分 析 销售分析 产品描述 a 明确产品建筑风格 主体户型 户型配比 b 明确总建筑面积 公摊面积 营销管理部主管流程 c 明确电梯 门窗配置要点 d 景观规划要点的定位与描述 e 明确相关功能设计 会所等社区配套 特色商业配套 学校等 公建视产品情况需 要有补充报告 f 物业服务品质和标准的定位 客户服务 a 目前已有关联项目提供的服务 b 针对项目客户提供的服务 特殊产品提供的服务 项目初步营销思路 制定初步价格策略的方向 2 项目定位细化报告 形成后 由策划部组织开展综合评审 参与部门为 营销管 理部 投资部 规划设计中心 工程管理部 商业地产部 物业管理公司 评审通过后 由 所辖地产公司总经理 分管营销副总 总裁审批后 报集团董事长最终批准 策划部将报告 发放规划设计中心和工程管理部 作为设计招标参考文件 同时提交所辖地产公司总经理 由其组织编写 项目开发总体计划 3 分期开发的项目 每期的项目定位视项目具体情况 可按以上程序进行 或在原 项目定位细化报告 基础上修订完善 4 项目定位初步 细化报告 经过评审后 在实施过程中如有大的调整变化 则由策 划部汇总并提出调整方案 5 调整方案经营销管理部审核后 交所辖地产公司总经理审核 由集团分管营销副总 审批 6 策划部按照审批意见修改 项目定位初步 细化报告 组织各部门进行评审或会签 参与部门为营销管理部 投资部 规划设计中心 工程管理部 企划部 审议通过后 由集 团总裁审批通过后发放并执行 2 6 支持性文件支持性文件 用地红线图 含地形地貌 用地区域的控制性详细规划 周边建设项目分布图 2 7 相关纪录及主要成果相关纪录及主要成果 市场调研报告 项目可行性研究报告 项目初步定位报告 项目定位细化报告 项目开发总体计划 营销管理部主管流程 二 营销策划方案制定流程 1 营销策划方案制定流程图 营销策划方案制定流程 工程节点的落实营销策划方案的制定方案的执行 阶段性成 果 总裁 集团分管 领导 所辖公司 总经理 营销管理 部 规划设计 部 工程管理 部 所辖公司 策划部 策划公司 编制 项目 工程进度计 划总表 编制 项目 总体销售指 导书 提供 项目 营销推广方 案 审批 审批 审核 执行方案 项目工程进 度计划总表 项目总体销 售指导书 项目营销推 广方案 项目定位 细化报告 审核 审核 项目营销 推广工作总 结报告 项目营销 推广工作总 结报告 2 营销策划方案制定作业指引 营销管理部主管流程 2 1 目的目的 提高市场定位和项目定位的准确性 采取有效的营销策略 实现产品销售 2 2 范围范围 适用于 项目可行性研究报告 完成后 项目销售 招商 工作的整体营销战略制定工 作 2 3 术语和定义术语和定义 项目营销策划 含有对项目产品策略 价格策略 推广策略 销售促进策略等方面工作 方案的报告 2 4 职责职责 2 4 1 区域公司策划部 1 开展项目市场调研 市场定位 项目定位的工作 2 制定营销推广的策略和方案并组织评审 3 确定销售价格 4 调整营销策略 5 拟定项目物业服务方案的 6 制定项目会所 商业配套方案 7 编制销售手册 准备销售资料 8 组织开展各项促销活动 2 4 2 区域公司销售部 1 确定销控方案 确认按揭银行 制定价格策略 2 配合项目卖场包装 3 配合实施各项促销活动 2 4 3 营销管理部 1 指导策划部做好项目定位 营销主题 方案确认编制的工作 2 从营销的角度 在原有规划设计的基础上补充增值策略 通过硬件配置和软性服 务的完善 提高产品的附加值 3 检查和监督营销方案的执行情况 在工作中及时给与指导与帮助 2 4 4 区域公司总经理 1 审核策划部编制的 项目总体销售指导书 确认关键工作要点 2 审核 项目营销推广方案 2 4 5 集团营销副总 1 审核 项目营销推广方案 2 4 6 集团总裁 1 审批 项目营销推广方案 营销管理部主管流程 2 4 7 策划公司 外聘的乙方单位 1 根据营销管理部审批的 项目总体销售指导书 撰写 项目营销推广方案 2 5 流程说明流程说明 2 5 1 工程节点的落实工程节点的落实 1 规划设计中心根据项目前期论证的结论及项目初步定位 提供规划设计要点 工程 管理部编制 项目工程进度计划总表 2 策划部根据市场研究成果 形成 项目定位细化报告 过程与内容参考 项目定 位策划流程 3 规划设计中心根据 项目初步定位报告 以及 项目定位细化报告 分别开展概 念 方案设计 2 5 2 营销策划方案的制定营销策划方案的制定 1 策划部在 项目初步定位报告 项目定位细化报告 工程管理部的 项目工程 进度计划总表 和规划设计中心提供的产品方案设计基础上 编制 项目总体销售指导书 拟定初步营销思路 主要包括 项目总体及分期销售目标 分别以销售进度 销售均价 销售面积 销售额加以表现 营销费用初步预算 根据拟定销售均价和销售总额 结合市场情况 提出项目营销费 用初步预算 拟定首期入市时间 根据集团年度规划 项目开发进度 市场竞争状况拟定首期入市 时间 开盘时间及销售节点计划 以保证项目销售工作有计划地进行 2 策划部将 项目总体销售指导书 报所辖公司总经理审核后 报营销管理部审核 经集团分管营销副总审核后由集团总裁审批 并按绝密文件管理 3 由策划部组织开展合作单位和媒体选择的工作 参考 项目营销节点管理作业指引 的相关规定 4 策划公司按照 项目总体销售指导书 的要求和项目定位的成果 充分把握策划公 司意图 提供 项目营销推广方案 营销推广方案应包括但不限于以下内容 项目营销策划报告 产品规划建议 项目推广策略及方案 销售策略建议 5 确定营销主题和推广方案后 区域公司策划部组织相关部门进行方案的评审工作 参与部门为 投资部 营销管理部 规划设计中心 区域公司销售部 商业地产部 区域公 司无商业地产部的由企划部执行 审议通过后 由所辖公司总经理审核 交集团分管营销副 营销管理部主管流程 总审核 报集团总裁审批 6 方案发布 策划部按照营销推广方案的操作要求下发相关部门执行 并作总结报告 2 6 支持性文件支持性文件 项目营销节点管理作业指引 销售工程进度计划总表 项目定位细化报告 2 7 相关纪录及主要成果相关纪录及主要成果 项目总体销售指导书 项目营销推广方案 项目营销推广工作总结报告 三 品牌推广流程 1 品牌推广流程图 营销管理部主管流程 品牌推广流程 所辖公司 策划部 阶段性成 果 总裁 集团分管 领导 所辖公司 总经理 营销管理 部 物管公司 所辖公司 销售部 客户服务 部 制定 年 度品牌推 广计划 审核 分解 年 度品牌推 广计 划 形 成 阶段 性品牌推 广方案 执行计划 实施 执行计划 实施 执行计划 实施 年度品 牌推广计 划 审批 阶段性品 牌推广方 案 审核 审批 执行计划 实施 集团年度 品牌活动总 结报告 集团年度 品牌活动总 结报告 执行计划 实施 2 品牌推广作业指引 2 1 目的目的 营销管理部主管流程 规范集团品牌建设和维护工作 提升集团品牌形象 2 2 范围范围 适用于集团地产产品品牌的统一管理和监督 2 3 术语和定义术语和定义 无 2 4 职责职责 2 4 1 营销管理部品牌处 1 负责 集团品牌战略规划 的制定 2 负责 集团年度品牌推广计划 的制定 3 负责项目营销工作中品牌建设方案的编制和汇总和其他部门方案的审核 4 负责项目营销工作中品牌建设中的所有供方招标的组织工作 5 负责组织集团层面的品牌宣传和活动 6 监督其他部门品牌建设活动是否符合集团要求 7 审核其他部门在活动中涉及品牌管理的宣传资料 方案 8 汇总分析品牌建设活动的效果 提交给集团领导审阅 2 4 2 客服中心 区域公司策划部 物管公司 1 负责按照 集团品牌战略规划 和 集团年度品牌推广计划 制定本部门的品牌 媒体推广方案 2 负责本部门品牌建设活动的执行和效果的评估 2 4 3 集团分管副总 1 审核 集团年度品牌推广计划 和 阶段性品牌推广方案 2 4 4 集团总裁 1 审批 集团年度品牌推广计划 和 阶段性品牌推广方案 2 4 5 其他相关部门 1 配合品牌建设工作 制定本部门计划 提供实施反馈意见 2 5 流程说明流程说明 2 5 1 营销管理部品牌处根据集团发展战略制定 集团年度品牌推广规划 经营销管理 部总监 分管营销副总审核后 交集团总裁审批 作为年度品牌宣传和推广活动的蓝本 2 5 2 营销管理部品牌处对 集团年度品牌推广规划 进行分解 制定 阶段性品牌推广 方案 经营销管理部总监审核 分管副总审核后 交总裁审批 组织进行集团层面的品牌宣 传和推广活动 2 5 3 集团营销管理部 客户服务中心 区域公司策划部 区域公司销售部 物管公司及 其它相关部门根据批准后的 集团年度品牌推广规划 及 阶段性品牌推广方案 开展活动 其他部门予以配合 营销管理部主管流程 1 品牌处负责集团层面的品牌宣传活动的执行 进行企业形象设计和公益活动 塑造 集团品牌形象 2 区域公司策划部根据集团的品牌战略 结合项目宣传的需要 在进行营销策划的活 动中开展品牌建设活动 3 客服中心及物业公司按照品牌方案的要求 在开展客户关系 如 xx 会 的活动中 开展品牌建设活动 2 5 4 各部门在进行品牌建设活动中如需发布涉及品牌管理的信息资料 广告方案 对外 文书等应报集团品牌处审核 营销管理部总监批准后才能对外发布或执行 2 5 5 如有临时性的计划外品牌宣传与推广活动需要和宣传任务 需由发起人报品牌处审 核 经营销管理部总监审核 分管营销副总审核后方可执行 2 5 6 每年年底前 各部门在完成品牌建设活动后 应对活动的效果进行评估总结 是否 达到了计划的要求 并将评估结果报送营销管理部品牌处 2 5 7 品牌处结合各部门的活动效果进行汇总分析 形成 集团年度品牌活动总结报告 报送营销管理部总监 分管营销副总和集团总裁审阅 并下发各相关部门存档 并为下一年 度的品牌建设计划制定的提供参考 2 6 支持性文件支持性文件 集团发展战略 2 7 相关纪录及主要成果相关纪录及主要成果 年度品牌推广计划 阶段性品牌推广方案 集团年度品牌活动总结报告 营销管理部主管流程 四 交房入住流程 1 交房入住流程图 交房入住流程 制定交房工作计划交房工作总结和反馈 阶段性成果财务部 所辖公司 销售部 物业管理 公司 所辖公司 工程部 客户服务 部 业主 所辖公司 总经理 备案 起草 接房通 知书 并通知 接房时间 接待并办理相 关手续 办理 相关权证 成立入住前期 准备工作小 组 并制定交 房入住共组计 划 住房验收与物 业移交 审核 客户上门 财务收款 提供物业费用 清单 提供费用清单 接待并办理相 关手续 组织 业主共同验房 发现质量问题 后工程维修 业主认可 完 成交房 搜集客户接房 信息 入住业主意见 反馈表 交房入住工作计划 接房通知书 住宅交付使用说明书 付款违约明细单 交房入住费用明细表 房屋验收单 住宅使用说明书 住宅质量保证书 交房入住流程表 业主意见反馈表 业主临时公约 营销管理部主管流程 2 交房入住作业指引 2 1 目的目的 合理地安排交房入住工作 确保交房入住工作顺利有序地进行 2 2 范围范围 适用于公司所有项目的交房入住管理工作 2 3 术语和定义术语和定义 入住前期准备工作小组 应交房入住管理的需要由所辖地产公司总经理牵头组织成立的 专项小组 负责交房计划制定 各项交房准备工作的完善 资料的备妥以及信息的传递 由 销售部 策划部 物管公司 客户服务部相关人员组成 区域公司总经理任组长 销售部经 理任副组长 2 4 职责职责 2 4 1 区域公司销售部 1 组织成立交房入住前期准备工作小组 2 起草 接房通知 并通知客户接房时间 3 负责交房入住阶段各部门的工作协调 4 统筹安排交房入住前期的准备及现场工作的组织安排 5 办理相关手续 相关权证 6 跟进各部门对客户交房入住时反馈信息的处理情况 2 4 2 物管公司 1 协助交房入住前期准备工作 2 接待客户 办理入住相关手续 3 组织客户验房 4 负责组织质量问题收集和反馈 2 4 3 所辖地产公司工程部 1 参与客户验房过程 2 负责质量问题的维修和处理 2 4 4 所辖地产公司财务部 1 协助交房入住前期工作和办理交房入住财务收款手续 2 5 流程说明流程说明 2 5 1 制定交房工作计划制定交房工作计划 1 交房入住开始前 3 个月 在区域公司总经理的安排下 由所辖地产公司销售部牵头 成立交房入住前期准备工作小组 开始编制 交房入住工作计划 明确相关部门的工作内容 及完成时间 2 交房入住工作计划书 由所辖地产公司销售部经理审核后 交所辖地产公司总经 营销管理部主管流程 理审批 报集团客户服务中心备案 2 5 2 交房工作交房工作 1 各部门在交房前的准备工作 开发部根据实际交房入住时间提前向销售部 财务部提供最终确定的实测面积 销售部根据最终实测面积 付款违约明细表 出具 交房入住费用明细表 包括 需面积补差的客户名单 交给财务部 物管公司将相关物业费用明细提交给销售部 销售部负责于提前交房入住前 2 3 个月牵头组织各相关部门备妥 住宅使用说明书 住宅质量保证书 业主手册 建议由策划部编写 可通过部门协商确定 及其它交房入 住相关资料和数据 并提前 30 日最终确定文本内容提交客户服务中心审核 审核后提前 20 日下发至策划部由其负责策划并确定版面 策划部根据销售部提供的意见进行修订并统一印刷 提前 15 日提供销售部使用 策划部与销售部负责于交房入住前 10 日开始确定交房入住办理现场及交房入住现场 的包装 标识的制作 并提前 2 3 日完成交房入住现场的布置完善 物管公司在交房入住二个月前 按照 住房验收作业指引 进行楼宇交接验收 物管公司协助交房入住过程中的后勤保障工作 对验房过程中发现的问题和客户意见 由各陪同验收部门负责解答 并记录存在的问 题 验房结束后各部门做出总结 对存在的问题提出改进的意见 物管公司负责根据验房结果要求工程部知会施工单位进行返修 2 住宅使用说明书 住宅质量保证书 的准备 所辖地产公司销售部经理牵头组织补充并完善 住宅使用说明书 住宅质量保证书 的工作 各部门提供的资料包括 a 所辖地产公司工程部提供相关技术资料 包括产品配置标准 设备使用说明 管线布 置 图纸等 b 销售部提供与客户承诺有关的资料 c 开发部提供 开发许可证 施工许可证 备案登记证 单项验收合格证 等 d 区域公司材设部提供各类设备的保修资料 明确保修期限 及使用说明等 由所辖地产公司工程部提供 住宅使用说明书 和 住宅质量保证书 的样本 销售 部组织规划设计中心 所辖地产公司工程部对 住宅使用说明书 和 住宅质量保证书 进 行审核 经部门经理和项目营销总监审核后 提交物管公司完成 住宅使用说明书 和 住 宅质量保证书 的填写及后续工作 3 销售部起草 接房通知书 根据实际交房入住时间以挂号信的方式提前 15 日向客 户发放 接房通知书 通知收楼事件 同时由策划部提前一周登报公告交房信息 4 客户上门后 首先由销售产权办理人员接待 向客户收齐相关资料后 到财务部办 营销管理部主管流程 理交款手续 销售部 财务部经办人确认本部门手续办理完毕后在 接房手续书 上签字确 认 客户确认后在 交房入住流程表 签字 然后到物管公司办理相关手续 缴纳相关物业 费用 由经办人签字确认 并加盖收费专用章 客户在缴纳相应费用后 由销售部收齐资料 后 在规定期限内为客户办妥小产证 5 物管公司接待客户后 核验交房入住资料 填写产权办理资料 交房入住费用结算 并办理交款手续 签订 业主临时公约 承诺书 前期物业管理服务协议等资料 并由业主 签收房屋钥匙 6 在办理完相应手续后 物管公司组织客户进行验房 规划设计中心及项目工程部相 关人员参与验房 对交房入住时客户提出的返修要求 由物管公司知会项目工程部统一安排 维修直至客户满意 7 物管公司在办理交房入住手续的前阶段 约 15 日 为密集期 就每日交房入住办 理情况 组织现场办理交房入住人员召开沟通会并形成快报 发销售部经理和分管领导 密 集期过后 可视交房入住情况不定期编制交房入住情况报告 2 5 3 总结和反馈总结和反馈 1 其他部门的交房入住工作人员应将本部门客户交房入住时反馈的信息整理后提交给 所辖地产公司销售部和客户服务部 由客户服务部汇总及分析 提交分析报告并编制案例 形成案例库 报相关部门及分管领导 2 物管公司在客户交房入住 3 6 个月后 对客户进行回访 填写 业主意见反馈表 并汇总分析 形成分析报告后 提交公司相关部门及分管领导 2 6 支持性文件支持性文件 住房验收作业指引 工程维修作业指引 2 7 相关纪录及主要成果相关纪录及主要成果 交房入住工作计划 住宅交付使用说明书 付款违约明细单 交房入住费 用明细表 住宅使用说明书 住宅质量保证书 房屋验收单 接房通知书 交房入住流程表 业主临时公约 业主意见反馈表 营销管理部主管流程 五 销售价格制定流程 1 销售价格制定流程图 销售价格制定流程 项目整体价格定位单套价格确定价格折扣管理 所辖公司 总经理 集团分管 领导 财务部阶段性成果总裁 营销管理 部 所辖公司 策划部 所辖公司 销售部 提供项目经济 指标 项目整体价格定 位报告 销售定价明细 表 撰写 关于项 目价格的市场 研究报告 项目整体价 格定位报告 价格方案 销售定价明 细表 审核审批审核审核 审批审核审核 审核 审核 规 定 内 折 扣 特 殊 折 扣 执行 审核审核审批 特殊折扣审批 表 关于项目价格的 市场研究报告 营销管理部主管流程 2 销售价格制定作业指引 2 1 目的目的 规范销售价格的制定 执行 变更的各个环节的操作 提高工作效率 2 2 范围范围 各区域公司开发的所有项目 2 3 术语和定义术语和定义 无 2 4 职责职责 2 4 1 区域公司销售部 1 负责项目价格的整体定位 2 负责制定楼盘分栋价格 均价及折扣方案 3 负责制定销售价格策略 4 负责确定单套价格及折扣配比 2 4 2 财务部 1 负责提供项目经济指标 2 负责审核 项目整体价格定位报告 2 4 3 策划部 1 撰写 关于项目价格的市场研究报告 2 撰写 项目整体价格定位报告 3 撰写 项目销售定价明细表 2 4 4 营销管理部 1 审核 项目整体价格定位报告 2 审核 项目销售定价明细表 3 审核特殊折扣 2 4 5 分管营销副总 1 审核 项目整体价格定位报告 2 审批 项目销售定价明细表 3 审核特殊折扣 2 4 6 所辖地产公司总经理 1 审核 项目整体价格定位报告 2 审核 项目销售定价明细表 3 审核特殊折扣 2 4 7 集团总裁 1 审批 项目整体价格定位报告 营销管理部主管流程 2 审批特殊折扣 2 5 流程流程 2 5 1 项目整体价格定位项目整体价格定位 1 销售定价须以实现项目综合收益最大化为原则 但是首先应该满足财务部提供的 项目经济指标 2 销售价格的确定程序 所辖公司策划部根据项目进行市场调研 并撰写 关于项目价格的市场调研报告 根据 关于项目价格的市场调研报告 策划部出台 项目整体价格定位报告 并报 营销管理部 集团财务部 集团分管副总 项目公司总经理审核 集团总裁审批 2 5 2 单套价格确定单套价格确定 1 根据审批通过的 项目整体价格定位报告 所辖公司销售部在预售前 30 日前根据 项目整体定位制定 价格方案 明确楼盘分栋价格 楼盘均价及折扣比例 销售部在预售前 15 日制定具体的销售价格策略 编制 销售定价明细表 经策划部经理 营销管理部经理 营销总监 所辖地产公司总经理审核 报集团分管副总审批确认 具体价格制定 需考虑以 下几个方面 销售定价明细表 必须将各类影响定价的因素量化 通过计算得出明细的价格表 影响定价的因素包括但不限于 楼层 花园 平台 位置 景观 朝向 户型 外包给中介商代理销售之楼盘 营销部策划组应根据原价目表再考虑代理成本 适当 调整价格 应个人或单位要求代售时 须注意考虑税金成本 适当调整售价 销售定价明细表 需在开盘前 5 日审批确认 2 5 3 价格折扣管理价格折扣管理 1 销售价格方案的管理 销售部应在开盘前将明细价目及折扣标准等信息录入销售管理系统 经销售部经理复 核后 进行锁定和保密处理 促销活动 比如销售折扣抽奖活动 样板间竞卖活动 影响销售价格的 一律要在原 方案的基础上 制定 销售定价明细表 调整版 价格方案的调整应在正式实施前 3 个工 作日内完成 并提交策划部经理审核 报营销总监审批 原则上不给客户提供特殊折扣 如有提供超越原定折扣优惠额度的特殊情况 应由销 售主管及以上人员负责经办 按照 特殊折扣审批表 写明正常折扣和额外折扣 由营销分 管副总审核 项目公司总经理审核 总裁审批后方可执行 各所辖地产公司需要统一执行此 项规范 2 销售价格资料的管理 销售定价明细表 和公开的价目表等资料一经批准定稿 须将原件交人事行政部保 营销管理部主管流程 存 财务部 销售各存复印件一份 此类资料 文件在公司未批准公开前 属最高机密 任何知情者应严格遵照公司的保 密规范和制度 不得泄露 项目销售经理对 销售定价明细表 具体政策 价格表的执行 负有直接责任 并负 有培训其他相关业务人员的责任 任何人员不得擅自修改价目表及折扣标准等关键字段 为明确权责 并避免销售系统中的 销售定价明细 具体政策 价格人为失误导致公 司损失 销售部应严格规定销售管理系统的操作权限 落实 实名制 上岗 并将 销售系统 操作权限分工明细表 报分管营销副总批准 原件交人事行政部备案 2 6 支持性文件支持性文件 项目销售指导书 项目销售推广实施方案 2 7 相关纪录及主要成果相关纪录及主要成果 关于项目价格的市场研究报告 项目整体价格定位报告 特殊折扣审批表 销售定价明细表 营销管理部主管流程 六 销售合同网签流程 1 销售合同网签流程图 销售合同网签流程 合同审核员阶段性成果网签操作员销售经理销售主管销售人员客户 合同编号 设 置初始密码 输入认购信息 接待来访 填写信息表合同录入 合同初审 告知初始密码客户确认 集中在网上提 交当天合同 盖章 合同终审去财务部交款 客户签字盖手 印 合同打印与复 印 通知客户领取 合同 合同的领取 基本信息表 营销管理部主管流程 2 销售合同网签作业指引 2 12 1 目的目的 规范房地产买卖合同签署过程中事务性工作流程 保证合同签署工作顺利有序进行 2 22 2 适用范围适用范围 适用于所辖地产公司销售部房地产买卖合同签署及相关业务手续的操作 2 32 3 术语和定义术语和定义 2 3 1xx 市商品房买卖合同 即因客户购买商品房而与发展商签署的明确双方权利义务 的产权证明文件 以下简称合同 2 3 2 合同范本 包括 xx 市商品房买卖合同 及补充协议 2 42 4 工作程序工作程序 2 4 1 签约前准备 签约前 销售主管需事先对应各套房屋拟定合同编号 并拟定相应合同的客户初始密码 自己存档一份 并交销售经理 网签操作人员各一份备案 2 4 2 客户到访 销售人员接待客户 请客户填写 基本信息表 并签字确认 将公示合同和附件四拿给 客户阅读 2 4 3 合同录入 销售人员将客户 基本信息表 拿给网签操作人员 网签人员根据基本信息表 快速录 入合同 并完成初审 初审无问题 则打印一份给销售人员 2 4 4 客户确认 销售人员将打印出合同交客户确认无误后 复印 4 份 2 4 5 客户签字 交款 销售人员将一式五份合同和附件交客户签字 按手印后 带客户完清交款手续 告知客 户合同的初始密码后可让客户离开 尽量不要让客户现场看电子合同或是当场修改密码 合 同签订后 交给合同审查员 2 4 6 合同终审 合同审查员当场审定合同 各项内容无误后可以当场盖章 有问题需立即指出 按程序 解决 2 4 7 合同提交 销售主管或是经理 每日下班前统一将当日所有完清手续的合同在网上提交 2 4 8 合同返还客户 销售人员通知客户领取合同的时间 客户于约定时间前来领取 2 52 5 相关规定相关规定 2 5 1 人员配置 每个项目至少配一名网签操作员 网签操作员责任重大 短期内建议 营销管理部主管流程 不从外面招聘 建议就销售部现有工作人员的职责做一定调整 2 5 2 硬件配置 为了签约工作的高效率进行 销售部需要完善电脑配备 平时至少保 证有两台电脑用于网签 非特殊情况 禁止客户进入网签操作办公室 开盘集中签约期 应 保证有三台电脑用于网签输机 两台电脑做合同初审 2 5 3 开盘集中签约期 集团根据需要调配合同审查员到各销售现场协助审查合同 2 62 6 支持性文件支持性文件 无 2 72 7 相关纪录及主要成果相关纪录及主要成果 基本信息表 营销管理部主管流程 七 按揭贷款流程 1 按揭贷款流程图 按揭贷款流程图 阶段性成果财务管理部 销售部 销售 支持人员 按揭银行 公积 金中心 资金计划部客户 制定按揭银行 提供按揭资料 向客户收集按揭所 需资料 接收相关资料 提供楼盘基本资 料 提交按揭申请 办理银行开户手续 审批按揭合同 收取并审定相关资 料 提交按揭资料 会同客户签订按揭 抵押合同 收取客户首付款并 入账 建立按揭客户台账 向银行提交办讫抵 押登记的合同 跟踪按揭合同办理 情况 建立按揭客户台账 定期核对 若发现问题 提出解决方法指导并协助解决 特殊问题 一般问题 银行账户管理作 业指引 营销管理部主管流程 2 按揭贷款作业指引 2 12 1 目的目的 规范按揭贷款的办理方法 明确按揭办理人的职责 2 22 2 适用范围适用范围 适用于公司及所辖地产公司所有项目按揭贷款的管理 2 32 3 术语和定义术语和定义 按揭贷款 指公司以所开发项目为购房者购买住房 含商业门面和车库 向银行 公积 金中心 办理贷款 2 42 4 职责职责 2 4 1 资金计划部 1 指定按揭银行 2 协调销售部同办理按揭银行之间的关系 3 指导所辖公司销售部同银行之间办理按揭贷款 4 指导并协助解决按揭手续中出现的特殊问题 2 4 2 区域公司销售部 1 提供楼盘基本资料 2 向银行提交按揭申请 3 向客户收取办理按揭贷款所需资料 4 会同客户签订按揭抵押合同 办理借款合同手续 5 向银行 公积金中心 提交各项按揭申请资料 并跟踪按揭合同的办理情况 6 向银行 公积金中心 提交办讫抵押登记的合同 7 建立按揭贷款台帐 8 定期 周 月 与财务部核对按揭客户台帐明细 2 4 3 区域公司财务部 1 按照 银行账户管理作业指引 办理银行帐户开户手续 2 建立按揭客户首付款明细表 并将按揭首付款存入银行 3 核实按揭贷款上帐情况 并逐户记录 4 定期与销售部核对按揭客户台帐 2 52 5 流程说明流程说明 2 5 12 5 1 前期准备工作前期准备工作 1 资金计划部指定按揭银行 2 经营公司财务部办理银行开户手续 3 经营公司销售部向指定的银行提供所辖楼盘基本资料及按揭申请 4 经营公司销售部组织楼盘销售人员学习办理房屋按揭贷款的相关要求及注意事项 5 经营公司销售部同银行相关人员进行即时有效的沟通交流 营销管理部主管流程 2 5 22 5 2 办理按揭贷款手续办理按揭贷款手续 1 经营公司销售部根据银行 公积金中心 的要求向贷款客户收集各项资料 2 经营公司销售部会同按揭客户签订按揭抵押合同 3 经营公司销售部将按揭贷款所需全部资料及时送达银行 并配合银行相关人员签 订借款合同 4 经营公司销售部负责将公司 银行 公积金中心 客户共同签订的按揭抵押合同 交房交所办理抵押登记 及时取得房交所的交件回执 送达银行 公积金中心 并在 30 个 工作日内将房交所登记后的抵押合同收回本公司和送交银行 公积金中心 5 经营公司财务部将按揭客户交纳的首付款及时入帐 并制作清单交至本公司销售 部 6 经营公司销售部对送交银行审批的按揭合同进行跟踪 一般需在送达银行后的三 日内上账 最迟不得超过 4 日 公积金贷款一周内上帐 最迟不得超过 10 日 7 销售部 财务部及时核对银行按揭贷款上帐金额 2 5 32 5 3 按揭后续工作按揭后续工作 1 经营公司销售部根据办理按揭贷款情况建立按揭贷款客户台帐 2 经营公司财务部单独建立按揭客户台帐并与销售部定期核对 3 经营公司销售部根据按揭贷款办理中出现的问题及时进行分析 提出解决意见 对不能解决的特殊问题及时上报集团财务管理部处理 2 62 6 支持性文件支持性文件 银行账户管理作业指引 2 72 7 阶段性成果阶段性成果 按揭客户台帐 销售部 按揭客户台帐 财务管理部 营销管理部主管流程 八 项目营销节点管理流程 1 目的目的 按照营销过程的不同阶段 更加清晰而有节奏的完成项目营销推广工作中的各项工作 达成产品旺销的目的 2 范围范围 发的所有地产项目的营销方案实施工作 3 术语和定义术语和定义 无 4 职责职责 略 5 流程说明流程说明 5 15 1 产品定位与营销思路的确定产品定位与营销思路的确定 1 按照 项目定位策划流程 确定产品定位 1 按照 营销策划方案制定流程 明确产品的营销思路 5 25 2 确定媒体合作单位及广告定位确定媒体合作单位及广告定位 1 确定广告公司 编写广告任务书 在明确项目销售目标的基础上 根据项目定位和项目特点 编写广 告任务书 广告招投标 通过广告任务书的形式向三家以上符合项目推广要求的广告公司进行广 告代理业务招标 并报营销管理部备案 广告公司评审 广告回标之后 组织所辖地产公司营销副总或总监参与的广告公司评 审会 选择其中最佳一方 并形成会议决议 见 广告公司甄选评分表 评分表中所列评 判指标可以根据项目实际情况进行调整 在甄选结果产生后三日内必须将 广告公司定标总结 上报营销管理部备案 2 广告定位 根据项目优势 产品定位 拟定主广告语 并形成特征鲜明的广告定位 确定 LOGO VI 系统 LOGO VI 除了保证和项目定位的契合感之外 还需要满足推广和包装的延展 性 项目 LOGO VI 评审会会议纪要 由集团总部审批 根据项目具体情况 确定媒体组合的思路框架 确定项目推广策略 归纳项目规划特点 产品特色 结合目标客户及市场竞争状况 确定项目推广主题和推广总体策略 5 3 5 3 各销售节点的操作要点各销售节点的操作要点 5 3 1 蓄势 1 项目销售 营销计划 营销管理部主管流程 适用于项目完成定位之后 开盘销售之前 各所辖开发公司营销部第一负责人编写项 目销售 营销计划编制规范和格式 并负责定期修订 该节点包括市场调研及产品特征分析 总体均价 销控计划 营销推广计划 示范区 包装计划五个部分 总体均价由集团总部领导决策 分期开发时 需要分期报批 其中市场 调研和产品特征分析是编制销控计划 营销推广计划和包装计划的基础 销控 营销和包装 计划是作为项目销售推广过程的执行依据 案编写要求见附件 完成项目销售 营销计划的责任部门是区域公司营销部 由区域公司营销部负责人编 写 营销管理部门第一负责人审批 涉及营销费用预算 需报所辖地产公司总经理及集团总 裁审批 涉及销售均价要编制定价报告书 包括平均成本估算 市场竞争对手股价分析 定 价策略及项目开盘均价等 报所辖地产公司总经理审批后 由集团总裁最终批准并发文执行 项目销售 营销计划定稿后 报营销管理部备案 2 开盘前产品 宣传导入 开盘前宣传策略 为配合新项目入市进行产品形象和概念的铺垫 以项目销售 营销 计划为基础 研究当地市场传播规律 制定开盘前宣传策略 形象 概念导入 选择适合当地认知习惯的传播渠道 展开项目入市前的市场预热 从而达到项目开盘前的广而告之和形象树立的效果 市场测试及客户积累 在项目形象 概念导入的同时 通过现场排号登记 xx 客户资 源引导等方式 积累意向客户 在做好客户积累的前提下 必须对意向性客户进行分析 从而为开盘销控策略 推广 策略提供决策依据 3 开盘准备工作 开盘销控策略 包括推盘计划和价格策略 上报营销管理部备案 开盘销售资料准备和人员培训 销售资料包括现场所需销售资料 五证 楼宇认购书 合同及补充条款范本 楼书 户型图等 和销售培训资料 即 销售手册 以及销售百问 项目销售宣传资料应符合项目销售手册中内容 如日后制作的宣传资料与销售手册内容冲突 或超出销售手册内容 必须报营销管理部审查 其他与销售手册内容保持一致的资料可不报 审 营销管理部只针对资料的内容做不定期抽查 销售示范区准备 包括已定需要展示的销售大厅 示范组团 楼栋 示范单位 销售 通道的装修和包装 以及销售大厅内需要展示的项目规划模型和户型单体模型等 开盘当日现场组织方案 主要包括现场布置 认购流程和人员安排等 营销管理部根据所辖地产公司所提供的 开盘准备工作完成评估报告 组织相关人员 进行验收 验收合格后方能开盘 5 3 2 强销 营销管理部主管流程 1 开盘总结 开盘销售总结主要包括开盘销售情况分析 成交客户分析 传播效果和公众反应分析和 竞争对手策略趋势分析等 2 强销期策略调整 强销期策略调整是以开盘总结为依据 对下阶段销控和推广策略进行有效调整 3 开盘集中认购客户转签合同 本节点的重点是强调开盘后将认购客户快速地转为合同 促进公司的资金回笼 参见 销售合同网签作业指引 5 3 3 持续 1 日常销售报表 该节点包括项目营销周报和项目营销月报两部分 项目营销周报由区域公司营销部指 定专人于每周一下班前抄送营销管理部备案 项目营销月报 销售数据汇总表于次月第 5 个 工作日下班前抄送营销管理部 项目营销周报 所辖地产公司营销部负责人根据一周销售情况 客户来访和成交情况 等市场反馈特征 检讨一周策略实施效果 同时制定下一周销控和推广计划 格式见附表 3 项目营销周报 项目营销月报 格式参见附件 4 经济技术汇总表 格式参见附件 5 2 销售检讨和下阶段策略调整 该节点包括 前阶段销售检讨 和 下阶段策略调整 两个部分 前阶段销售检讨即项 目销售面积完成 30 时 或者根据销售周期和销售实际情况进行设定 所辖地产公司营销部 对截至目前项目销售工作进展进行总结和检讨 下阶段策略调整 即在销售检讨的基础上 结合前阶段市场反应特点和项目销售难点 调整下阶段营销工作策略 5 3 4 扫尾 1 尾盘房源分析 即项目销售面积完成 90 如销售面积没有达到 90 但根据项目 开发周期特点已经具备尾盘特征的也可以定义为尾盘阶段 所辖地产公司营销部对截至目前 项目所剩房源进行统计 并对起分布 价格 滞销原因等进行分析 2 价格调整策略即在剩余房源分析的基础