组织行为学课程设计

目录1、课程设计目的2、课程设计方法3、课程设计结果（1）公司情况分析1、公司简介2、企业文化（2）公司管理现状分析1、生产率2、缺勤率3、工作满意度4、流动率（3）分析富士康最近出现的重大事件1、分析富士康“跳楼门”事件原因2、分析淮安高职院校学生被安排到富士康“实习” 原因（4）影响激励的因素（5）正确激励员工的方法4、结论一、课程设计目的组织行为学主要讲述了：组织行为学综合运用了心理学、社会学、人类学、管理学等学科的知识和研究成果，是一门应用性极强的学科，是公共管理类专业必修课程，它为管理学提供了基础，只有对人在组织中的行为有深刻的认识，才能正确、有效地对人的行为进行管理。国内外的实践证明，加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和领导水平，对于提高工作绩效，改进干群关系，调动广大职工的积极性、主动性和创造性，对于增强企事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义。通过课程设计，可以使学生把已学的理论知识与组织管理的实践初步结合起来，形成一定的感性知识，培养学生的团队精神、与人沟通的能力、语言表达的能力以及发现问题的能力，一方面深化已学过的理论知识；另一方面为后续课程的理论学习和实践奠定基础。二、课程设计方法1.文献检索法。通过搜集查阅与本课题研究相关资料，论述了激励机制的相关理论和民营企业激励机制现存的主要问题；2.数据信息归纳法。通过网上采集大量数据，进而分析人力资源管理激励机制对民营企业的影响和作用；3.系统分析法。通过在中华期刊网、论文数据库等搜索了大量资料，并对资料进行分析总结。以科学的思想为指导来分析影响民营企业激励效果的各种宏观和微观因素，并研究这些影响因素间的相互关系，探索出适合我国国情的民营企业激励机制的体系。4、调查法。调查法是研究者根据研究问题的性质，运用问卷、调查表、电话访问、面谈等工具，对特定人群进行调查，收集材料、进行统计分析，以研究被调查者的行为特征或规律。这种方法一定要借助一定的问卷、调查表格或访谈的形式收集信息和数据；这些问卷或调查表格往往根据所要调查的人群的实际或研究者自己的兴趣，先自行设计或借用经专家设计的现场调查的问卷；调查项目的设计要便于研究结果的量化、分析和总结；调查的样本要有代表性，才具有统计意义，再根据代表性样本推断出一般的特征和规律。5、案例研究法。我们主要以富士康为例进行分析。三、课程设计结果（1）公司情况分析1、公司简介富士康在台湾省被称为鸿海科技集团。1988年投资中国大陆，是专业生产8C 产品及半导体设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商） ，是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖 IT 客户群。2011年，其出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强榜首；2011年跃居财富全球企业500强第60位，2012年进入全球企业前50强，位居第43位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国商业周刊发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006排名第二） ，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设国家创新型城市的主力推手。 富士康科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团。集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 富士康之所以能由十多年前名不经传的地区企业，经由“在压力中被迫创新、在成长中勉强传承、在运气中连番跃升”的考验，锐变成当今全球3C 代工服务领域的龙头，不仅是靠着富士康无以伦比的执行力及全体员工的共同努力，亦是因为集团的核心竞争力 独步提供的五大产品策略及自创的垂直整合商业模式。 3、企业文化价值观经营理念：爱心、信心、决心。 从业精神：融合、责任、进步。 成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。 文化特征：辛勤工作的文化； 负责任的文化； 团结合作且资源共享的文化； 有贡献就有所得的文化。 核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本。 经营理念创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C 代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。 国际理念富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MIT Technology Review）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。 企业愿景在对3C 电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C 产品所带来的便利生活。（3）公司管理现状分析1、生产率富士康是全球最大的代工厂，连续 7 年雄居大陆出口 200 强榜首，生产率很高，究其原因，概括为以下几点：流水作业生产，分工明确，生产秩序有条不紊，员工跟随机器高速运转。两班倒制度，员工早晚轮流上班，不能迟到，不能早退，否则罚款，这就保证了生产时间。只要有订单就生产，想方设法提高生产率，这符合了企业赚取最大利润的本质。2、缺勤率一线员工基本上是为了赚钱才来到富士康的，根据经济人假设，他们的行为在于追求自身的最大利益，对他们的奖惩措施是“胡萝卜加大棒” ，富士康很好的利用了这一点，他们要求员工按时上岗，不能无故缺岗，否则罚款。员工可以请假可是要扣除工资，对于为了钱而工作的员工来说请假是应该尽量避免的，这也保证了上岗率。所以富士康的缺勤率很低。3、工作满意度一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。工作满意度在一定程度上决定着缺勤率、流动率和生产率。下面我从几个方面来研究富士康员工的工作满意度：（1）工作本身。据调查显示，只有 10.1%的员工认为他们的工作有趣，且这 10.1%中还可能有非一线员工。总体来说，一线员工从事枯燥、重复、没有挑战性的生产工作，据我们调查得知，他们很大一部分是 90 后，且有 65.7%的人要工作十小时以上，从事这种工作对这群孩子来说更是一种挑战。并且我们的问卷结果显示，只有 40.4%的人认为自己有可能被提拔，根据赫兹伯格的双因素理论，当激励因素不被满足时，员工就没有满意，而工作本身是激励因素，所以就此而言他们的满意度是很低的。但作为一个以赚钱为目的经济人，他们不得不违背自己的内心意愿而从事这种工作。（2）工资薪酬方面。按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在 8 小时之外工作或不工作的权利。但在富士康，很多员工是“被”加班的。截止至 2010 年 5 月，富士康一线员工基本工资为 760 元，按照现在消费水平，760 元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在 1800 元及其以上者达 66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的 47%以上；而约有 6.1%的一线员工月收入在 2500 元以上，加班费在其总收入中所占比重高达 66%。8 小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。（3）个人生活方面。这是保健因素，即使都满足了也只能让员工没有不满意，而不能达到满意。住宿方面。富士康是管住的，走进富士康的工业园区，最引人注目的是那一排排整齐林立的公寓楼，据员工介绍，宿舍里基本上是八人一间，他们对住宿条件还算满意，现在由于频发的跳楼事件二楼以上已经拉上钢丝网。宿舍里没有电视，电话等，但每一层楼都有电视厅。如果有的员工不想在宿舍住可以搬出去，公司每月给予补贴。这一点是令员工满意的。吃饭方面。富士康也是管吃的，园区内有大型的餐厅，据人力资源部一个负责招聘的员工介绍，早餐 1.5 元，午餐 4.5 元，晚餐 3.5 元，每月给一定金额的饭钱，且打在一卡通上，员工可根据自己的实际情况进行消费，如果在外面吃饭也可以给定额的补助。园区内有银行、超市、电子产品商店等，都使用一卡通消费，方便快捷，可以满足员工的基本需求，员工对此还是持肯定态度的。娱乐方面。根据我们的问卷调查显示，工作之余只有 5.1%的员工参加公司的活动，40.4%休息睡觉，54.5%上网、逛街。随着网络的流行，上网已成为一种很普通的事情。富士康的员工可以到园区外的网吧或用手机上网，每当下班时就会有一些员工不顾长时间工作的疲惫去网吧上网或玩游戏，他们在门口外的小摊上买点儿吃的东西拿着然后就急匆匆地往网吧走，这可能是他们经过十个多小时紧张枯燥的工作后发泄、放松的方式吧。富士康门口的那条街上全是摆摊的，水果、烧烤、煎饼果子等等，就像赶集一样，而街的旁边有很多店，服装店、理发店、饰品店等等，有需求就会有市场，富士康的存在带动了周边地区的消费，而这些为之存在的摊位及商店也丰富了富士康员工的生活，为他们单调枯燥乏味的生活增添了色彩。而公司组织的那些活动，比如：篮球比赛、文艺演出等他们却很少参加，对他们来说只是虚设，参加的公共活动少，缩小了员工的交际范围，员工之间的感情交流就少，使得这些离乡背井的年轻人缺乏感情交流，由于距离原因他们很难感受到家人的关爱，可对现在的他们来说爱的需要是很重要的，那些跳楼的员工很多就是因为这方面存在空白而走上不归之路的。所以在这一方面公司应该深思一下，如何组织活动，如何提高员工的参与率，如何丰富员工的业余生活。（4）人际关系方面与上级的关系。根据调查问卷分析结果，当工作出现失误时，上级严厉批评的占 18.2%，置之不理的占 6.1%，而支出并给予建议的占 75.8%。数据显示：富士康烟台工业园的上级还是比较善待员工的，而不是像网上炒得那么可怕，我们采访了一些员工，他们对上级的印象也是很不错的。 与同事的关系。富士康有很多生产部门，并且是采用轮班制的，同一个宿舍的员工可能在不同的部门或被安排在不同的班次，当有的员工上班的时候有的则在睡觉，而他们又很少参加公司举办的活动，这给他们之间的交流带来了障碍。不过很多员工是老乡介绍来的，富士康鼓励员工介绍老乡进厂，并规定介绍一个奖励 200 元，其实这也促进了非正式群体的产生，使得背井离乡的年轻人们有个相互依靠的肩膀。但由于工作累且时间长，使得他们只有很少的时间交流。据调查显示，当员工遇到不顺心的事时，只有 42.4%会向同事倾诉，可见同事之间关系一般，且只是局限于某几个同事。与公司的关系。公司与员工只是雇佣与被雇佣的关系，你干活我给你钱，你违规你请假我扣你钱。对有着几十万员工的大企业来说，不可能照顾到每一个员工，就是大部分也难。富士康最近刚成立了一个员工关怀中心，可据我们调查很多员工觉得那只是虚设，他们即使遇到问题也不会去的，可见员工对公司的信任程度。（5）自身发展机会。我们采访了一些员工，大部分认为自己没有被提拔的机会，富士康那么多员工，而管理层又有多少人呢？这注定了很多人要从事枯燥单一的生产工作。我们偶然遇到了一个安利推销员，他在富士康工作了一年多，然后辞职进了安利。他说，在富士康他一个月可以赚 15002000，在安利一个月可能赚的不到一千，可他宁愿在安利，应该把眼光放得长远一点，在富士康他可能永远都在一线生产，而在安利他可以打拼出自己的事业，有广阔的发展前景。4、流动率富士康的流动率很高，据一个工作中介介绍，富士康每天有人走，每天又有人来，有的人可能呆一天，两天，半个月有的人可能呆半年一年，可待时间长的人不多。我们的调查结果也很好的证明了这一点，半年以下的有 21.2%，半年到一年之间的有 39.4%，一年到两年的有 29.3%，而两年以上的只有 10.1%，到底是什么原因造成了这种高流动率呢？我概括为以下几点：（1） 人格是人的兴趣态度、价值观、情绪、气质、性格等内容，是个体对环境的独特的调节方式。人格与职业的匹配程度越高，员工对工作的满意度越高，流动率就会降低。富士康几十万的员工不可能其人格都与职业匹配，这也一定程度上决定了很多人会离开。（2） 富士康有着严格的淘汰机制，工作不积极者或达不到要求者都会被线长淘汰。（3） 由于一线员工培训简单、成本低，所以富士康几乎一直在招工，他们不在乎员工离开，这不会给他们带来太大损失。（4）分析富士康最近出现的重大事件1、分析富士康“跳楼门”事件原因1）半军事化的管理制度富士康的管理源于科学管理的创始人泰勒对人性的假设，即基于“经济人”的假设而进行管理。无可否认，这种典型的半军事化管理给企业带来了高效率、高扩张速度。但对员工来讲，就是企业里小配件而已。有媒体形容，富士康员工只是封闭、孤立自足体中的一个微型元器件，一段指令符号。所谓“半军事化管理”和工人的“机器配件似的生存” ，已经透露了富士康的“核心价值”富士康这种“经济人”的文化氛围，也许并非是直接导致员工自杀的原因，但它肯定是促使他们心里焦虑、心灵孤立的触媒之一。有记者认为，富士康虽然名列全球代工业第一，但文化及商业模式上至今仍然带有非常原始、粗放的特征，在企业面，它导致了人文精神的缺失。事实上正是如此。早在1935年，梅奥发表了工业文明的人类问题一书，提出了人群关系学说。他认为, 人是“社会人” ，不是单纯的“经济人” 。2）机械化的流水线流水线上的青春：一个普工生活的一天是这样的：6：50起床，洗漱、早餐，步行到公司，穿上统一的工作服；8：00准时上班，中午11：00下班，一个小时的吃饭休息；下午从1：30-5：30上班，再吃饭休息一小时，晚上8：00下班。中午一个小时的吃饭时间，如果算上排队等待和来回走路的时间，吃饭的时间只有十几分钟。即使是个别性格开朗的人，也容易被这样的生活同化。 一个人在社会理应有很多层的关系，并且成为一张网。但是在富士康，一个人除了生产线外，几乎没有其他的集体关系，仅此单一的社会关系，他们每个人都成了一个孤立的点。永无休止的面对机器后，一旦遇到难以承受的焦虑与压力，最容易自杀 。3）集权管理模式富士康的管理模式自称是合理的集权管理模式，这种集权管理模式，使他的管理者从上到下都具有绝对的权威以保障他效率的实现，这种管理方式从管理理念他仅仅把管理者当成简单的经济人类对待，也就是说只求劳动报酬，而忽略了对劳动人格的尊重，同时也存在着突破国家基准法底线的问题。所以说他必须对他过去的管理模式进行反思。4）请假难、辞职难、问题上报难富士康的请假，基本是很难请假的，没有一点人情味的，富士康内部管理阶级的军事化，是个没有人情味的庞大家族。辞职难，富士康进去有2个月的试工期，有的部门是1个月，试工期过后就是正式的了，就要签合同，一般都是半年起，或者1、2年。所以没到时间辞职很难的，有的可能还有牵扯到其他的问题，有的有了辞职的想法就不怎么想做事情了，但是还有1个月的辞职期，这样工作心理更加不愉快，但是没有到时间拿不到定时的工资。走了又舍不得。很多都是农村来的，上千块对大家来说是很大一笔数字了。5）无法理解的员工流动率不能理解的员工的流动率。富士康基层员工留在厂子里的时间，正在从几年前的3年，降到现在的一两年。富士康龙华园区资深副经理万红飞介绍，基层员工的流动率，在2004年、2005年，大约每个月为2%、3%，现在增加到4%、5%，几乎增加一倍。12连跳发生后，富士康厂区门口的招聘点，依然有大量的人前来应聘。记者了解到，只要有报名者，几乎100%能被招进去。甚至，富士康还出台了一项特别措施，每位富士康员工只要能从老家将自己的亲戚朋友拉来做工，另有相应的现金奖励。如此高的员工流动率，已经证明富士康是个留不住人的企业，那么它的管理层上必然存在着一些问题。6）台资企业的刻薄为什么“跳楼门”偏偏发生在台资企业，而不是发生在港资、欧美或者民营企业？有人认为，台商大多勤俭苦干；对己对他人要求严格，近乎刻薄。问题是，对内善，对外恶倒没什么；对外善，对内恶则太刻薄了。坊间闲谈，没有多少个人对台资企业和台属干部有好评价。对他们评价的字眼通常是刻薄、功利。究其原因，应该是其企业管理文化和道德文化存在缺失。值得反思和检讨。7）企业社会责任的严重缺失 马斯洛需求理论认为，当人们满足了基本生存需求后，会要求更高的需求，也就是安全需要和社交需要；不幸的是，富士康帝国内部沟通交流方式就是命令，无视那些最普通的劳动者基本的心理需求。据一些接受媒体采访的富士康前员工回忆，富士康内部“缺乏人与人之间的尊重” 、 “员工关系冷漠” ，富士康虽然企业精神“非常严谨” ，但企业文化冷漠， “对员工精神生活却关注不够” 。据此，不少声音指出，富士康频频发生命案，源于缺少“人文关怀”的企业管理文化。对富士康来讲，尽管“14连跳”在法律上没有责任,但在道义上无法逃脱伦理道德的谴责。企业追求利润最大化本无可厚非，企业要寻求发展，不能不考虑利益。企业最终目的是通过满足客户和市场需求，来获取合理的利润；但企业不能过分强调自身经济利益而忽略社会责任。有道是：君子爱财，取之有道。企业追求效率的同时，尽可能做到兼顾公平。企业管理文化作为企业的组成部分，它对企业的凝聚力和向心力起到至关重要的作用，员工在潜移默化中会增强对企业的认知和使命感。孟子说过：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。 ”要使员工增强对企业的认同感，必须转变管理观念。即基于“社会人”假设来管理。人心都是肉长的。古人尚且知道运用攻心为上，攻城为下的人心战略，难道我们还不如古人？（8） 员工的心理比较脆弱80、90后是现代大城市中新生打工族，这代人多是独生子女，抗压能力、吃苦能力比较差，进入现实工作后，理想与现实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。他们会觉得怀才不遇，受到了不公正待遇，逐渐对学习和生活丧失兴趣，产生厌世感。加上工作难以适应、人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。3、分析淮安高职院校学生被安排到富士康“实习” 原因（1）招工难。由于富士康出现的一些事件后，人们对富士康的评价都很低。再加上富士康的工作时间长，经常要加班，而且工资又低，人们更不愿意去富士康工作。（2）学校管理制度问题。由于当地学校与当地富士康连结，学校把学生都逼去富士康了。本来学生实习是在校期间必须经历的，但实习要结合专业，不是每个专业都适合去富士康，而且学生有权利选择自己实习的单位。再加上富士康工作量比较大，这对学生们的身心健康是不利的。（3）富士康的人事部问题。富士康的员工流动率很高，主要原因除了外部原因和管理制度的问题，就是人事部的责任了。如果人事部能做好招聘工作，在录取人才时从多方面考虑，比如要有吃苦耐劳和工作敬业的精神，而不是草率地拉人去工作，这样就不会出现这种情况，从而也会增加公司生产效率和减少招聘成本。（四）影响激励的因素员工是一个企业的核心，员工对待工作的态度也就是这个企业经营成功与否的重中之重。也许这个问题每个经营者都明白，这也不再是企业经营成功的秘密，而是一个普遍现象，也是每个管理人员最熟悉也最头疼的工作。而何谓员工积极性呢？现代企业中，往往对于调动员工积极性的认识是片面的，不全面。人们对员工积极性认识大部份是有这样或那样的误解。比如，他们认为金钱是调动员工积极性的最快也最有力的方法，利用多劳多得计件奖金制度这样合理的制度不合理的运用，使工人连轴工作，其实不然。那员工积极性正确理解是什么呢?简单来说就是员工主动付出自己智慧和劳动的意愿，员工在工作中主动发现问题解决问题。在对这一定义有了正确认识后，我们就可以找出是哪些原因影响员工对工作的积极性，从而解决问题。想要调动员工的对工作的积极性，首先要做到保障员工的基本权利和利益。企业应原着以人为本，对员工有起码的尊重，不要万事以钱为前提。员工只有感觉到企业切实为自己的利益着想放下警戒心才能主动地去为企业工作。2010 年闹得沸沸扬扬的富士康“跳楼门”使“血汗工厂”再次成为富士康的代名词。到现在为止跳楼事件已十余起，人们都在猜测其中原因，难道有“诅咒”吗？还是有什么内幕呢？其实归根结底，不管是什么内幕，企业没有保证到员工的利益，对员工的工作生活不够关心，没有做到以人为本肯定是其的根源所在。在富士康，企业和员工的关系很简单明了，企业过度追求利润，基层员工劳动强度极大，被训练成了一台台机器，员工加班变得很正常。除此之外，员工之间的关系比较淡漠，平时大家基本上没有交流。人是有感情的，在这样一个工作压力大又没地儿倾诉的环境下，时间长了，不能避免会有一些心理比较脆弱的员工会走向极端。工会，作为一个企业与员工之间的纽扣，好像我们之间的班委。工会应该是保证员工利益，帮助员工解决生活和工作的困难的组织。它显然没有起到它应有的作用。其实富士康的工资并不是很低，可见“钱”不是员工积极性的最重要标准，但是其中主要因素之一。那调动员工积极性具体有哪些方法和措施呢?上面提到了“钱” ，也就是薪酬。薪酬激励，是不可缺少的一种对员工的激励方法。一般薪资的确定要根据岗位的价值，个人的绩效以及地区和企业整体的薪资水平而定的。一般在企业中很难完全做到公平按照标准定工资，所以必定有人不满，就会出现对工作的懈怠。对员工进行一些合理的奖金制度，让其知道做的好坏对薪资会有影响，而不是“大锅饭”状态。除了薪资的激励还有制度的激励，也就是精神上的激励，或者说是个人的荣誉感和个人能力的体现发展。具体有奖惩制度，岗位制度，竞争机制和目标激励。奖励要和个人绩效挂钩，其次奖惩，不只有奖还要有惩。所谓岗位制度就是建立适当的岗位，让员工在合适自己的岗位上有适当的压力。竞争制度亦是如此。而适当的目标，可以诱发人动机和行动吃，从而使其不断朝着目标前进调动起积极性。其次，情感激励也很重要。要让员工在企业中感到归属感。马斯洛提出的人在 5 个层次中的需要基本生活需求，安全感，归属感，地位与尊重，自我实现。像上面提到员工需要最基本的权利和安全感。对企业的归属感很重要，在企业中有家的感觉，人与人之间的和睦相处，情感上得到归属感，就会减少警戒，更好的去工作。而地位和尊重是一种荣誉的体现。经过了前面四个阶段的基本满足后，是自己进一步发展达到自我实现。上司的尊重和鼓励也很重要，要让员工感到对他一直很关注，对其认可。除外，一个企业要做好企业文化的建立。企业文化不仅是企业外包装，要建立企业共同目标，以人为本，让员工有企业主人感觉。美国联合钢铁公司的第一任 CEO 查理史考伯，深谙管理之道。他说过：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。我在世界各地见了许多大人物，还没有发现任何人，不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下，工作成绩更佳、更卖力。 ”建立激励的制度是近年来企业普遍调动员工积极性的方法，建立合理的激励制度会使工作事半功倍，但在其中也有一些对其的误解需要注意，否则会使其相反。所谓激励不只只是奖励还有约束（惩罚） 。不是所有的激励方法都适用于任何一个人，每个人的性格和追求的东西不同，也就需要不同的激励方式，在激励中要注意成本与收益。激励的公平性也很重要，员工与领导惩罚公平。职责清晰，工作划分到人，责任到人。为了调动员工积极性，在一定时间后，对员工岗位进行一些调整也很重要。使员工对工作不会失去激情，使其有新鲜感。员工长时间做一种工作，当其的“经验”到一定时，就会失去进去感。除此之外，对员工的奖励要及时，引导员工张开视野，鼓励其为公司献策大胆想象，主动关心其生活，像富士康“跳楼门”这是其中很重要的原因之一。增强公司事务的透明度增强工作中的团队意识等。随着我国全方位、多层次的对外开放和市场机制的进一步完善，我国企业面临着巨大的机遇与挑战。如何使人尽其才，人尽其用，充分发挥员工的潜能，建立行之有效的企业激励机制一直是困扰企业发展的“瓶颈” ，也是我国人力资源治理学界面临的一个重要命题。而企业激励机制影响因素众多，根据我国企业人力资源特点及人力资源治理现状，以西方先进激励机理论为基础，从内在激励、外在激励、对企业意义重大的职工培训激励与企业文化激励等四个方面进行了分析探讨。1、外在激励因素分析外在激励因素是指企业（组织）直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且也是每个人在各方面获得发展的重要前提。我国目前尚处在社会主义初级阶段，劳动还是人们借以谋生的手段，人们劳动的目的，从根本上说，是为了谋求一定的物质上的好处。物质激励就是通过满足或限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要包括薪金激励因素和职工福利激励因素两个方面。（1）薪酬激励因素报酬体系集中体现了企业员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引，保留和激起企业所需的人力资源。一个完整的激励报酬体系，还应充分考虑报酬的内部公平性和外部竞争性。广义的薪酬包括基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和福利等。报酬公平与否，是影响员工激励水平的重要因素。因而，建立一个报酬合理的结构将对调动员工的积极性有极其重要的作用。（2）职工福利激励因素高薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。深得人心的福利，比高薪更能有效的激励员工。大体上可将福利分为经济性福利，非经济性福利和保险福利。职工福利要发挥很好的激励作用，一是要与职工良好的工作绩效紧密相关；二是要满足个人的需要。为了最大程度的满足不同职工的差异性福利需要，可推行弹性的职工自助性福利计划，即答应员工在一定的范围和要求内，不同等级的职工以及不同工作绩效表现的员工可以选择不同等级的福利计划。这样不仅可以加强员工对自己福利计划的参与，使员工满足产生有权利和价值的感觉。同时也让他们清楚他们所享受的福利值多少钱，有利于强化福利的激励功能。2 内在激励因素分析内在激励是通过精神的满足来强化个体行为的，人的精神需要比较宽泛，因以此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的。由于篇幅所限，我们选择以下几种激励因素进行分析。（1）目标激励因素明确的目标是走向一切成功的起点，对企业而言，目标是企业发展的持久动力。明确的目标是激励员工的重要手段。那么又如何通过目标激励职工呢？首先，让每个人的目标与组织目标有机结合。治理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织目标的关系。其次，使用图表引导目标。图表是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，治理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向。以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标布满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们布满爱好的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。所以，作为治理者，在分派具体目标的同时，一定要注重，明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极大的。（2）情感激励因素分析情感是人类所独具的。人们任何熟悉和行动都是在一定的情感推动下完成的。积极的情愿可以焕发惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。因此，领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时治理者应表现对员工的诚挚关心和热情。多从员工的角度来想问题，最重要的是信任，理解他们的需要。在施工企业中，大多数一线职工都是从各地到一起。他们远离了家人，更需要治理者的关心，认可与信任。因此，基层治理者更要注重感情的投资，对职工要有深厚的感情。要真心实意的关心和爱护自己的职工。增强职工对企业的凝聚力和向心力。（3）职工参与激励据心理学研究发现，假如一个单位领导者能够充分发扬民主，给予广大下属参与决策和治理的机会，那么这个单位的生产、工作和群众情绪，内部团结都能处于最佳状态。广大职工参与的程度越高，越有利于调动他们的工作积极性。职工参与能使下级和员工与企业的高层治理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与治理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。因而，治理者应当为广大职工参与治理提供一切方便，创造有利条件，充分发挥职工的主观能动性，有效的开展合理化建议和自主治理活动，调动职工的积极性。参与激励是企业职工激励的基本形式。其目的是提高职工的主人翁意识。（4）荣誉激励荣誉是贡献的象征，每一个职工都有一种强烈的荣誉感，当获得某种荣誉时，就能增强信心，就会对企业满腔热情，体会到自己生活在这个社会中的价值，因此，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从职工这种非凡需求出发，通过给予职工各种荣誉，收到了调动职工积极性的最佳激励效果。他们认为职工被评为先进生产者，劳动模范，发给奖金，奖状，光荣榜，可以满足职工的精神需要，从而激发出更大的工作热情。正确运用荣誉激励还应注重几个问题：一是一定要让该得荣誉的人得荣誉，而不能出现偏差。否则就会形成反激励。二是荣誉不能过多过滥，否则，将失去激励作用。三是荣誉应当与物质激励结合起来。（5）升降激励升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对业务表现突出的优秀职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工作。这是正激励。对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资，降级别的惩罚，这是负激励。每个职工都有尊重的需要，也有自我实现的需要，通过升降激励，可以形成一种激励机制，激发职工为实现目标而努力，达到自我实现的目的。（6）成就与承认成就是最有利的激励因素，从而也是最有用的激励因素。更为重要的是，当成就与承认联系起来的时候，就会使其激励的作用增强许多倍。有时承认是激励作用的要害环节，一个职工完成了他的工作，取得了成绩，而治理者应该发现职工的成绩，发现他们的工作闪光点，及时给予肯定和表扬或奖励，将极大的激发职工的积极性。领导者一个微笑，一句“干的不错” ，都会使职工内心产生愉悦的满足，都将产生极大的激励作用。承认也可以是重要的和实实在在的。比如涨工资，提升或者某种激励性的支付。总之，以合理的，恰当的方式表达对职工的工作取得的成绩给予承认和肯定，是每个领导者激励员工的重要手段。3 企业文化激励因素分析企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重人，关心人，培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，能够激发成员的创造热情。企业领导应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是要建立完善的以人为本的企业文化。没有文化的企业制度会导致人的机械化，企业文化强调以人为本和劳动者地位的主体化。该文化鼓励竞争与创新，体现成就感，团队合作精神和整体荣誉感。企业领导必须始终明白企业职工是真正的主体。假如说过去的企业文化注重对人才的尊重，那么现代的企业文化则更追求营造实现人才价值的环境，从而激发人的工作热情，发挥人的聪明才智。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发，进取，和谐，平等的企业氛围和企业精神。给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。4 职业培训激励因素分析培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，假如企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩往返报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工激励的最有效的方法之一。要想使培训成为一种有效的激励因素，应该尽可能的让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励。通过这些培训项目的给予来激励员工。（6）正确激励员工的方法假如我是富士康的领导者，我会恰到好处地对员工进行激励，为了切实的做到这一点，首先我需要形成对激励的正确认识。第一、要认识到激励员工的必要性。激励是人力资源管理的一个重要内容。从企业的角度来讲，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。国际性咨询公司的调查表明，企业中 85%的员工在入职半年之后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现很明显的下滑。由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于冬季水平的高低。无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。第二、要正确理解激励。激 励 也 是 人 力 资 源 的 重 要 内 容 ， 是 指 激 发 人 的 行 为 的 心 理 过 程 。 激 励 这 个 概 念 用 于管 理 ， 是 指 激 发 员 工 的 工 作 动 机 ， 也 就 是 说 用 各 种 有 效 的 方 法 去 调 动 员 工 的 积 极 性 和创 造 性 ， 使 员 工 努 力 去 完 成 组 织 的 任 务 ， 实 现 组 织 的 目 标 。 有 效 的 激 励 会 点 燃 员 工 的 激 情 ， 促 使 他 们 的 工 作 动 机 更 加 强 烈 ， 让 他 们 产 生 超 越 自我 和 他 人 的 欲 望 ， 并 将 潜 在 的 巨 大 的 内 驱 力 释 放 出 来 ， 为 企 业 的 远 景 目 标 奉 献 自 己 的 热情 。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。第 三 、 激 励 的 特 征1、 激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。2、 激 励 的 实 现 方 法 是 奖 励 和 惩 罚 并 举 ， 对 员 工 符 合 企 业 期 望 的 行 为 进 行 奖 励 ， 对不 符 合 企 业 期 望 的 行 为 进 行 惩 罚 。3、 科 学 的 激 励 工 作 是 一 项 系 统 性 很 强 的 工 作 ， 它 贯 穿 于 企 业 人 力 资 源 管 理 的 全 过程 ， 包 括 对 员 工 的 职 位 评 价 、 个 人 需 要 的 了 解 、 个 性 的 把 握 、 行 为 过 程 的 控 制 和 绩 效 的评 价 等 。 因 此 ， 企 业 工 作 的 全 过 程 都 要 考 虑 到 激 励 效 果 。4、 信 息 沟 通 贯 穿 于 激 励 工 作 的 始 末 ， 通 畅 、 及 时 、 准 确 、 全 面 的 信 息 沟 通 可 以 增强 激 励 机 制 的 运 用 效 果 和 工 作 成 本 。 5、 科 学 的 激 励 制 度 具 有 吸 引 优 秀 人 才 、 开 发 员 工 潜 能 和 造 就 良 性 竞 争 环 境 等 作 用 。第四、激励的类型1、作风激励每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。2、水平激励领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。3、情感激励情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。4、赏识激励社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。第五、激励的方法1、主题活动法根据酒店员工年轻、思想活跃、追求进步的特点，酒店应定期开展不同的主题活动。比如：岗位技能大赛、书画大赛、手工艺品制作大赛、英语口语比赛等。通过不同的主题活动，引导员工好学上进、展示自我，从而产生向心力、凝聚力。2、多设标兵法拿破仑说过：每个士兵的背包里，都有元帅的手杖。每个员工都有自己的特长。通过设立不同的标兵，使每个员工都能发挥自己的特长。比如：设立卫生标兵、对客服务标兵、爱岗敬业标兵等。3、感情投资法感情因素对人的工作积极性有很大影响。酒店可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动（领导祝贺、送生日蛋糕、生日酒宴、舞会等） ，生病探视，对困难家庭进行扶助等。感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。工作中曾有一位部门经理，针对自己部门员工年龄小的特点，每月从员工工资中扣除部分储蓄起来，到年底一并发放给员工家长，得到了员工家长的支持和认可，从而起到了较好的激励作用。4、心理疏导法由于酒店企业采用严格的制度化管理，管理层级较为分明。加之部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，时间久了，难免会损害员工的工作积极性。因而，酒店高层应定期进行员工日接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。5、轮岗激励法员工在一个岗位工作久了，技能熟练了，难免会产生厌倦心理和自大心理。酒店应不失时机的给员工调动工作岗位，带给员工的是新的挑战。此举既能帮助员工学习新的技能，又能用工作激励员工。6、兴趣激励法兴趣是推动员工努力工作最好的动力。 根据员工个人兴趣以及工作需要，酒店管理者通过双向选择帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励效果。7、文体活动法业余文体活动是职工兴趣和才能得以展示的另一舞台。 酒店通过组织丰富多彩的文体活动以及各种兴趣小组活动，帮助员工搞好八小时以外的业余生活，使员工业余爱好得到满足，增进了员工之间的感情交流和对企业的归属感，从而提高酒店凝聚力，而且还能避免出现员工年龄小，无鉴别力，业余生活混乱而出现的意外事故。8、物质激励法除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定酒店整体的利润分享制度也很重要。把酒店每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。酒店每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干” 的道理，员工积极生产自不待说，还能随时随地的纠正或及时反映服务工作中存在的问题，帮助酒店提高整体服务质量。9、形象激励法形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发酒店员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激励。工作中还有的酒店通过举办“店史展览” 、 “酒店内部人物摄影大赛”等形式进行形象激励，这些经验均可借鉴。10、参与激励法参与激励就是把酒店员工放在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同的层次上和深度上参与酒店的管理和决策，吸收他们中的正确意见。酒店通常的做法是酒店员工通过“职代会”参与酒店重大问题决策、员工列席不同