市场营销工具模型

市场营销工作所需要使用到的战略分析模型市场营销工作所需要使用到的战略分析模型 1 波特五力模型波特五力模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定 这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平 2 SWOT 分析模型分析模型 SWOTSWOT 分析分析 优势Strength 机会Opportunity 外部市场内部环境 1 竞争产品少 2 防护效率高 3 产品粘性高 1 职业健康意识正在增长 2 市场占有率逐步增长 3 系统规模处于增长期 S W O T 劣势Weakness 威胁Threat 外部市场内部环境 1 价格相对高 2 品牌认知度低 3 市场占有率低 1 竞争对手随时进入 3 战战略地位与行略地位与行动评动评价矩价矩阵阵 战略地位与行动评价矩阵又称为 SPACE 矩阵 SPACE 矩阵有四个象限分别表示 企业采取的进取 保守 防御和竞争四种战略模式 这个矩阵的两个数轴分别 代表了企业的两个内部因素 财务优势 FS 和竞争优势 CA 两个外部因素 环境稳定性 ES 和产业优势 IS 这四个因素对于企业的总体战略地位是最 为重要的 建立 SPACE 矩阵的步骤如下 1 选择构成财务优势 FS 竞争优势 CA 环境稳定性 ES 和产业优势 IS 的 一组变量 2 对构成 FS 和 IS 的各变量给予从 1 最差 到 6 最好 的评分值 而对构成 ES 和 CA 的轴的各变量从 1 最好 到 6 最差 的评分值 3 将各数轴所有变量的评分值相加 再分别除以各数轴变量总数 从而得出 FS CA IS 和 ES 各自的平均分数 4 将 FS CA IS 和 ES 各自的平均分数标再各自的数轴上 5 将 X 轴的两个分数相加 将结果标在 X 轴是 将 Y 轴的两个分数相加 将结 果标在 Y 轴上 标出 X Y 数轴的交叉点 6 自 SPACE 矩阵原点到 X Y 数值的交叉点画一条向量 这一条向量就表示企 业可以采取的战略类型 SPACE 矩阵中的 FS 财务优势 CA 竞争优势 ES 环境稳定性 IS 产业优势可以 代表多种不同变量 仅以下表列举不同信息 内部战略处理内部战略处理外部战略处理外部战略处理 财务优势财务优势 FS FS 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 退出市场的方便性 业务风险 环境稳定性环境稳定性 ES ES 技术变化 通货膨胀 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 竞争优势竞争优势 CA CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控 制 产业优势产业优势 IS IS 增长潜力 盈利能力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利 用率 ES 4 战战略整合模型略整合模型 公司方向是指企业对现今和将来企业在市场结构中位置的期望 方向模块 包括长期愿景 long term vision 核心价值观 价值主张和战略规划等要素 长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南 没有明确的愿景和价值 观 公司不可能制定明晰的发展战略 各层次员工也将无所适从 市场模块和方向同样重要 它决定了公司服务的目标市场和与之相应的产 品 服务 以及营销方式 毋庸置疑 竞争优势的直接来源就在于在一个合适 的市场区间中 以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求 市场模块包括目 标市场战略 顾客战略 产品战略 价格战略 服务战略 分销战略等 必须 说明的是 它不是价格制定 产品开发 分销渠道建设本身 而是指导它们的 基本原则 市场模块是公司实现定位的基础 如果说定位层面回答了 企业应该做什么 的问题 则执行层面的模块解决 的是 公司能够做什么 执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略 企业 资源包括企业声誉 知识 人力资源 技术和有形资产 乃至企业与其它企业 的战略联盟 长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源 对竞争优势而言 尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源 运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力 它是企业在研发 生产等 各项职能活动及其管理领域开发 拥有的技能 运营能力包括企业创造和满足 需求的能力 研究开发能力 市场营销能力 生产制造能力 乃至企业家精神 和风险管理能力 不论公司定位战略多么精妙 如果缺乏实施其定位战略的资 源和能力 也只能是镜花水月 最后一个模块是组织 文化 它包括组织架构 领导方式 合作氛围 业 务流程 权力分配 激励方式等要素 组织氛围的形成受到公司方向 运营能 力的制约 但形成之后 又作用于其它要素 战略主 题 核心目标典型公司关键要素关键协同 成本领 先型 以最低的成本提供产 品和服务 德州仪器 丰田 明确的战略规划和价值链战略 有效的需求满足能力和控制层 级 执行层面的要素协 同 创新领 先型 提供别具一格的产品 发明 优化新的工艺 技术 3M 太阳微系统 长期愿景 创造性的产品战略 创新能力 团队精神 知识资 本 市场敏感性 外部协同 定位及 执行层面的协同 质量领 先型 提供高质量的产品和 服务 BMW核心价值观 人力资源及质量控 制技能 执行层要素协同 设计 制造间的协 同 大宗市 场领先 型 向大宗市场提供产品 并占领较大的高市场 份额 P也可以采取无形差异化战略 如服务质量 客户服务 品牌文化等来获得竞争优势 集中差集中差别别化化战战略 略 采用途径 5 的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争 即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值 但是采用这样的竞 争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争 高价撇脂高价撇脂战战略 略 采用途径 6 7 8 的企业一般都是处在垄断经营地位 完全不 考虑产品的成本和产品或服务队附加值 企业采用这种经营战略的前提是市场 中没有竞争对手提供类似的产品和服务 否则 竞争对手很容易夺得市场份额 并很快削弱采用这一策略的企业的地位 6 价价值链值链模型模型 将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动 设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 内部后勤 与接收 存储和分配相关联的各种活动 如原材料搬运 仓储 库 存控制 车辆调度和向供应商退货 生产作业 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动 如机械加工 包装 组装 设备维护 检测等 外部后勤 与集中 存储和将产品发送给买方有关的各种活动 如产成品库存 管理 原材料搬运 送货车辆调度等 市场和营销 与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动 如广告 促销 销售队伍 渠道建设等 服务 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动 如安装 维修 培 训 零部件供应等 在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型 采购 指购买用于企业价值链各种投入的活动 采购既包括企业生产原料的采 购 也包括辅助活动相关的购买行为 如研发设备的购买等 技术开发 每项价值活动都包含着技术充分 无论是技术诀窍 程序 还是在 工艺设备中所体现出来的技术 人力资源管理 包括各种涉及所有类型人员的招聘 雇佣 培训 开发和报酬 等各种活动 人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用 而且支撑着 整个价值链 基础设施 企业基础设施支撑了企业的价值链条 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价 值或降低生产成本 对于任意一个价值增加行为 关键问题在于 1 是否可以在降低成本的同时维持价值 收入 不变 2 是否可以在提高价值的同时保持成本不变 3 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变 4 更为重要的是 企业能否可以同时实现 1 2 3 条 企业价值链 运营发展方向 7 SCP