采购与供应管理

一 名词解释一 名词解释 1 1 采购 采购 采购从合适的货源那里 获得合适数量和合适质量的物资 并以合适的价格递送到合 适的收货地点 采购是一个由组织机构的单位实施的过程 不论是作为一种功能还是作为集成供应链 的一部分 它既负责采办合适的质量 数量 时间和价格的货物 又负责管理供应商并由 此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献 2 2 采购管理 采购管理 采购管理是指为了达成生产或销售计划 从适当的供应商那里 在确保质量的前提下 在适当的时间 以适当的价格 购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动 3 3 供应商管理 供应商管理 供应商管理是采购或采办的一个方面 它涉及供应商基库的合理化 挑选供应商 协 调供应商 评估供应商表现以及开发供应商的潜力 4 4 供应 供应 供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程 5 5 供应管理 供应管理 供应管理是为了保质 保量 经济 及时地供应生产经营所需要的各种物品 对采购 储存 供料等一系列过程进行计划 组织 协调和控制 以保证企业经营目标的实现 6 6 物资管理 物资管理 物资管理是对库存的规划 组织和控制管理的所有方面 包括采购 仓储 生产进程 以及成品的配送 7 7 供应链管理 供应链管理 借助信息技术 IT 和管理技术 将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成 从而有效地 管理从原材料采购 产品制造 分销 到交付给最终用户的全过程 在提高客户满意度的 同时 降低整个系统的成本 提高各企业的效益 8 8 价值链 价值链 从原材料到成品交货 包括交货后的延伸服务 过程中价值不断递增的线型图 组织机构各个职能间的策略合作 以达到长期的特定市场目标并使链上所有环节都有 稳定的收益 9 9 询价采购 询价采购 采购人员选取信用可靠的厂商将采购条件讲明 并询问价格或寄以询价单并促请对方 报价 比较后现价采购 1010 比价采购 比价采购 采购人员与厂商经讨价还价后 议定价格进行采购 一般来说 询价 比价和议价是 结合使用的 很少单独进行 1111 品质成本 品质成本 所谓品质成本 其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别 1212 供应商柔性 供应商柔性 供应商能否按照企业的要求改变和随时调整供应 1313 招标采购 招标采购 招标采购是指采购方根据已经确定的采购需求 提出招标采购项目的条件 向潜在的 供应商或承包商发出投标邀请的行为 1414 招标投标活动 招标投标活动 招标投标活动是指由采购方作为招标人 货物的卖方和工程的承包方 服务的提供方 作为投标人的招标投标活动 招标人是花钱采购的买方 投标方是有意向买方提供货物 工程或服务 以取得相应 的贷款 工程款或服务报酬的卖方 1515 反向拍卖 反向拍卖 在反向拍卖中 进行采购的组织机构公告它们想要买的货项以及它们为之愿意支付 的价格 而供应商在规定的时间段内对该货项给出一个最好的价格 1616 谈判 谈判 为了达到特定目标 利用各种手段与对手展开的判断 谈判是一个过程 籍此将最初 持有不同观点的双方或多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议 双方或多方各自指派一个或多个代表 对双方认可的某个或某些有分歧的事项进行洽 谈 最终达到各方都明确接受的条件的场合 谈判的方法 可以分为对抗性谈判和合作性谈判两种 对抗性谈判 也被称为分配性谈判或羸 输的谈判 是指谈判各方认为每次谈判都会有一方胜于另一方 为此各方都极力强调自己 的状况 处境 条件 这种方法通常将对方视为竞争对手 合作性谈判 也被称为综合性谈判或赢 赢 双赢 谈判 是指谈判各方认为通过创造性地解决问题 双方可以各取所需 而不必让对方 有所损失 为此谈判中各方都着重强调谈判事宜的是非曲直 由于合作性谈判是将对方视 为合作伙伴而不是竞争对手 参与者更愿意对方分享自己的忧虑 观点和期望 1717 供应商管理用户库存 供应商管理用户库存 VendorVendor ManagedManaged InventoryInventory VMIVMI 供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最 低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 这样的目 标框架被经常性监督和修正 以产生一种连续改进的环境 1818 采购计划 采购计划 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况 认识企业生产经营活动过程及掌握物 品消耗规律的基础上 对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署 二 二 判断题判断题 1 传统意义上 采购是指一个组织从目标市场取得满足质量 数量和价格要求的相应资源 的购买过程 它是一个商流的过程 A 2 传统意义上的采购 一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中 二要将资源 的物质实体从供应者手中转移到用户手中 B 3 采购就是买方从外部目标市场 供应商 获得使运营 维护和管理公司的所有活动处于 最有利位置的所有货物 服务 能力和知识的过程 A 4 定期订货法采购 是预先确定一个订货点和一个订货批量 随时检查库存 当库存下降 到订货点时 就发出订货 每次的订货批量相同 B 5 实现 JIT 采购 需求方要求供应商在指定的时间 将指定的品种 指定的数量送到指定 的地点 B 6 企业进行采购时 采购的量越少越好 B 7 企业采购物资的质量以满足企业生产需要为准则 A 8 采购成本是指企业为原材料 配套件 外协件而发生的相关费用 主要包括运输费 包 装费 途中保险费 自然损耗费等 A 9 企业对采购的控制 是指对采购人员 采购管理制度及首单采购等内容进行的管理和控 制 A 10 企业的采购计划就是对采购过程中物流活动所进行的计划 B 11 企业与供应商之间的关系大致可以分为五种 其中渗透型是在长期目标型集成上发展 起来的 联盟型是从供应链角度提出的 A 12 在进行供应商选择时 当采购时间紧迫 投标单位少 供应商竞争不激烈 订购物资 规格和技术条件比较复杂时 采用协商选择方法比招标方法更为合适 A 13 在运用定量订货法控制库存时 订货点是一个决策变量 因此在系统运作过程中订货 点是一个变量 B 14 采购与生产 仓储和运输等业务活动一样 采购也是供应链过程序列中的一个环节 从而实现设计 资源转换成满足客户需求的最终产品 A 15 最好的供应商常常是最繁忙的 但也是索价最高的 A 16 采购是指以货币或等值 的支付形式来换取商品或服务 A 17 采办是以任何方式包括借贷 租赁 甚至用武力或掠夺来获得商品或服务 A 18 供应商管理是更具有战略性和交叉功能的业务活动 相比之下 单独的采购工作是偏 重于业务的交割和商务的往来 A 19 供应链集成是为管理产品流 服务 信息 资金流等 使整个供应链系统向顾客提供 价值最大的服务 20 采购是通过增值为企业带来竞争优势的支持性业务活动 21 采购 不仅仅是供应链的一项交易的业务活动 采购的重点将从单一的成本采购转向供应商关系 和联盟采购 以及为实现企业目标的整体供应链做出贡献 22 企业采购是要采购订单而不采购库存 A 23 在规划质量要求时 目标应总是定在适度质量的下限 为的是不增加不必要的成本开 支 不约束生产制造过程 以及不限制可能的替代品的使用 24 采购的首要目的是通过尽可能低的总成本获取在实用性方面具有最高质量的产品或服 务 从而对一个企业的创利做出贡献 25 采购人员是用户和供应商之间的中介人 有责任检查产品或服务的规范完整性 并且 在与供应商谈判时 采购人员必须对他们谈判的产品或服务的法规有所了解 对用户要求 的满意程度依赖于是否有可靠的供应商 26 采购人员应当能够对规范中的各项要求是否会造成商业 环境保护或法律方面的问题 而承担责任提出看法和建议 27 标准是采购人员制定规范的基础 28 采购人员切记 标准可以在价格 时间 差错处理 减少库存等提供最基本的依据 29 产品单位上任何不符合特定要求条件者构成产品的缺点 30 一个产品单位上含有一个或以上的缺点则此产品为不良品 31 任何已知数量产品单位不良率为 100 乘以其中所含的不良品的单位数 再除以产品单 位的总数即得 32 招标投标活动 招标投标活动是指由采购方作为招标人 货物的卖方和工程的承包方 服务的提供方 作为投标人的招标投标活动 招标人是花钱采购的买方 投标方是有意向买方提供货物 工程或服务 以取得相应 的贷款 工程款或服务报酬的卖方 33 反向拍卖 在反向拍卖中 进行采购的组织机构公告它们想要买的货项以及它们为之愿意支付 的价格 而供应商在规定的时间段内对该货项给出一个最好的价格 34 荷兰式的拍卖在荷 兰式的拍卖过程中 拍卖商从高价开始喊起 随后一步步地降低喊价 至收到一个接受该价 的投标 而该中标者就可以决定是否以此价买下全部或部分货项 然后 拍卖商在当前这批 货中对剩下的货项提高喊价 随后再一次一步步降低价 重复上述过程 直至这一批货中 所有货项都拍卖完 或者喊价达到保留的底线价格为止 35 英国式的拍卖 通过对某一给定的货项出价 并不断被更高的出价所取代 直到该货项获得最高的价 格 此方法不适合于要销售上千种货项给许多买家的场合 35 成功的人不接受 不 为答案 他们藉谈判找出双赢 并取得自己所要的 就像在生活中一样 你在商务上或工作上不见得能得到你所值的 你靠谈判得到你 所要的 3636 谈判的目标 谈判的目标 期望的目标 最令你满意的目标 最低的满意目标 低过这标准 令你失望 底线目标 你可以接受的最低要求 低于此 你不会与对方达成协议 三 单项选择题三 单项选择题 1 采购是从众多供应商中通过寻价而购买 强调与提供货物的供应商的 A A 合作关系 B 供应关系 C 供应链关系 D 经济关系 2 采购尤其要关注采购成本以及所购物品的规格以及由此而产生的 A 强调的是通过一 个合理的总成本优势而获得资源 A 后期费用 B 前期费用 C 各项费用 D 在途费用 3 采购的最终目的在于使企业自身具有竞争力的同时 也使供应商增加价值 因此现代采 购决策的本质是采购 B A 供应链 B 战略合作 C 企业实力 D 竞争力 4 订货点采购包括定量订货法采购和 C A 定品种订货法采购 B 订供应商订货法采购 C 定期订货法采购 5 MRP 物料需求计划 主要用于 B 企业 A 物流 B 生产 C 科研 D 零售 6 实现 VMI 供应商掌握用户库存 最大的受益者是 C A 用户 B 批发商 C 供应商 D 物流企业 7 影响采购成本的因素包括 C 采购批量大小 采购价格高低等 A 采购路途远近 B 采购人员多少 C 采购次数多少 8 紧缺品的共同特点是 C A 供大于求 B 供求平衡 C 供不应求 D 高价难寻 9 针对紧缺品 企业的采购战略一般应为 B A 一般化 系列化 程序化的采购战略 B 与供应商建立战略伙伴关系的采购战略 10 如果供应商认为采购单位的采购业务对于他们来说无关紧要 但采购单位的采购业务 对本公司却十分重要 这样的供应商属于 B A 伙伴型供应商 B 优先型供应商 C 重点型供应商 D 直接型供应 商 11 在采购质量管理的基本技术中 能把顾客或市场的要求转化为设计要求 零部件特性 工艺要求 生产要求的多层次演绎分析方法是 A 调查表法 B 抽样检验 C 质量功能展开 D 因果图 12 下列对 JIT 采购的作用描述错误的是 A 大幅度减少原材料和外购件的库存 B 提高采购物资的质量 C 降低原材料和外购件的价格 D 可延长交货时间 13 一电脑制造公司 需要采购硬盘 11 月份其生产需求量为 30 万个 现有库存 10 万个 其安全库存量为 3 万个 计划入库量为 5 万个 则 11 月份该公司硬盘的下单数量为 A 28 万 B 12 万 C 18 万 D 22 万 14 下列采购绩效评估指标中属于物流绩效指标是 A 运输 B 采购计划完成率 C 订单处理时间 D 紧急采购费用 15 承担采购战略制订的人员是 A 采购员 B 生产副总经理 C 采购经理 D 企业总经理 16 供应链网络结构主要由供应链成员 和供应链间工序连接的方式三方面组 成 A 核心企业 B 网络结构变量 C 供应链组织 D 供应链网络 17 在供应链管理模型中主要包含活动 和产品三个基本要素 业务流程重组 就是优化活动流程 整合供应链网络中的资源 实现高效益 低成本的产品生产 A 信息 B 技术 C 资源 D 企业文化 18 第三方物流企业 包括运输代理企业 仓储代理企业和流通加工代理企业 等 A 综合性 B 功能性 C 服务性 D 管理性 19 CRM 的营销组合策略受多方面因素的影响 其中最主要的是产品与服务的特性 客户 需求的特性 竞争 等 在不同的情况下 营销组合策略的选择各不相同 A 信息化程度 B 环境因素 C 社会因素 D 法律因素 20 不属于增值性物流服务包括的内容含义和内容的是 A 增加便利性服务 B 加快反应速度的服务 C 降低成本的服务 D 送货频率 21 从技术角度来说 个有效的 CRMS 至少应该具备以下几个要素 畅通有效的客户交 流渠道 对 Internet 的全面支持和实现综合功能的整合 A 对已获得信息的分析处理能力 B 系统分析能力 C 对信息的获得能力 D 系统开发能力 三 多项选择题三 多项选择题 1 传统意义上的采购 实际上是 ABC 相统一的过程 A 商流 B 工作流 C 组织流 D 物流 E 信息流 2 采购的对象 即资源包括 CD A 市场资料 B 生活资料 C 物质资源 D 非物质资源 E 适当的供应商 3 采购是与供应商合作从而 AC 以降低供应风险的过程 强调的是供应商管理 A 提高质量 B 快速响应 C 加强合作 D 缩短交货期 E 加强采购管 理 5 采购人员必须同 BC 一起 按照价值工程的原理和同步工程的方法 再保证产品功能 的前提下 参与最低成本的方案进行分析 以便从源头控制整个制造成本 A 经理人员 B 设计人员 C 工艺人员 D 计划人员 E 供应商 5 随着市场方式和市场流程的变革 出现了很多新的采购模式 主要有 CDE A DRP 采购模式 B MRP 采购模式 C JIT 采购模式 D 电子采购模式 E VMI 采购模式 6 订货点采购模式原理比较科学 操作比较简单 但是具有 BCD 的缺陷 A 管理复杂 B 运送速度慢 C 库存量大 D 市场响应不灵敏 E 简化采购手续 7 实现 VMI 供应商掌握用户库存 供应商能够 ABC A 及时掌握市场需求信息 B 灵敏响应市场需求变化 C 减少库存风险 D 提高经济效益 E 简化采购手续 8 实现 VMI 供应商掌握用户库存 这种供应链采购模式对 ACD 要求很高 A 运输能力 B 仓库规模 C 企业信息系统 D 供应商的业务运作 E 减少采购成本 9 电子采购模式有利于 A 扩大采购范围 B 缩短供需距离 C 简化采购手续 D 减少采购时间 E 加强采购管理 G 提高工作效率 10 就物资采购管理的目标而言 一般用 5R 表示 即 ABCDE A 适当的时间 B 适当的地点 C 适当的数量 D 适当的质量 E 适当的价格 11 企业采购计划应设定一个资金预算目标 该目标值通常受到下列因素影响 采购环境 年底销售计划 生产效率 BD A 供应商能力 B 用料清单 C 库存记录单 D 物料标准成本 E 减少采购成本 12 按照采购品种的供应风险和重要性划分 采购品种战略可以分为 ABDE 两大类 A 单一品种 B 多品种 C 折扣价格 D 常规品种 E 紧缺品种 F 不变价格 G 定量订货 H 定期订货 13 供应链系统设计原则集成原则 自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则 集优原则 互补性原则 协调性原则 动态性 不确定性 原则 创新性 原则 战略性原则 14 工厂里的检验通常包括 ABCD 来料检验 IQC 过程检验 IPQC 最终检验 FQC 出货检验 OQC 拉线上的检验 FQA 15 按采购价格方式可分为 A 招标采购 B 询价现 购 C 比价采购 D 订价收购 E 公开市场采购 16 评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况的指标包括 质量体系认证情况 质量过程控制 质量改进计划 产品质量认证 客户服务 17 评价供应商的交货能力的评 价标准包括 交货期能否满足的要求在发运数量上是否能够灵活处理是否愿意承接紧急 订单是否可以根据买方的要求维持一定的库存 是否具备实时供货 JIT 的能力是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知 用户 提供具体措施说明 18 评价供应商与客户合作的意愿的评价标准为 供应商愿意签订比较长期的合同供应 商能够且愿意提供完整的成本结构 是否愿意同 签订质量维持协议和质量赔偿协议 是否具备完备的顾客投诉和反应系统 19 评价供应商在维护生态上的措施和成果的指标包括 环境认证环境保护资源消耗危 险 20 给予供应商价格折扣和柔性合同 以及采用赠送股权等 使供应商和本企业共同分享 成功 同时也使供应商从合作中体会到供需合作双赢机制的好处 价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰激励新产品 新技术的共同开发组织激励 四 论述题四 论述题 1 1 采购有哪几种模式 采购有哪几种模式 订货点采购模式 MRP 采购模式 JIT 采购模式 VMI 采购模式 电子采购模式 2 2 简述进货管理的基本原则 简述进货管理的基本原则 进货方式选择方式 1 进货难度和风险大的进货任务 首选是委托第三方物流公司进货方式 次选供应商 进货方式 一般最好不选用户自提方式 安全第一原则 成本效益统一原则 总成本最低原则 3 3 简述自提进货方式的工作内容 简述自提进货方式的工作内容 答 1 货物清点环节管理 2 包装 装卸 搬运上车等环节管理 3 运输环节管 理 4 中转环节管理 5 验收入库环节管理 4 4 采购与供应的区别与联系 采购与供应的区别与联系 采购与供应是两个相辅相成的概念 只有存在采购 表明存在需求 供应才显得有意义 而如果没有供应 也采购不到物品 5 5 采购管理与采购的区别 采购管理与采购的区别 采购管理是对整个企业采购活动的计划 组织 指挥 协调和控制 是管理活动 是 面向整个企业的 不但面向企业全体采购员 而且也面向企业组织中的其他人员 进行有 关采购协调 配合工作的人 其使命就是要保证整个企业的物资供应 其权利是可以调动 整个企业的资源 采购只是指具体的采购业务活动 一般是由采购人员承担的工作 只涉及采购人员个 人 其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务 其权利只能调动采购部门经理分 配的有限资源 采购管理和采购并不完全一样 采购本身涉及具体管理工作 它属于采购管理 采购管理可以直接管到具体的采购业务的每一个步骤 每一个环节 每一个采购员 采购管理和采购是有联系的又有区别的 6 6 供应链采购的职责 供应链采购的职责 提供给下级客户整个链上有关预测 服务 送货及其他供应信息的专家分析 提供给策略管理人员有关物资 价格 可获得性及供应事宜等重要资讯 选择供应商并确定一级供应商的数量比例 确保运用适当的合同契约机制 确保供应商达到预期的工作表现 与主要的供应商确立有效的和长期的合作关系 在有问题发生时及时地解决 退货及货物管理 在需要时 发掘可以提供灵活供应的供应商 争取通过谈判 获得最优惠的运输 配送合同和工作步骤 为供应商提供准确地需求预测 并推进 及时系统 和供应商管理库存等方法的应用 作为企业联盟的一部分 通过推广价值工程和价值分析来争取所供物资的最大可能价 值 为自制还是采购的决定 外包组织货源 租赁以及其他类似的策略提供咨询 参与选择适当的供应链组合 以及推行电子网络采购 确保员工接受有关总体管理 供应链策略和采购的专门方面的适当培训 7 7 计划性采购 计划性采购 依据物料需求计划的采购行为 其优点在于存量能计划性地适当加以控制 价格成本控制也较有把握 缺点是物料计划及规格一旦发生变更 易造成公司与供应商的争端 8 8 市场性采购 市场性采购 依据市场的情况 价格的波动而从事的采购行为 这种采购不是根据采购 计划进行的 具有人为因素 其优点是节省成本 缺点是存货增加 仓储增加 存货储备成本加大 规格一发生变更 物料有报废的 危险 市场价格趋势判断错误可能带来极大损失 9 9 采购适当价格 采购适当价格 采购适当价格并不是采购最低价格 若采购价格要求最低 可能材料品质会较差 交期 会经常延误 配合会不太尽力等 因此采购适当价格应为在既定物料品质 交期或其它条 件下 所能得到的最低价格 1010 影响物料价格的因素 影响物料价格的因素 1 物料成本影响物料的高低 中间不可能有大的差距 2 物料供求关系影响物料价格的高低 供求关系一改变 物料价格马上发生变动 供 大于求 价格下降 供小于求 价格上升 3 季节变动影响物料价格 旺季时 价格高 淡季时 价格低 4 经济循环影响物料价格 市场繁荣 产销两旺 价格缓缓上升 市场萧条价格就下 跌 5 内部条件的变动影响价格 采购量大 价格较低 进货检验非常严格 价格应提高 付款期较长 价格也应提高 1111 降低采购成本的途径 降低采购成本的途径 改善采购技术 寻找物料的来源 寻找更优秀的供应商 对原有的设计重新检讨改进 寻找可能代替的物料 改善加工作业 减低维护费用 标准化的进行 改善储运方法 1212 选择供应商是采购工作当中一项非常重要的工作 选择供应商是采购工作当中一项非常重要的工作 供应商供应物料的顺畅 使生产不会因为待料而停工 进料品质的稳定 保障生产成品品质的稳定 交货数量的符合 使公司生产数量准确 交期的准确 保障公司出货期的准确 各项工作的协调 良好的配合使双方的工作进展顺利 所以选择供应商 直接影响企业的生产与销售 对企业影响非常大 因此选择优秀 的供应商是非常重要的 1313 合格供应商基本条件 合格供应商基本条件 一个合格的供应商 应该有以下主体特征 优秀的企业领导人 企业有了优秀的企业才能健康稳定地发展 高素质的管理干部 企业有了高素质 有能力的管理干部 企业的管理才有效率 充 满活力 稳定的员工群体 企业员工的稳定性 才能保证产品品质的稳定 流动性过大的员工 群体 其产品品质会受到相当的影响 良好的机器设备 良好的机器设备 其产品品质更能加以保证 良好的技术 企业不单要有素质高的管理干部和良好的管理 还应有经验丰富有创新 的技术人员 只有技术不断改善创新 才能使产品品质更加有保障 材料成本不断下降 良好的管理制度 激励机制的科学 管理渠道的畅通 以及各种管理制度的健全 能 充分发挥人的积极性 从而保证其供应商整体是优秀的 其产品品质是优质的 其服务是 一流的 1414 供应商开发的步骤主要有 供应商开发的步骤主要有物料分类搜集厂商资料 供应商调查 成立供应商评价小组 调查评估 送样或小批量试验 比价议价 供应商辅导 追踪考核 供应商之筛选 对于较差之供应商 应予以淘汰 将其列入候补名单 重新评估 对于一般之供应商应予减少采购量 并重点加以辅导 对于优秀之供应商 应加大采购量 1515 供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准 供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准 不同行业 企业的产品需求和不同环境下的供应商的评价侧重点是不一样的 一般主要评价指标包括 质量 价格 交货时间 服务 柔性 信誉 财务状况 供应商 的地理位置 1616 供应商的供货安排和评价 供应商的供货安排和评价 供应商的供货安排 每种物资的供应商一般选择 2 3 家 根据评分的结果确定 并根据供应商的等级确定 供货比例 安排供货原则是 如果选择的供应商分别属于 ABC 级供应商 则供货比例可按照 70 80 20 30 0 的 差异化比例确定 如果没有 A 级的供应商 则应调整比例结构 如 50 30 20 并通过寻找新的供应 商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 供应商的供货评价 每季度对每一品种的供应商打分 根据打分结果对供应商进行评级和数据更新 A 级供应商 85 100 分 B 级供应商 70 84 分 C 级供应商 55 69 分 D 级供应商 42 54 分 应取消的供应商 42 分 并根据评价结果奖惩供应商 评出前 10 名的供应商 并给以物质或精神的奖励 对于 表现欠佳的供应商 发出警告 并说明降级 取消等处罚的原因 以督促供应商改善 1717 供应商管理 供应商管理 对供应商管理方法 1 进行业绩评价 根据核心指标评分卡进行评价 每季度对每个供应商打分 并根据 打分结果对供应商进行评级和数据更新 根据评价结果奖惩供应商 2 季度和年度的供应 商业绩评估是供应商管理的重要环节 准备供应商评分表 并按质量报告 成本降低报告 交货情况报告等指标惊醒分析评价 回顾供应商总体业绩 评出前 10 位供应商 对绩效高 的供应商予以奖励 并对绩效低的供应商予以降级 直至取消供应资格 3 降低供应商数 量是供应商管理中一项重要的内容 长期的降低供应商数量可以通过每年设立由采购 技 术 质量紧密协作的 优化分供方项目组 来实现 好处是 提高买方在供应商各个环节 的讨价还价能力 并降低材料采购成本 可以与供应商建立长期的 更紧密的合作关系 降低流程成本 可以实施供应链管理中更高级的模式 影响 甚至控制供应商的供应商 发展有潜力 的供应商 实现 双赢 4 目标定价 是管理供应商的一种重要方法价格 竞争对手的 价格 品牌溢 跌价 1818 采购的环境以及条件 采购的环境以及条件 招标与投标 是在市场经济条件下进行大宗货物的买卖 工程建设项目有发包与承包 以及服务项目的采购与提供时 所采用的一种交易方式 招标投标的交易方式 是市场经济的产物 采用这种交易方式 须具备两个基本条件 一是要有能够开展公平竞争的市场经济运行机制 在计划经济条件下 产品购销和工 程 建设任务都按照指令性计划统一安排 没有必要也不可能采用招标投标的交易方式 二是必须存在招标采购项目的买方市场 对采购项目能够形成卖方多家竞争的局面 买方才能够居于主导地位 有条件以招标方式从多家竞争者中择优选择中标者 1919 什么情况下采用反向拍卖 什么情况下采用反向拍卖 大多数反向拍卖用于现货购买 这样省去了选择供应商 征询报价和比较收到的报价 这些费时的现场处理工作 反向拍卖适合下述情况 在市场的规模和提供某一产品的卖家的意愿不太确定的情况下 在所采购的货项的数量特别大而且它的规格有可能制定得十分清楚的情况下 在剩余物资或资产出售的情况下 对某些服务 例如汽车租赁 运输服务和宾馆住宿等 一般来说 最低价的反向拍卖只能用于对生产产品的规格和供应商的选择不太注重的 场合 它不适合于需要协作谈判 或相当认真谈判的复杂产品或项目 2020 与供应商建立战略伙伴关系给企业带来的益处 与供应商建立战略伙伴关系给企业带来的益处 有利于企业提高生产效率 两个具有战略供应关系的企业间的合作 使得不同技术的生产作业联合起来 有利于 企业提高生产效率 有利于提高经济效益 稳定的关系 使得双方可以集中精力发展各自的核心技术 提高产品质量 提高企业 运营的经济效益 有利于降低交易成本 通过联盟 双方可以分摊收集 分析信息的成本 能够减少双方在销售 定价 谈判 以及市场交易等方面的部分成本 建立与供应商战略伙伴关系的负面影响 关系交易容易产生道德风险 长期的合作关系 使得企业还要面临被敲竹杠 套牢以及道德风险等问题 2121 期的供需双赢的合作伙伴关系 对供应商的激励是非常重要的 没有有效的激励机制 期的供需双赢的合作伙伴关系 对供应商的激励是非常重要的 没有有效的激励机制 就不可能维持良好的供应关系 就不可能维持良好的供应关系 在激励机制的设计上 要体现公平 一致的原则 给予供应商价格折扣和柔性合同 以及采用赠送股权等 使供应商和本企业共同分享 成功 同时也使供应商从合作中体会到供需合作双赢机制的好处 价格激励 订单激励 商誉激励 信息激励 淘汰激励 新产品 新技术的共同开发 组织激励 2222 提高谈判绩效能够发挥以下某种或多种作用 提高谈判绩效能够发挥以下某种或多种作用 获得更低的供应总成本 获得更好的品质 耐用性和性能 缩短各种提前期 使合同的履行更加有效并按时进行 改进供应商可靠性和服务 减少同供应商的争执 2323 简述进货管理的基本原则 简述进货管理的基本原则 进货方式选择方式 进货难度和风险大的进货任务 首选是委托第三方物流公司进货方式 次选供应商进 货方式 一般最好不选用户自提方式 安全第一原则 成本效益统一原则 总成本最低原则 2424 分析供应链管理的基本内涵 分析供应链管理的基本内涵 1 强调核心竞争力 体现 横向一体化 为此要清楚地辨别本企业的核心业务 然后就狠抓核心资源 以 提高核心竞争力 2 资源外用 Outsourcing 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴 与业务伙伴结成战略联盟关系 3 合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟 共同开发新技术 成果共享 将过去由本企业生产的非核 心零部件外包给供应商 双方合作共同参与竞争 4 以顾客满意度为目标的服务化管理 对下游企业来讲 供应链上游企业的功能不是简单的提供物料 而是要用最低的成本 提供最好的服务 5 物流 信息流 资金流等的集成 强调这几个流必须集成起来 只有跨企业流程实现集成化 才能实现供应链企业协调 运作的目标 6 借助信息技术实现管理目标 7 更加关注物流企业的参与 物流的作用特别重要 因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键 2525 联合库存管理 联合库存管理 JMI JMI 的优点的优点 联合库存管理 Joint Managed Inventory JMI 是指由供应商和用户联合管理库存 其是一种风险分担的库存管理模式 分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现 并进一步发展成基于协调中心 的联合库存管理系统 JMI 的优点是 1 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低了库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 2 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改 进供应链管理水平提供依据 3 零库存管理 准时采购以及精细供应链管理创造了条件 4 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 26262626 在供应链管理中如何权衡运输成本和反应能力之间的关系 在供应链管理中如何权衡运输成本和反应能力之间的关系 在供应链管理中如何权衡运输成本和反应能力之间的关系 在供应链管理中如何权衡运输成本和反应能力之间的关系 供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的 供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的 供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的 供应链引发的运输成本与供应链的反应能力是密切相关的 即 即 即 即 其一 如果企业反应迅速并在收到订单的当天就发货 那么运送规模必然较小 从而 导致较高的运费 其二 如果企业降低其反应能力 并将较长时间内的订货集并发出 那么它就可以通 过大批量发货获得规模经济 降低运输成本 集并发货和集中发货不同 集并发货是指将一定时期内的订货集中发出 集中发货在 延迟装运货物 降低反应能力的同时 也减少了运费 27 盖瑟尔在 采购与利润 中指出 采购是企业全部商务活动的起点 这一环节对企业 整体运营效率的提高非常重要 在一定意义上是企业的成本之源 质量之源和效率之源 将来也必将成为企业的创新之源 请结合 5R 原则 分析采购对企业提高市场竞争力的 意义 参考答案 1 5R 的内容 2 分析采购通过对质量 时间和数量的控制从而控制价格的方法 能够实现企业的采 购成本 明确通过采购企业能够提高市场的竞争力 2828 在制定采购与供应战略时 在制定采购与供应战略时 ABCABC 分析法存在哪些局限性 分析法存在哪些局限性 1 ABC 分析法的侧重点只是成本这一个方面 因此 ABC 分析法仅是改善采购成本管 理的第一步 2 用根据成本标准把项目划分为 A B C 类 明显地忽视了其他重要标准的应用 3 ABC 分析法只能使人们了解某产品或服务对财务状况的相对重要性 而面对市场 环境与竞争激烈的供应商时 此法无法延伸到制定供应管理战略和战术方面 2929 货物检验是采购流程中重要的一环 请列举进行货物检验的具体步骤 货物检验是采购流程中重要的一环 请列举进行货物检验的具体步骤 1 确定检验技术标准或以 打样 物为检验的标准 2 确定检验时间和地点 3 确定检验部门和参检人员 4 依据合同 装箱单进行货物检验 5 不合格货物的处理 6 对采购货物检验完毕后 检验人员要填写采购物品验收报告 3030 试述采购与供应管理的目标 试述采购与供应管理的目标 采购职能总体目标是 以货真价实 数量符合要求 物料来源可靠 合适的供应商 准确的时间 发送到准确的地点为目标 采购与供应管理的具体目标表述为 1 提供不间断的物料 供应和服务 以便使整个组织正常运转 2 使库存投资和损失保持最低限度 3 保持并提高质量 4 发现或发展有竞争力的供应商 5 当条件允许时 将所购物资标准化 6 以最低的总成本获得所需的物资和服务 7 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有的效率的工作关系 8 有可能的 最低水平的管理费用来实现采购目标 9 提高公司竞争地位 3131 论述企业应如何建立采购质量管理体系 论述企业应如何建立采购质量管理体系 1 培植现代质量管理理念 强化采购质量意识 企业领导在组织商品生产经营活动时 企业采购人员 质量管理人员 质量检验人员 在从事采购商品质量管理与控制活动中 都必须树立和强化 质量第一 预防为主 持续改进 协作精神 注重质量效益 顾客至上 等理念 增强关心采购质量和 保护质量的自觉性 2 加强采购全过程质量管理 采购过程涉及到供应商的选择 与供应商谈判及成交 对供应商进行质量管理与控制 对供应商商品质量进行验证 进货检验与验收等活动 必须对每一个环节进行控制 实行 全过程质量管理 严格把好每一个环节质量关口 3 努力做好采购质量管理的基础工作 采购质量管理的基础工作包括 做好采购相关信息的工作 重视提高采购人员的素 质 做好采购标准化工作 4 建立采购质量管理保证体系 建立的采购质量管理保证体系应包括下列内容 明确的采购质量目标 采购质量计 划和采购质量标准 严格的采购质量责任制 专职的采购质量管理机构 采购管理业务标 准化和管理流程程序化 高效 灵活的采购信息及采购系统 供应商的质量保证活动 3232 实施供应链管理所需解决的问题 实施供应链管理所需解决的问题 1 信任机制 2 服务的理念的建立 3 信息基础和建设 4 库存控制策略协调 5 定单协调 6 运输协调 7 库存成本控制 8 组织关系 9 产品 流程设计 10 绩效评价 11 供应链的设计 3333 供应链系统的设计及优化 供应链系统的设计及优化 1 供应链管理的战略计划 供应链 物流网络的设计 每一个节点企业的工作设计 2 供应链管理的战术计划 库存策略 配送渠道 运输和转运方案的选择 3 供应链管理运作优化 订单及作业计划 同步制造 生产 准时物流 Just in Time 车辆送货路线 34343434 供应链系统设计策略供应链系统设计策略供应链系统设计策略供应链系统设计策略在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 寻找核心企业 建立战略联盟 收缩战线 通过业务外包建立供应链系统 本企业只抓关键性的核心能力 利用集团公司的内部联系构建供应链 借助电子商务 IT 寻找合适的合作伙伴 建立供应链 以产品结构为媒介构建供应链 通过实施新的物流管理技术 如 VMI IS TPL 等 构建供应链 通过价值链分析 Value Chain Analysis 构建供应链 32323232 供应链系统的设计供应链系统的设计供应链系统的设计供应链系统的设计 1 供应链网络的设计 采用何种方法从制造商或配送中心将产品运到需要的地方 对本公司而言 最好的配送方案是什么 配送中心数量 地理位置及规模的优化 运输成本和仓储成本的权衡 2 网络设计所需要的数据 所涉及的产品 用户所在地 库存水平及来源 用户对各种产品 零部件 的需求 运输成本 仓储成本 运输批量 订单的数量 频率 季节 内容等 用户服务的目标 五 计算题五 计算题 1 某企业是一家专业的 某企业是一家专业的机床等设备制造企业 虽然是民营企业 但该公司一直坚持科学化 管理 对各个部门和员工都设有比较严格的考核制度 现在 生产副总经理计划对采购部 2010 年上半年工作做一次绩效考核 表 1 是公司预先为采购部设定的绩效考核指标 表中 的第三列是根据历史基准建立的绩效标准 考核所用到的基本数据如表 2 所示 表 1 采购部绩效考核指标及其标准 评估的绩效具体测量指标绩效标准 价格和成本绩效 实际采购金额与基准采购金额之 比 96 质量绩效物料质量合格率98 物料抽检缺陷率1 效率绩效采购金额占销售收入的百分比52 供应商绩效供应商准时交货比例98 表 2 公司上半年基本数据 项目数据备注 销售收入3600 万元 实际采购金额2000 万元 基准采购金额2050 万元 以去年 12 月份最后一次采购价格乘以总 采购数量 总采购批次240 供应商准时交货的批次238 因不合格而退货的批次4 抽检缺陷数2 箱 总抽检数400 箱 根据上述材料 请你计算并回答下列问题 根据上述材料 请你计算并回答下列问题 1 请根据表 2 数据 计算表 1 中各绩效指标的值 四舍五入 保留到小数点后一位 2 将计算结果与绩效标准比较 指出采购部需要改进哪些方面的工作 并给出基本方案 计算分析 计算分析 1 绩效指标的计算 依据该公司的采购经营 其各绩效指标值计算如下 实际采购金额与基准采购金额之比 实际采购金额 基准采购金额 100 2000 2050 100 97 6 物料质量合格率 合格批次数量 总采购批次 100 240 4 240 100 98 3 物料抽检缺陷率 抽检缺陷数 总抽检数 100 2 400 100 0 5 采购金额占销售收入的百分比 总采购金额 销售收入 100 2000 3600 100 55 6 供应商准时交货比例 供应商准时交货数量 总采购数量 100 238 240 100 99 2 2 采购部工作绩效分析和调整 依据考核的绩效数据 综合分析各项指标 物料质量合格率 物料抽检缺陷率 供应 商准时交货比例三个指标的评估结果均好于绩效标准 但实际采购金额与基期采购金额之 比 采购金额占销售收入百分比两个指标均比绩效标准差 说明采购部需要在降低采购价 格和成本 提高采购绩效这两个方面继续努力 例如 强化供应商评价和分类管理 实施招标采购 实施供应商和销售商的早期参与 实施目标定价和供应商战略合作等 2 某公司以单价 某公司以单价 10 元每年购入 8000 单位的某种物品 订购成本为每次 30 元 每单位储 存成本为 3 元 若前置期为 2 周 则经济批量 年总成本 年订购次数和订货点各为多少 已知 周 则 8000 R30 S3 H2 L10 C 单位 400 3 80003022 0 H SR Q 元 81200 00 HQRCTC 次 2 分 20 0 Q R n 单位 30852 RLLOR 3 3 某家化集团的酒精由两家供应商负责供应 年需求量为 4000 吨 各评估指 标的要求水平如表所示 求成本最小的采购方案 供 应 商 评估指标 A B 指标水准 价格 元 吨 3 850 3 750 质 量 0 95 0 92 0 94 交货提前期 天 3 5 6 5 4 5 解 Min Z 3850X1 3750X2 S T X1 X2 4 000 0 95X1 0 92X2 0 94 4 000 3 5X1 6 5X2 4 5 4 000 X1 X2 0 1 分 从 A 厂采购 2700 吨 从 B 厂采购 1300 吨 六 案例分析题六 案例分析题 案例一案例一 案例背景案例背景 ABC 公司是一家生产一次性医用耗材的大型制造企业 由于销售部门的努力 公司销 售定单比去年同期增加了一倍 但顾客关于 ABC 公司不能准时交货的投诉也不断增多 使公司总经理汤姆伤透了脑筋 汤姆找到了生产经理 结果生产经理抱怨主要是包装材料 经常不能准时到位导致生产订单不能及时完成 采购经理威廉解释说 最近包装材料供应商 FL 生产质量出现了问题从而引起交货不 及时 由于 ABC 公司包装材料需要定制 FL 建立了专门的生产流程以满足 ABC 公司的独特 需求 FL 目前是 ABC 公司唯一的包装材料供应商 汤姆还发现 采购部对所有订单都是快到预订交货期才进行订单跟催 根据上述材料 请你回答下列问题 根据上述材料 请你回答下列问题 1 ABC 公司与 FL 年初新签了一年的采购合同 合同总额为 500 万 并向 FL 支 付 了 50 万元作为定金 同时合同规定违约金为合同总额的 15 如果汤姆想与 FL 解除合同 需要赔付 FL 多少钱 5 分 2 汤姆决定继续让 FL 供货 但必须进行激励 以使 FL 改进供应绩效 请你为汤 姆 推荐三种供应商激励方式 6 分 3 汤姆命令采购部加强订单跟催 你认为威廉应该如何改进包装材料订单跟催工作 4 分 分析与答案 分析与答案 1 合同中既约定违约金 又约定定金 ABC 公司违约 FL 可以选择使用违约金或 者定金条款 违约金 500 15 75 万元 定金为 50 万元 因此 FL 会选择违约金条款 也就是 ABC 公司必须赔付给 FL75 万元的违约金 2 可以采用的供应商激励方式有 企业可以和供应商签订一个较长时间的业务合同 关系 有意识地在供应商之间引入竞争机制 促使供应商之间在产品质量 服务质量的价 格水平不断优化 不定期地开一些企业领导的碰头会 交换意见 研究问题 协调工作 甚至开展一些互动合作 3 改进订单跟催工作的措施有 制定跟催计划 确定跟催日期 设定专门的包装材料 跟催人员 包装材料要求特殊定制 且包装材料的供货不及时是产成品交货延迟的主要原 因 因此包装材料是 ABC 公司的关键物资 对于关键物资的跟催 采购部门需要掌握包装材料供应商的原料采购的保障性 掌握 该企业的生产能力和计划 经常询问并准确掌握供应商的生产进度 制定关键的生产控制 节点和质量控制点 若有必要应到供应商那里走访 建立信息管理系统 案例二案例二 案例背景 案例背景 戴尔供应链管理模式戴尔供应链管理模式 供应链是指产品从设计 制造 库存管理 资讯系统 网络分布 销售及市场推广等 整个过程 在以产品为核心业务的企业里 供应链管理的科学化程度和水平的高低 直接 决定了这个企业是否具有竞争力 中国加入 WTO 以后 如何应对企业发展面临的挑战 如何利用信息技术提升在供应链各个环节的整体管理水平 更是成了国内企业近来关注的 热点 戴尔公司以 直接经营 模式著称 其高效运作的供应链和物流体系使它在全球 IT 行 业不景气的情况下逆市而上 根据权威的国际数据公司 IDC 的最新统计资料 在 2004 年第三季度 戴尔重新回到了全球 PC 第一的位置 中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜 戴尔公司在全