干部职业化中遇到的问题及对策

第 1 页 共 4 页 干部职业化中遇到的问题及对策干部职业化中遇到的问题及对策 随着企业的逐步发展与规模逐渐壮大 人员规模也随之扩大 对企业管理水平也提出 了新的要求 原有的管理体系和方式中的漏洞也逐渐显露出来 工作职责分工不明确与干 部职业化程度低严重阻碍了企业的进一步发展 此时 如何梳理部门职责 明确分工 提 高干部职业化水平就成为企业管理者关心和头疼的问题 工作职责的明确可以避免职责重 叠 工作遗漏 实现管理中职责无重叠 而干部职业化则可以使管理干部更好的协调部门 之间的工作 提高部门合作效率 进而推动企业发展 由此可见 干部职业化是决定企业 能否实现长足发展的关键因素 本文是人力资源专家 华恒智信为某液压行业企业实施 干部职业化管理的项目纪实 客户行业客户行业 液压行业液压行业 问题类型问题类型 干部职业化干部职业化 客户背景客户背景 江苏省某液压有限公司创建与 1995 年 坐落在风景秀丽的无锡市 水陆交通十分便捷 该公司拥有现代化大型车间 已申请国家专利十多项 其主导产品分为八大系列五十多个 品种 其中 包括金属液压打包机 非金属液压打包机 金属屑并机 纵剪机等 公司厂 房面积近 2 万平方米 员工约 1800 人 其中 技术研发人员占 30 左右 产品的质量是企 业的生命 公司的发展始终把质量和信誉放在第一位 坚持技术创新 以过硬的专业水平 服务客户 公司通过十多年的发展和壮大 在客户中树立良好的形象 产品也得到国内外 客户的信赖 已远销海外 60 多个国家和地区 随着企业规模的逐步发展 人员规模逐渐扩大 其对企业管理水平也提出了新的要求 原有的一些管理体系和方式的漏洞也逐渐显露出来 现状问题现状问题 企业逐渐发展 人员规模逐渐扩大的同时 中层管理者的数量也大幅增加 但是 管 理人员增加了 管理问题却越来越多 公司的副总经理张总指出 公司很多重要的工作职 责无人承担 经常是抓过哪个部门就让哪个部门承担 这种情况也导致了一些问题 被抓 过来 的部门往往会抱怨这些职责不是自己应该承担的 职责履行的过程中一旦出现问题 第 2 页 共 4 页 也很难追究责任 另一方面 有的部门之间工作职责存在重叠 具体执行的过程中 要不 都不执行 要不都执行 管理上十分混乱 另一方面 该公司对各部门的履职情况缺乏一 定的约束机制 各部门的工作职责履行情况和工作质量也难以保证 出现问题时 各部门 之间相互推诿 难以追究责任 此外 各部门之间的沟通也存在一些障碍 相互推诿 沟 通效率低下等问题较为严重 经常出现由于其他部门不配合工作或是配合效率低导致工作 延误等问题 由于各部门的管理者大多是由技术转型而来 虽然大多是技术高手 但是到了管理岗 位上 往往由于角色转变不到位 欠缺管理意识 管理知识及经验不足等原因 这些管理 者的管理技能相对较差 虽然每天在管理工作上投入了大量时间 其工作有效性却相对较 差 部门的工作问题也层出不穷 也有一些管理者存在责任心不强 团队意识差 时间观 念不足等问题 职业化的敬业精神和工作态度也存在严重不足 而面对这些管理上的问题 一些管理者也存在困惑 不知道自己如何做才能达到标准 每天的工作事项也很杂乱 经 常花费了很多时间在员工的沟通 协调等方面 干事 的时间比沟通的时间少的多 也常 常导致一些 事情 的延误 基于以上管理问题 该公司的管理者也采取了一定措施 比如加大绩效考核力度等 但是效果不佳 因此 该公司管理者力邀人力资源专家 华恒智信进驻企业 帮助企业 对现阶段的管理问题进行诊断 找到根源原因并提出有效的解决方案 问题分析问题分析 通过深入的调查 访谈及分析 华恒智信顾问专家团队指出 该公司的管理问题主要 有以下几个方面 1 工作职责梳理不清 工作标准不明确 欠缺一定的履职约束机制 由于一定的历史 原因 各部门之间的工作职责梳理不清 部分职责重合 还有一部分工作职责没有明确的 责任部门或责任人 另一方面 对各项工作职责的完成情况欠缺明确的标准要求 对履职 情况的评价更多的依赖领导的主观印象 难以保证评价的公平 公正 甚至出现 干好干 坏一个样 的现象 职责不清 再加上约束机制的缺失 该公司目前对各部门的履职情况 无法有效约束 履职出现问题时各部门之间相互推诿 难以追究责任 2 干部角色责任不清晰 职业化程度差 目前 该公司对各部门管理者的角色定位不 明晰 各部门管理者的工作行为多是该岗位原有管理者的延续 再加上大多管理者由技术 转型而来 自我角色定位不明确 管理知识及技能的欠缺 也导致部分管理行为无效 部 第 3 页 共 4 页 分管理者出现责任性不强 成本意识差 团队意识不足等问题 其整体职业化程度较差 解决方案解决方案 基于对该公司所存在的实际管理问题的深入分析 华恒智信顾问团队提出以下解决方 案 1 利用三级职能分解图梳理部门职责 明确分工 落实责任 三级职能分解图 包 括三个主要部分 第一部门 公司战略落实部门 应该让部门承担的目的与角色 第二部 分 这些目的与角色履行中 逐级分解的关键职能与日常各种职能 第三部分 各项职能 落实在部门内部 是如何分工的 在职能分析的基础上 将部门应该具备的各项职能细化 为独立的 可操作的具体业务活动 利用三级职能分解图 通过量化的工具与相关手段澄 清部门定位与职责 避免职责重叠 工作遗漏 实现管理中职责无重叠 又无空白的职责 与权限的设计目标 明确了各部门之间的分工和责任落实 同时 对各项工作职责的标准 要求进行明确 其中 主要包括对具体工作职责的时间要求 质量要求 此外 强化干部 的约束体系建设 建立起完善的责任追究机制 以确保各项工作职责得以保质 保量的落 实完成 2 明确各管理者的角色定位 引入监督检查标准化 提升职业化水平 基于各部门 的工作职责和在企业发展中的作用 明确各部门的角色定位 比如管理角色 稽查角色 服务角色等 通过明确各部门的角色定位进一步保证工作职责的顺利履行 引入监督检查 标准化 明确检查监督的事项 时间 频次等 比如对以管理为定位的部门 明确其管理 的具体事项及要求等 对以稽查为主的部门 明确其稽查事项及其频次 要求等 同时 对各具体事项的开展时间也予以明确 在此基础上 对各岗位建立详细的日常工作表 以 这种方式 确保各岗位人员明确自身的工作职责 固化各具体工作职责的开展时间 促进 形成工作行为的习惯 3 针对各部门之间沟通效率地下的问题 华恒智信提出建立跨部门沟通协作表 明 确各部门之间的对接事项及要求 作为横向沟通的工具 在跨部门沟通协作表中 明确了 各部门与其他部门之间的配合事项 配合关键点 标准要求 工作经验点 具体沟通对象 等 明细具体工作事项的具体对接人员及工作要求 确保跨部门之间的顺畅沟通 进一步 保证工作职责的执行和落实 华恒智信总结华恒智信总结 谈起公司战略目标与任务如何落实在部门或者岗位中的方式 企业常常使用的方式是 第 4 页 共 4 页 目标分解法以及部门职责描述法两种形式 目标分解法则可以让公司发展方向直接逐级分 解可以相对清晰地将公司阶段性发展目标与方向传递给部门以及岗位 而部门职责描述是 以部门为中心 将所完成的各项主要职责罗列的过程 但是 由于公司战略是从高层要求 出发 提出关键目标与要求 而部门职责却是从部门视角出发 描述自己在干什么 这两 者 一配合 矛盾就出来了 就好像两个单位生产了两个齿轮一般 总有一点不匹配 甚 至出现 齿轮互伤 的局面 实际管理中 也出现了各种问题 比如部门之间职责不清 职责重叠 无人履职 无法追究责任等 针对这一问题 华恒智信提出的 三级职能分解 图 明确了各部门及各岗位的定位与存在价值 有效避免了部门之间及部门内部的职责重 叠 工作遗漏等问题 清晰界定了各部门及各岗位的角色分工 这一工具对企业在梳理部 门及岗位的工作职责中有很强的借鉴意义 此外 员工的职业化水平也直接影响了具体工作项的履职情况和工作绩效 尤其是企 业管理者的职业化水平对组织工作绩效的影响相对更大 大多企业的员工职业化水平有待 提升 员工责任心不强 成本意识差 团队意识差等 如何提升员工职业化水平也是很多 企业管理者的困惑 通过人力资源专家华恒智信