丰田管理模式介绍

丰田管理模式丰田管理模式 成立于 1937 年的丰田汽车公司 自创立以来一直以 通过汽车 创造富裕社会 为基本 指导方针 在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车 丰田始终坚持全球统一品质标准 在性能和价格两方面 生产富有竞争力的汽车 并以一流的管理 经营理念使其在销售量 销售额 知名度方面均达到世界一流水平 一 丰田管理的十二要决 在长期的管理中 丰田公司总结出了十二条基本要决 它流传很广 除了日本之外 在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心 以便随时指导自己的工作 第一 所谓管理 就是为下属提供管理上的建议 调整总体的工作 并且借用沟通 协助下属解决工作上所面临的困难 以及畅通无阻地推动管理的循环 管理并非管制 所以管理者必须是一位建议者 一位计划者 而不是一位监督者和管 制者 此外 管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的 因此 管理者必须提供给下 属恰当的建议 并发挥其领导能力 致力于培养下属 并成为最佳建议者 简单地讲 任 何事都是一种给与取的关系 不付出就不会获得回报 尽量地给 否则无理由取 一语 道出了管理者的职责 第二 所谓管理 就是为了能够更经济地推动管理目标施行 建立不浪费资源的作业 体系 同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度 任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题 一方面 管理者以人 物 设备为对 象 建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力 另一方面 管理者又必须时常为提升部 料 组而思考如何在管理上建立一套体系 只有如此这般 才能提高整体组织的工作效率 并且达到降低成本的效果 其方法有以下几种 1 制定一套以人 物 设备为对象 不浪费人力资源的生产流程 并且运用工业工 程的方法来提高劳动生产力 2 运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革 改善部门的运作制度或组 织的体制 第三 所谓管理 就是为了要达到所设定的目标值 选择应当优先处理的重点项目 根据实际的分析数据 并且清楚地了解项目的背景 以重点导向来积极推动管理循环 工作不分领域 总会存在形形色色 大小各异的项目 然而经营就必须讲究效率 不 能随便选择 因此需要依据目的将资料做分门别类 层层递进的分析 根据结果 依据质 量 成本 交货期的种类 选定优先的重点项目 而且 最重要的是重点施行选定的项目 以及将其施行效果反映到经营目的上 第四 所谓管理 并不是一种简单的表面现象管理 例如将计划执行所产生不良现象 的结果加以纠正 而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法 缺乏效率 它导致成本 长期持续的损失 但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决 将 其转变为注重原因的管理方法 那么只需投入一次 便可以一劳永逸 以长期的眼光看来 这是非常有效率的 而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念 发挥其领导能 力 督促下属实践该理念 第五 所谓管理 并不只是一种事后管理 即在生产活动发生错误以后才进行善后补 救 而是一种积极防患问题于未然的事前管理 尽管许多事很难做到完美无缺 但仍需要随时保持积极的态度 也就是要 1 充分做好并强化事前的准备工作 2 确实将准备工作所做的具体内容反映到品质上 3 做好结果的考评 确认等工作 努力坚持开发防患问题于未然的体制 这样不仅可以减少善后处理现象的出现 而且还可以享受收获的喜悦 但管理绝非所 有人员都各自为政 它必须根据高层主管坚定的决心 使全体员工 所有 组织能放眼企业的未来 同时 这也是革新员工长期的惰性 公司松散体制的重要工 作 高层主管在新产品相关计划完成之后必须加以考评 反省 并且明确 制定下次计划 的项目 拟订对策 以期待强化下次计划的实施效果 这一点也是十分重要的 提高品质保证 必能带来极大的降低成本效果 这比做善后处理所付出的代价更为经 济 第六 所谓管理 就是在负责 QCD QCD 即 Quality 品质 Cost 成本 Delivery 交货 期 的主管部门作为生产线品质保证的一个环节 必须贯穿从研发到市场全过程的机能 提 供各种所需的支持服务 这种管理方法被称为机能类别管理 QCD 的主管部门必须根据品 质保证的标准 确立可以事先防患于未然的体制 并由制造 检验等下层部门 事先向企 划 设计等上层部门提出所期望的事项 总而言之 QCD 的主管部门在新产品构思的阶段必须尽全力处理下层部门所期望的事 项 而在量产上线以后 QCD 的主管部门又必须尽责 防止问题的出现 第七 所谓管理 就是提高这样一种管理品质 把握好现有条件 充分利用以促进结 果的产生 因为管理特性受过程的支配 所以要想达到所设定的目标值 就必须提高这样 的管理品质 无论任何企业 目标就代表所有的结果 无论是成是败 都要看过程管理的 优劣而定 这也就是特性与主要因素 目标与实施事项 或者或以说是结果与原因的管理 第八 所谓管理 就是提升另外一种管理品质 为达到所设定的目标值 制定计划并 实施之后检查确认结果及设定周期 针对达标率 生产率或是投资效率诸多方面的考评 反省 管理者为了达成自己主要管理项目的目标值 就必须让下属接受实施重项目及达到目 标值 并对实施结果定期检查或考评 反省 此外 对于实施管理项目的过程 四个 M Material 材料 Machine 机器 Method 方 法 Man 人 的实际情况必须亲自实地实物考查和掌握 确认建议是否适当 之所以如此 是因为依据事实的建议更具有强大的说服力 这样才能提高管理品质 第九 所谓管理 必须确定现在想获得怎样的目的 并选用适合的方法 运用所分析 出来的数据做出更为准确的判断 以及更有效率地进行经营运作以及品质等管理循环 管理工作在选择优先项目或探求原因上 有许多大大小小的决策需要决定 此时最重 要的是要明确界定到底想要知道的是工作能力 是流程 还是流程的正常 异常状况 也 就是目的为何 这一点必须先界定明确 然后才是根据需要有选择地使用科学的统计方法 做出最正确的判断 提高工作效率 第十 所谓管理 就是在吸取失败的教训之后 重新制定操作标准及程序 确定一个 标准化章程 从而避免失败再次发生 失败对于一个不断追求进步和创新的企业来说 是经常要面对的问题 但是 惟 有吸 取了第一次失败的教训 防止再度发生 这才是最为关键的 相反地 恐惧失败的消极管 理者 对企业不会有任何贡献 避免失败的发生要靠标准化 在新产品开发的竞争年代里 计划部的任务就是确保同 样的错误不再出现第二次 尽可能地减少成本的浪费 没有任何成本所需付出的代价会比 一再发生问题更高了 因此防止再度发生 结果也就等于盈利 第十一 所谓管理 就是上司为了确保自己的工作目标能够得到更好的实现 全面了 解下属的工作任务 包括要领 周期等 并通过检查 建议等一素列有效的手段 督促下 属实现双方的预定目标 无论是高层管理者 中层管理者还是低层管理者 他们的工作目标 都必须通过下属才 能得以实现 上司的目标之所以能够达成 完全靠下属努力的结果 这一点身为管理者绝 对不能忘记 一旦发生问题的时候 上司必须为下属提供所需要的协助 第十二 所谓管理 就是不要在部门内独自处理那些需要部门之间相互支持的项目 而是应该向 有关部门 申请 给予支持 由主管部门召集关系部门 发挥确认项目 分配对 策 调整等服务机能 上术是公司十二项管理要诀 它们都和管理本质 工作效率息息相关 丰田公司认为 既然是企业的根本在于收益 那么轻视效率的管理也就不成其为管理了 丰田管理模式背后的秘密 丰田现场主义是 丰田生产方式 之父大野耐一先生提出来的 大野耐一 1912 年出生 于中国大连 也许基于这个原因 他给人感觉十分憨厚纯朴 满脸写满中国东北式的善良 他从丰田公司的车间主任一路走到丰田副社长的职位 不管后来他怎么飞黄腾达 平步青 云 给人的感觉始终是淳朴的中国东北汉子和一个日本制造工厂的车间主任 他不会变 虽然他后来已经是一本畅销书的作者 虽然这本畅销书被美国人偷偷地拿去翻译偷师 虽 然福特研究他这本书 通用也学习 大野耐一依旧如故 我觉得一个人能够活得如此从容 笃定 是因为他拥有自己笃信的精神支柱 这个支柱同时也强有力地支撑着丰田公司 成 为隐匿在丰田管理模式背后的秘密 在大野耐一先生的那本名为 丰田生产方式 畅销书中有这么一段话 我是彻底的 现场主义者 因为我从年轻时起 就在生产第一现场中 不断磨练长大的 后来我作为副 社长 负责企业经营管理 就更不能离开生产第一现场了 因为现场是企业的主要情报来 源 与其成天坐在副社长办公室里冥思苦想 还不如到生产现场的各个角落中转转 直 接获得第一手的生产信息 感受最直接的刺激 一直处在现场的话 就能够从那里获得满 足 现场主义正符合我的个性 事实证明 现场主义也符合丰田的个性 更符合整个日本制造业的个性 甚至是全世 界汽车行业和制造业的个性 现场 有第一手的原材料 有最真切的声音 有最真实的信息 最原汁原味的东西 作为不同于现场流水线的工人 这些来自最前线的东西会给领导者带来最倾向于正确的判 断 从而做出最可行的决策 后来 日本的企业一直以来都身体力行着始于丰田 始于大野耐一的 现场主义 而觊觎日本丰田公司管理经验的美国汽车界 更是奉丰田现场主义为圭臬 研究之 学习 之 仿效之 执行之 一直以来 中国制造业对于丰田管理 对于现场主义始终是怀有好感 毕恭毕敬但又 不得要领 他们希望能揣摸透丰田管理的精髓 成就出中国自己的现场管理方式来 实现 中国制造方式的梦想 中国最早学习现场主义的是长春一汽 也是照例研究之 学习之 仿效之 执行之 甚至还走出去 请进来 十分虔诚 始终不得真谛 因为走出去是去人家那里走马观花 请进来人家是来敷衍了事 显然 有效的管理方法的指导是解决这个问题的根本 今天 中信出版社和姜汝祥老师推出的 有问题 现场解决 丰田管理模式背后的 秘密 这本书从中国制造企业的视角切入进日本丰田管理的现场中去 奉行精益精准的拿 来主义原则 透彻地解析丰田现场管理的要害精髓 为我所有 为我学习 当下 在丰田公司在把 危机问题 当作成长机会的时候 这同时也是中国制造业的 机会 中国产品什么时候 取代日本产品 取代德国产品 成为世界优质产品的代名词 这是我们所有人的希望 只是这一切仍然要从 现场入手 结合 现场问题 学习优秀公司 进而超越优秀公 司 这就是姜汝祥老师在本书中提倡的丰田 现场主义 姜汝祥老师在这本中国人撰写的丰田现场管理方式一书中 提出了一个来源于日本丰 田 又远远高于丰田管理的观点 基于现场的战略人生 所谓 基于现场的战略人生 就是 问题就是人生 价值在于解决 说得简单一 点 就是人生的价值是伴随着问题而来的 从出生起 每次成长都伴随着各种各样的问题 问题解决了 人也就成长了 从这个角度看 问题 实际上是人生价值的动力源之一 没有了问题 我们也就没有了人生价值 把现场的问题与人生的价值联系起来 比起西方企业 就事论事 式的管理 丰田式 管理的确是一种突破 强调从现场的问题中获得人生价值 所以 丰田的现场培训 不仅 仅是一个向员工传授如何解决问题的知识体系 同时是一个价值观体系 因为这一个体系 回答了一个基本的问题 那就是 人生的价值从何而来 从解决问题中来 在哪里解决 问题 答案永远是现场 现场 现场 现场主义就是 行胜于言 就是到鲜活的现场 肯蹲下身去 不要总坐在一个人的 办公室里 开漫无边际的会 一个个地找人来沟通 看厚厚一摞的废纸 还要在上面签字 盖章 这样远离现场 纸上谈兵 极度不利于管理 同时还容易腰间盘突出 保罗 肯尼迪 Paul M Kennedy 在其著名的 大国的兴衰 一书中 曾有一句话掷地 有声 现场主义是伟大的指导者 我们中国农民伯伯也曾经毫不客气地批评过那些不认真执行现场主义的人 那句话很 形象 四体不勤 五谷不分 丰田生产方式 由四个部分构成 理念 方针 目标 计划 体系 系统 规 划 技术 技能 实践 道德 人材 到底丰田生产方式的精髓是什么 更通俗易懂的诠释就是 让每一个到夜市的人 都能吃到热的 新鲜的食物 顾客能等两分钟的决不让他等三分钟 不生产任何卖不出 去的食物 用今天赚的钱采购明天需要的原料 时刻注意食客回味的变化并及时改进 编编辑辑本本段段名名词词释释义义及及总总结结 TPS 即即丰丰田田生生产产方方式式 Toyota Production System TPS 即即丰丰田田生生产产方方式式 TPS 的特点总结起来有以下四个方面 1 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点 强调物流平衡 追求零库存 要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序 生产线依靠看板传递 信息 生产节拍由人工干预 控制 重在保证生产中的物流平衡 对于每一道工序来说 均要保证对后道工序供应的准时化 由于采用拉动式生产 生产中的计划与调度实 质上是由各个生产单元来完成 在形式上不采用集中计划 但操作过程中生产单元之间 的协调则极为重要 2 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的 由生产中的质量管 理来保证产品的最终质量 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制 保证及时发现 质量问题 培养每位员工的质量意识 如果发现问题 立即停止生产 直至解决 从而 保证不出现对不合格产品的失效加工 3 团队工作方法 Team Work 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命 令 更重要的是积极地参与 起到决策与辅助决策的作用 组织团队的原则并不完全按 行政组织来划分 而主要根据业务的关系来划分 团队成员强调一专多能 工作的氛围 是信任 以一种长期的监督控制为主 而避免对每一步工作的稽核 提高工作效率 团 队的组织是变动的 针对不同的事物 建立不同的团队 同一个人可能属于不同的团队 4 并行工程 Concurrent Engineering 在产品设计开发 期间 将概念设计 结 构设计 工艺设