人力资源管理师二级-资料

第一章第一章 人力人力资资源源规规划划 1 组织结构设计的原则 1 任务与目标的原则 2 专业分工和协作 的原则 3 有效管理 幅度的原则 4 集权与分权相结合的原则 5 稳定性和适应性相结 合的原则 2 组织结构设计的程序 1 应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4 方面的影响因素 选择最佳的组织结构模式 2 根据所选的组织结 构模式 将企业划分 为不同的 相对独立的部门 3 为各个部门选择合适的部门结构 进行组织结构设置 4 将各个部门组合起来 形成特定的组织结构 5 根据环境的变化 不断调整组织结构 3 组织变革实施的程序和方式 1 组织结构诊断 其中包括 A 组 织结构调查B 组织 结构分析C 组织决策分析 考虑决策影响的时间 决策对各职能的 影响面 决策者所 具备的能力 决策的性质 D 组织关系分析 2 实施结构变革 A 善于抓住征兆进行 变革 企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低 落 B 企业组织结构 变革的方式包括 改良式变革 爆破式变革 计划式变革C 排除组 织结构变革的阻力 a让员工参加组织变革的调查 诊断和计划 使他们充分认识变革的 必要性和变革的责 任感 b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握 新的业务知识和技能 适应变革后的工作岗位 c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神 的人才 从组织方面 减少变革阻力 3 企业组织结构评价 对变革后的组织结构进行分 析 考察变革的效果 和存在的问题 修正变革方案 为以后的调整和变革做好准备 4 企业人力资源规划的作用 1 满足企业总体战略发展的要求 2 促进企业人力资源管 理的开展 3 协调人力资源管理的各项计划 4 提高企业人力资源 的利用效率 5 使 组织和个人发展目标相一致 5 制定企业人员规划的基本原则 1 确保人力资源需求的原则 2 与内外环境相适应的 原则 3 与战略目标相适应的原则 4 保持适度流动性的原则 6 制定企业人力资源规划的基本程序 1 调查 收集和整理涉及企 业战略决策和经营环境 的各种信息 2 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限 了解企业现有人力资 源状况 为预测工作准备精确而详实的资料 3 在分析人力资源需 求和供给的影响因素 的基础上 采用定性和定量相结合 以定量为主的各种科学预测方 法对企业未来人力资 源供求进行预测 4 制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业 务计划 并分别提出 各种具体的调整 供大于求或求小于供的政策措施 5 人员规划的 评价与修正 7 人力资源预测的内容和原理 内容 需求预测 存量与增量预测 结构预测 特种人力 资源预测 原理 惯性原理 相关性原理 相似性原理 8 人力资源需求预测的影响因素 1 顾客需求的变化 市场需求 2 生产需求 或企业 总产值 3 劳动力成本趋势 工资状况 4 劳动生产率的变化趋势5 追加培训的需 求6 每个工种员工的移动情况8 旷工趋向 或出勤率 9 政府方针 政策的影响 工 作小时的变化 退休年龄的变化 社会安全福利保障 9 人力资源需求预测阶段的工作程序 1 根据工作岗位分析的结果 确定职务编制和人员配 置 2 进行人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编以及是否符合 职务资格要求 3 将上述统计结果与部门管理者进行讨论 修正并得出现实的人力资 源需求量 4 对预测 期内退休的人员 未来可能发生的离职的人员进行统计 得出未来 的人员流失状况 5 根据企业发展战略规划 以及工作量的增长情况确定各部门还需要 增加的工作岗位与人 员数量 得出未来人力资源需求量 6 将现实人力资源需求量 未 来的人员流失状况和 未来的人力资源需求量进行汇总计算 得出企业整体人力资源需求 预测 10 人员需求计划公式 计划期内员工补充需求量 计划期内员工总 需求量 报告期期末员工 总数 计划期内自然减员员工总数 11 比率转换法公式 计划期末的员工数量 目前的业务量 计划期 业务的增长量 目前 人均业务量 1 生产率的增长率 12 工作定额分析法公式 人力资源需求量 企业计划期任务总量 定额标准 1 计划期劳 动生产率变动系数 变动系数R R1 R2 R3 13 岗位定员法公式 定员人数 岗位班作业平均体力劳动时间总和 岗位作业时间标准 14 设备看管定额公式 设备看管定额 岗位作业时间标准看管单台 设备班平均耗费的体力 劳动时间 定员人数 计划需要同时开动的设备台数 设备看管定额 15 劳动效率定员法公式 劳动定额 测定期班平均工作任务总量 岗位作业时间标准 班平 均体力劳动时间总和 定员人数 计划期班平均工作任务总量 劳动定额 16 人力资源需求定性预测 经验预测法 描述法 德尔非法 又称 专家评估法 1 提出 预测目标和要求 确定专家组 准备有关资料 征求专家意见 2 简 明扼要地以调查 表方式列出预测问题 25个为宜 交付专家组讨论评价 然后由预 测组织统计整理 3 修改预测结果 充分考虑有关专家意见 4 进行最后预测 在第 三轮统计资料的基 础上 请专家提出最后意见及依据 17 人力资源需求定量预测 转换比率法 人员比率法 趋势外推法 回归分析法 经济计 量模型法 灰色预测模型法 生产模型法 马尔可夫分析法 计算机 模拟法 定员定额 分析法 分为 工作定额分析法 岗位定员法 设备看管定额定员法 劳动效率定员法 比例定员法 18 影响企业专门技能人员需求的参数有 企业战略 组织结构 销 售收入 产值产量 总 资产 总成本 追加投资 人工成本 劳动生产率 出勤率 能源消 耗情况 定额工时 作业率和废品率等 19 计算工种定员人数公式 需求人数 计划定额工时总数 1 废品 率 年度工时数 出勤 率 作业率 定额完成率 20 企业人员供给预测的步骤 1 对企业现有的人力资源进行盘点 了解企业员工队伍的 现状 20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据 统计出员 工调整的比例 3 向部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4 将上述的 所有数据进行汇总 得出对企业内部人力资源供给量的预测 5 分析影响外部人力资源 供给的各种因素 主 要是地域性因素和全国性因素 并依据分析结果得出企业外部人 力资源供给预测 6 将企业内外部人力资源供给预测进行汇总 得出企业人力资源供给 预测 21 人力资源内 外供给预测的分析方法 1 人力资源信息库 从人 力资源信息库中可以 获取企业每个员工的晋升 调动 解聘等信息 能确切反应员工的 流动信息 针对不同 人人员员可分可分为为 技能清 技能清单单 管理才能清 管理才能清单单 2 管理人 管理人员员接替模型接替模型3 马马 尔尔可夫模型可夫模型 22 马尔可夫模型的的基本思想是 通是 通过发现组织过发现组织人事人事变动变动的的规规律 律 推推测组织测组织在未来的人在未来的人员员供供 给给情况 当出情况 当出现现短缺短缺现现象象时时 应应提出以下提出以下具体对策 1 查查明公司明公司业业 务务主管离主管离职职率高的原率高的原 因 采取必要的措施尽快地降低离因 采取必要的措施尽快地降低离职职率 率 2 加大 加大对对公司公司业务员业务员的培的培 训训力度 使他力度 使他们们尽快尽快 地晋升地晋升为业务为业务主管 主管 3 采取多种方式 广开人 采取多种方式 广开人员补员补充的渠道 吸引充的渠道 吸引 更多的更多的专业专业人才填人才填补补 业务业务主管的主管的岗岗位空缺 位空缺 13 企业人员的供需平衡三种情况 人力 人力资资源供求平衡 供大于求 源供求平衡 供大于求 供小于求 供小于求 当供大于求时 要根据具体情况 要根据具体情况选择选择不同方案以避免短缺不同方案以避免短缺现现象的象的发发 生 生 1 将符合条件 将符合条件 而又而又处处于相于相对对富裕状富裕状态态的人的人调调往空缺位置 往空缺位置 2 如高技 如高技术术人人员员出出现现短短 缺 缺 应拟应拟定培定培训训和和 晋升晋升计计划 在企划 在企业业内部无法内部无法满满足要求足要求时时 应拟应拟定外部招聘定外部招聘计计划 划 3 如短缺如短缺现现象不象不严严重 重 且且员员工愿意延工愿意延长长工作工作时间时间 则则可以根据可以根据 劳动劳动法法 规规定 制定延定 制定延长长工工 时时适当增加适当增加报报酬的酬的 计计划 划 4 提高企 提高企业资业资本技本技术术有机构成 提高工人的有机构成 提高工人的劳动劳动生生产产率 形率 形 成机器代替人力成机器代替人力资资 源的格局 源的格局 5 制定聘用非全日制 制定聘用非全日制临时临时用工用工计计划 划 6 制定聘用全日制 制定聘用全日制 临时临时用工用工计计划 划 当供小于求时 1 永久辞退某些 永久辞退某些劳动态劳动态度差 技度差 技术术水平低 水平低 劳动纪劳动纪 律律观观念差的念差的员员工 工 2 合并关合并关闭闭某些臃某些臃肿肿的机构 的机构 3 鼓励提前退休或内退 鼓励提前退休或内退 4 加 加强强培培训训工工 作 提高作 提高员员工整体工整体 素素质质 5 减少工作 减少工作时间时间 降低工 降低工资资水平 水平 6 降低工作完成量 降低工 降低工作完成量 降低工 资资水平 水平 第二章招聘与配置第二章招聘与配置 1 员工素质测评的基本原理 类型 原则 原理 个体差异原理 工 个体差异原理 工 作差异原理 人作差异原理 人岗岗匹匹 配原理 包括 工作要求与配原理 包括 工作要求与员员工素工素质质相匹配 工作相匹配 工作报报酬与酬与员员工工贡贡献相献相 匹配 匹配 员员工与工与员员工工 之之间间相匹配 相匹配 岗岗位与位与岗岗位之位之间间相匹配 相匹配 类型 选选拔性拔性测评测评 开 开发发性性 测评测评 诊诊断性断性测评测评 考核性考核性测评测评 原则 客 客观测评观测评与主管与主管测评测评相相结结合 定性合 定性测评测评与定量与定量 测评测评相相结结合 静合 静态测态测 评评与与动态测评动态测评相相结结合 素合 素质测评质测评与与绩绩效效测评测评相相结结合 分合 分项测评项测评与与综综 合合测评测评相相结结合 合 2 员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 一次量化与二次量化 类别类别量化量化 与模糊量化 与模糊量化 顺顺序量化序量化 等距量化与比例量化 当量量化 等距量化与比例量化 当量量化 权权重 重 3 素质测评标准体系 1 要素 标标准 准 标标度和度和标记标记 2 构成 横向和 横向和 纵纵向向结结构 构 3 类型 效效标标参照性参照性标标准体系 常模参照性指准体系 常模参照性指标标体系 体系 4 知识测评的方法 认认知目知目标标由低到高分由低到高分为为6个个层层次 依次次 依次为为 知 知识识 理解 理解 应应用 分析 用 分析 综综合 合 评评价 价 5 能力测评的方法 一般能力 一般能力测评测评 特殊能力 特殊能力测评测评 创创造力造力测评测评 学 学 习习能力能力测评测评 6 素质测评的准备 实施 调整 分析 准备阶段 收集必要的 收集必要的资资料料 组织强组织强有力的有力的测评测评 小小组组 测评测评方案的制定 方案的制定 选择选择合理的合理的测评测评方法 通常采用方法 通常采用4个指个指标标 即效度 公平程度 即效度 公平程度 实实用性和成本 用性和成本 实施阶段 测评测评前的前的动员动员 测评时间测评时间和和环环境的境的选择选择 测评测评操作程序 操作程序 测 评结果调整阶段 1 引起 引起测评结测评结果果误误差的原因 差的原因 测评测评的指的指标标体系和体系和 参照参照标标准不准不够够明确 明确 晕轮晕轮效效应应 近因 近因误误差 感情效差 感情效应应 测评测评人人员训练员训练不足 不足 2 测评结测评结果果处处 理的常用分析方法 理的常用分析方法 集中集中趋势趋势分析 常用的有算分析 常用的有算术术平均数和中位数 离散平均数和中位数 离散趋势趋势分析 相分析 相 关分析 因素分析 关分析 因素分析 3 测评测评数据数据处处理 理 综合分析测评结果阶段 1 测评结测评结果的描述 分果的描述 分为为 数字和文字描述 数字和文字描述 2 员员工分工分类标类标准有准有2种 种 调查调查分分类标类标准和数学分准和数学分类标类标准准3 测评结测评结果果 分析方法分析方法3种 种 A 要素分析法B 综合分析法C 曲线分析法 7 面试的类型和基本程序 类型 1 根据面试的标准化程度 可分 为结构化面试 非结构 化面试 半结构化面试 2 根据面试实施的方式 可分为单独面试 与小组面试 3 根 据面试进程 可分为一次性面试与分阶段面试 4 根据面试题目的 内容 可分为情景面 试和经验性面试 程序 1 面试的准备阶段 A 制定面试指南 B 准备面试问题 C 评估方式确定 D 培训面试考官 2 面试的实施阶段 A 关系建立阶段B 导入阶 段C 核心阶段D 确认阶段E 结束阶段 3 面试的总结阶段 A 综合面 试结果B 面试结 果的反馈C 面试结果的存档4 面试的评价阶段 总结经验 为下一 次的面试设计做准 备 8 面试的常见问题与实施技巧 常见问题 面试目的不明确 面试 标准不具体 面试缺乏 系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见 第一印象 对比效 应 晕轮效应 录 用压力 实施技巧 充分准备 灵活提问 多听少说 善于提取要点 进行阶段总结 排除各种干扰 不带个人偏见 在倾听时注意思考 注意肢体语言 沟通 9 结构化面试的步骤 1 构建素质模型 A 组建测评小组B 从招 聘岗位的优秀任职人 员中选出一定的人员组成测验样本C 对测验样本进行人格测验 总结各个被测人员的 素质特征D 将测评结果进行综合 列出招聘岗位素质表E 将岗位 素质表中的各个素质 进行分级 构建素质模型 2 设计结构化面试提纲 A 拟定素质测 评指标B 请专家 针对每一个测评指标设计出一系列的问题 形成问卷 C 将问卷发 给该岗位的部分员工 进行预测 检验其有效性 D 编写结构化面试大纲 3 制定评分标 准即等级评分表 4 培训结构化面试考官 提高结构化面试的信度和效度 A 要求考官 具有相关的专业知识 B 要求考官有丰富的社会工作经验C 要求考官掌握相关的测评技 术D 要求考官具有 良好的个人品德和修养5 结构化面试及评分 6 决策 10 行为结构面试的实质 前提和要素 实质 1 用过去的行为预测 未来的行为2 识别 关键性的工作要求3 探测行为样本 前提 1 一个人过去的行为最能预测其未来的 行为 2 说和做是截然不同的两码事 要素 1 情景 即应聘者经历过的特定工作情 景或任务 2 目标 即应聘者在这情景当中所要达到的目标 3 行动 即应聘者为达 到该目标所采取的行动4 结果 即该行动的结果 包括积极的和非积极的结果 生产 性的和非生产性的结果 11 群体决策方法 1 建立招聘团队 由企业高管 人力部门 用人 部门经理 用人部门 经验丰富的员工代表组成 组成团队后可采用各位招聘人员互相评 价的方法来确定各自 的评价权重 2 实施招聘测试 根据招聘计划进行各种测试 如笔 试 面试 3 作出 聘用决策 根据评分表中的排名结果作出决定 12 无领导小组讨论的概念 类型 原理和优缺点 概念 是指由一 定数量的一组被评人 6 9人 在规定时间内 约1小时 就给定的问题进行讨论 讨论中无 领导 最后测评由 观察者给每一个应试者评分 类型 1 无情境性讨论和情境性讨论 2 不定角色讨论 和指定角色讨论 原理 把人的素质从里到外大致分成为内在素质 态度 动机 价值 观等 知识和技术 外在行为三部分 其中内在素质只能通过外在 行为来衡量 优点 1 具有生动的人际互动效应 2 能在被评价者之间产生互动 2 讨 论过程真实 易于 客客观评观评价 价 3 被 被评评者者难难以掩以掩饰饰自己的特点 自己的特点 4 测评测评效率高 效率高 缺点 1 题题目的目的质质量影响量影响 测评测评的的质质量 量 2 对评对评价者和价者和测评标测评标准的要求准的要求较较高 高 3 应应聘者表聘者表现现易易 受同受同组组其他成其他成员员影影 响 响 4 被 被评评者的行者的行为为仍然有仍然有伪伪装的可能 装的可能 13 无领导小组讨论的操作流程 1 前期准备 A 编编制制讨论题讨论题目目B 设计评设计评分表分表C 编编制制 计时计时表表D 对对考官的培考官的培训训E 选选定定场场地地F 确定 确定讨论讨论小小组组 2 具体实施 阶段 A 宣 宣读读 指指导语导语 规规范 范 B 讨论阶讨论阶段 段 观观察与察与讨论讨论 3 评价与总结 考官从以下几方面 考官从以下几方面评评估估 A 参与程度 参与程度 B 影响力 影响力 C 决策程序 决策程序 D 任 任务务完成情况完成情况 E 团队团队氛氛围围和成和成员员共共鸣鸣 感感 14 无领导小组讨论题目的类型 设计原理和流程 类型 1 开放式 开放式 问题问题 2 两 两难难式式问题问题 3 排序 排序选择选择型型问题问题4 资资源争源争夺夺型型题题目目5 实际实际操作型操作型题题目 目 原理 1 联联系工作内容系工作内容 2 难难度适中度适中3 具有一定的冲突性 具有一定的冲突性 流程 1 选择题选择题目目类类型型2 编编写初写初 稿稿3 调查调查可可 用性用性4 向 向专专家咨家咨询询 咨 咨询询内容 内容 A 题题目是否与目是否与实际实际工作相工作相联联系 能系 能 否考察出被否考察出被评评者者 的能力 的能力 B 如果是 如果是资资源争源争夺夺型型问题问题或两或两难难式式问题问题 案例能否均衡 案例能否均衡 C 题题目是否需要目是否需要继继 续续修改完善 修改完善 5 试测试测 题题目的目的难难度 平衡性 度 平衡性 6 反 反馈馈 修改 完善 参 修改 完善 参 与者的意与者的意见见 评评分者的意分者的意见见 统计统计分析的分析的结结果果 15 结构化面试问题的类型 1 背景性背景性问题问题 2 知知识识性性问题问题 3 思思维维性性问题问题 4 经验经验性性问题问题 5 情境性情境性问题问题 6 压压力性力性问题问题 7 行行为为性性问题问题 16 员工招聘时应注意的问题 1 简历简历并不能代表本人并不能代表本人2 工作 工作经历经历 比学比学历历更重要更重要3 不要 不要 忽忽视视求求职职者的个性特征者的个性特征4 让应让应聘者更多地了解聘者更多地了解组织组织5 给应给应聘者更聘者更 多的表多的表现现机会机会6 注 注 意不忠意不忠诚诚和欠缺和欠缺诚诚意的意的应应聘者聘者7 关注特殊 关注特殊员员工工8 慎重做决定 慎重做决定9 面 面 试试考官要注意自身考官要注意自身 形象形象 第三章第三章 培培训训与开与开发发 1 培训规划的主要内容 11项 目的 目 目的 目标标 对对象和内容 范象和内容 范围围 规规 划 划 时间时间 地点 地点 费费用 方法老用 方法老师师和和计计划的划的实实施 施 2 制定培训规划应注意的问题 1 制定培 制定培训训的的总总体目体目标标 2 确定具 确定具 体体项项目的子目目的子目标标 3 分配培分配培训资训资源 源 4 进进行行综综合平衡合平衡A 培 培训训投投资资与人力与人力资资源源规规划之划之间间 进进行平衡行平衡B 企 企业业正正 常生常生产产与培与培训项训项目之目之间进间进行平衡行平衡C 员员工培工培训训需求与需求与师资师资来源之来源之进进 行平衡行平衡D 员员工培工培训训与与 个人生涯个人生涯规规划之划之间进间进行平衡行平衡E 培 培训项训项目与培目与培训训完成期限之完成期限之间进间进行行 平衡 平衡 3 教学计划的设计原则 适 适应应性原性原则则 针对针对性原性原则则 最 最优优化原化原则则 创创 新性原新性原则则 4 制订培训规划的基本步骤 1 培训需求分析A 目 目标标 明确明确员员工工现现有技能水平和理想状有技能水平和理想状 态态之之间间的差距 的差距 B 方法 方法 测评现测评现有成有成绩绩 估 估计计它与理想水平的差距 它与理想水平的差距 2 工作岗位说明 A 目 目标标 收集有关新收集有关新岗岗位和位和现现在在岗岗位要求的数据 位要求的数据 B 方法 方法 观观察察查阅查阅有关有关报报告文献 告文献 3 工作任务分析A 目 目标标 明确明确岗岗位位对对于培于培训训的要求 的要求 预测预测培培训训的潜在困的潜在困难难 B 方法 方法 对对将要涉及的培将要涉及的培训进训进行分行分类类和分析 和分析 4 培训内容排序A 目 目标标 排定各排定各项项学学习习内容或内容或 议题议题的先后次序 的先后次序 B 方法 方法 界定各界定各项项学学习习内容或内容或议题议题的地位及其相互关系据此的地位及其相互关系据此进进行排行排 序 序 5 描述培训目标A 目 目标标 编编制目制目标标手册 手册 B 方法 方法 任任务说务说明和有关摘要 明和有关摘要 对说对说 明文字推敲 明文字推敲 润润色 加工 色 加工 6 设计培训内容A 目 目标标 根据培根据培训训目目标标确立培确立培训训具体具体项项 目和内容 B 方法 聘请专家或借助中介机构选择培训科目 7 设计培训方法A 目 标 根据培训项目的内容选择培训方式方法 B 方法 采用经验总结 小组讨论 专 家咨询等多种形式提出具体对策 8 设计评估标准A 目标 选择测评的工具 明确 评估的指标和标准 B 方法 采用模拟实验或聘请专家对测评工具 评估指标和标准 进行初步评价 9 试验验证A 目标 对培训规划的评析 发现其优缺点 并进行改 进 B 方法 征求多方意见或进行实验试点进行诊断 找出议题并修改完善 我国常用的教学设计程序 1 确定教学目的2 阐明教学目标3 分析 教学对象的特征 4 选择教学策略5 选择教学方法及媒体6 实施具体的教学计划7 评价学员的学习 情况 及时进行反馈修正 5 培训课程要素 设计的原则和程序 要素 A 课程目标 B 课程内容 C 课程教材 D 教学模式 E 教学策略 F 课程评价 G 教学组织 H 课程时间 I 课程 空间 J 培训教师K 学员 原则 A 培训课程设计要符合企业和学员的 需求B 培 训课程设计要符合成人学员的认知规律C 培训课程的设置应体现 企业培训功能的基本 目标 进行人力资源开发 程序 A 培训项目计划 企业培训计 划 课程系统计划 培训课程计划 B 培训课程分析 课程目标分析和培训环境分析 C 信息和资料的 收集 可咨询客户 学员和有关专家及借鉴其他培训课程D 课程模 块设计E 课程内 容的确定 内容的选择 内容的制作 内容的安排 F 课程演 练与试验G 信息反 馈与课程修订 6 培训课程内容的基本要求 1 相关性 其内容选择要与企业实际相结合 要能主动适应 企业的发展趋势 2 有效性 这是判断培训水平高低的一个重要标准 3 价值性 培 训内容应能满足学员的兴趣及培训需求 7 课程内容制作的注意事项 1 教材的内容不能多而杂 2 凡是培 训师讲授 表达的内 容 教材不必重复 3 教材以提示重点 要点 强化参训者认知为重 要功能 4 应将 课外阅读与课堂教材分开 5 教材应简洁直观 按照统一的格式和 版式制作 6 制作 时用 教材制作清单 进行控制各核对 8 企业外部培训师的优缺点 开发途径 优点 A 选择范围大 可 得到高质量的培训师资 B 可带来许多全新的理念C 对学员具有较大的吸引力D 可提高 培训档次 引起企业 重视E 容易营造气氛 获得良好的培训效果 缺点 A 企业与其缺 乏了解 加大培训 风险B 教师与企业及学员之间缺乏了解 可能降低培训适用性C 学校教师缺乏实际工 作经验 导致纸上谈兵D 聘用成本较高 开发途径 A 大中专院校 教师B 专职培训 师C 顾问公司聘请培训顾问D 聘请本专业的专家 学者E 通过网 络联系 寻找 9 企业内部的培训师的优缺点 优点 A 了解企业 培训有针对性 利于提高培训效果B 与学员相互熟悉之间交流顺畅C 培训相对易于控制D 成本较低 缺点 A 不易在学 员中树立威望 影响学员参与度B 内部选择范围小 不易开发高质 量的教师队伍C 看 待问题受环境影响 不易上升高度 10 老师的选配标准 A 具备经济管理类和培训内容方面的专业理 论知识B 对培训内容 所涉及的问题有实际工作经验C 具有培训授课经验和技巧D 能熟 练适用培训教材及工 具E 具有良好的交流与沟通能力F 具有引导学员自我学习的能力 G 善于在课堂上发 现并解决问题H 积累与培训内容相关的案例与资料I 掌握培训内 容所涉及的一些前沿 问题J 拥有培训热情和教学愿望 11 企业管理人员一般培训 1 知识补充与更新 2 技能开发 3 观 念转变 4 思维技 巧 12 培训效果与评估的基本概念 形式 作用 内容和具体步骤 概念 培训效果是指企 业和受训者从培训当中所获得的收益 培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断 的过程 形式 非正式评估和正式评估 建设性评估和总结性评估 作用 内容 培训前作用1 保证培训需确认的科学性 2 保证培训效果测定的科 学性 3 确保培 训计划与实际需求的合理衔接 4 帮助实现培训资源的合理配置 内容 1 培训需求 整体评估2 培训对象知识 技能和工作态度评估3 培训对象工作成 效及行为评估4 培训计划评估 培训中作用 1 保证培训活动按照计划过行2 培训执行情况的反馈 和培训计划的调整 3 可以找出培训的不足 归纳出教训 以便改进今后的培训 同时 能发现新的培训需要 从而为下一轮的培训提供重要依据4 过程监测和评估有助于科学 解释培训的实际效果 内容 1 培训活动参与状态监测 2 培训内容监测 3 培训进度与中 间效果监测评估 4 培训环境监测评估 5 培训机构和培训人员监测评估 培训后作用 1 可以对培训效果进行正确合理的判断 以便了解某 一项目是否达到原定 的目标和要求 2 受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是 否直接来自