非常实用的资金管理经验

总 企业近几年发展的速度可谓迅速 公司总资产超 亿 公司销售规 模今年预计达到 亿 公司员工近千人 预计净利润超亿元 这样一 个经济实体 无论如何 都不算是一个小企业了 在为企业快速发 展庆贺的同时 作为财务总监的我对企业快速发展但现金流近几月 缺口越来越大的情况表示担忧 就这个担忧我想与 总您作个沟通 希望能引起您重视 现金流是企业生存和发展的基础 在 现金为王 的今天时代 现金 流比利润更重要 因资金链吃紧走向破产边缘的企业比比皆是 如 公司名称省略 公司 1 5 月实现净利润 多万 但实际现金流 1 5 月 为 多 万 里外相差近 亿 如把企业比作人的话 现金流则好比是血液 面对失血情况 企业要想生存和发展 两个办法 一是立即止血 二是大量输血 输血虽然可以维持企业的生存 但毕竟成本过高 而且风险较大 一旦血源干竭 那就不妙了 因此 止血才是上策 输血是下策 国家宏观依然严峻 中国经济今后走向仍不明朗 国家货币政策 忽松忽紧 对未来政策的把握不定将是今后的一种常态 在这种常 态下 对企业的风险控制能力将是一个巨大的考验 我个人预计信 贷虽将会有所松动 但专干 锦上添花 落井下石 之事的银行对于 放贷依然是资产抵押和担保两种形式 我们公司所服务的对象是船舶 石油和化工行业 船舶行业在经 历了 07 年的辉煌 08 年开始走向回落 07 年的辉煌刺激很多企业 投身入船舶 因此在行业拐点来临和宏观调控从紧的时候 一番残 酷竞争将无法避免 竞争的最终的结果永远是资金实力雄厚的企业 吃掉资金链吃紧的企业 2008 年一季度全球造船企业融资金额比 2007 年第四季度下降 62 全球仅融资 94 亿美金 下降原因是全 球银行针对 07 年后造船形势的判断 认为造船业过热 从而对造船 业融资的条件提出了异常苛刻的要求 造船业经历破产兼并的阵痛 即将到临 分析造船业背景 当时我发现公司客户中国有控股的公 司业务有明显萎缩迹象销售额并没有随着他们业务增长而增长 民 营企业控股的客户业务所占比例越来越高 而且客户家数也越来越 多 这些行业整体上仍是国家鼓励和扶持的行业 但是在投资主 体上国家会向国家控股的企业进行倾斜 而民营企业在上述行业里 的发展空间将进一步受到压缩 但无论是国企还是民企去承担国家 发展上述行业的载体 对于我们 来说未来的市场依然是巨大的 但在巨大的市场面前我们 到底如何去生存和发展 风险意识和未雨绸缪是民营企业的保护神 盲目自信和急功近利 是民营企业的绊脚石 企业管理就象盖房子的地基 管理和企业规 模要相配 如果是建一幢 3 层楼的房子 地基就没必要打得象盖 10 层的房子那样结实 因为成本高 且浪费 如果是建一幢 10 层的房 子 为了节省成本和赶工程进度而忽视地基的结实程度 那么这样 的房子虽然能快速建起来 但当地震或是大水等天灾的时候 倒塌 是这个房子唯一的命运 基于对现金流的担心 我想与 总您交换下 意见 以做到心中有底 1 我们是准备盖 3 层高的房子 还是想盖 10 层甚至更高的房子 2 在利润和现金流选择面前 我们是在保证资金回笼的前提下最 大化追求利润 还是在实现利润最大化的前提下去保证现金流 如果按计划 公司贷款在 12 月将要收掉 万 工程建设及设 备购买预计投入 万元 仅这三项需资金 万元 近 亿的应收款中我们是否应再针对欠款客户与业务员坐下来 进行一次评估 即有多少是可以安全收回 有多少是不容乐观 对 不容乐观的应收款 我们采取什么办法来应对 上述 个问题中 1 和 2 是方针问题 3 是具体的现实问题 方 针问题是仁者见仁智者见智 3 6 具体问题则是需要调查和分析后才 能下结论 并且再制定方针来化解 针对 1 2 我发表下个人看法 问题 1 是依附于问题 2 的 也就是说公司要想做大做强 现金安全 是前提 只有在现金安全的情况下实现利润最大化才是做强企业必 经之路 如何加强资金安全 我的想法如下 与 总您作一下探讨 一 先止血 止血采取两大措施 一是在利润和现金流两者选择 上我认为应选择现金流第一 在保证资金回款的基础上实现利润最 大化 如果 A 公司款能在开票后立即 100 回 利润为 80 万 B 公 司利润为 100 万元 但在开票后能立即回 50 万 那我觉得选择做 A 的业务 二是应收账款实行总额控制 应收账款不能突破 70 天的周转期 预 计全年销售额 亿 应收账款总额不应超过 亿 我司现是 亿 超 出 万 我认为要压缩 这应作为红线 不得突破 有进就得有出 在上述原则下 分几种情况作讨论 1 对于 中 字头企业 包括 中 字头投股的企业 由于其现金基 本上有保证 对这部分业务我们可以强力出动 资金对它们不是问 题 可以不受信用额度控制 2 对于老客户当中那些合作良好 且付款记录良好的企业 可以 继续执行我们现行销售政策 但应对铺垫资金总额包括发货未开票 在内不应超过 万 或每笔合同金额的 30 且回笼期限不应超过 3 个月 对于信用不好的客户 应安排专人加紧催收 最大程度上保 证公司资金安全 3 对于非 中 字头的新客户 如果是上市公司 由于其财务较透 明 施工项目都是合法的 回款政策可以根据公司业绩和资金状况 来制定 但铺垫资金不应超过 万元或每笔合同金额的 20 回款期 限不应超过 3 个月 4 除上述 3 点以外的客户 由于其资信无法从严考察 即使其提 供财务或股东信息 我们也难以保证其真实性 特别是民营企业 常有投资冲动 敢想敢做 风险控制能力差 地方政府为了经济也 盲目助长这些企业快速做大做强 项目没被批下来也敢开干 银根 紧缩时期 贷款被收掉的首先是民营企业 这样就存在因项目不合 规 受到停工处罚 损失惨重 例如国家发改委叫停煤制油 煤液 化项目 或是银行答应的贷款不下来 资金链断掉 在这种情况 下 即使这些企业想付款 也无法付款 因此 我们回款政策应做 到按对方收货来进行收款 不说现款现货 但也应做到该合同金额 按我司投入的成本进行收回 让利润形成应收款 即使有损失 大 不了是没赚钱 按照上述原则 可能让我们损失掉一部分客户和利润 但这对我 们来说也不是坏事 一是我们通过对客户结构进行优化 全保优质 客户 淘汰掉劣质客户 这样可以增加抗风险能力 俗话说 留得青 山在 不怕没柴烧 二来我们可以夯实我们的管理基础 解决目前 公司存在突出问题 修炼内功 提升企业的管理水平 以增加企业 竞争力和抗风险能力 所以 我建议销售部承接合同时财务部应对客户的资信和付款条 件进行审核 财务部对于不符合条件的项目有一票否决权 财务部 根据应收款对公司发货进行监控 二 建立预防机制 降低银行收贷和减少对 高度依赖的风险 我的方案是 1 压缩公司存货规模 将现行库存压至 或 万元 我和 及 沟通分析过 这个目标是可以实现的 办法 1 给各产品线核定 合理库存 由采购部对总体库存承担管理责任 各产品系负责人承 担各自库存管理责任 2 发货未开票部分 将拖拖拉拉缺补件由销 售部列出清单 该外协的外协 该安排生产的生产 尽快开票 快 速加强资金的回笼 增加 万流动资金 2 和供应商建立战略伙伴关系 我们可以选择三至五家有实力的 供应商作为战略合作伙伴 他们负责在规定期限内交货 要求保质 保量并且价格优惠 我们要做的是保证按约定时间付款和保证向其 提供最低采购数量或采购金额 将我们的库存转嫁给供应商 即可 节约占用资金也可节约存储成本 增加 万流动资金 3 子公司目前未对外提供担保 但目前根据银行实际担保掌握 担保金额不得超过净资产 且资产负债率一般不超过 70 目前账 面净资产预计为 多万元 如何能使其符合担保条件 我觉得有必 要进行准备 增加 万担保贷款 4 采取融资租赁方式加强资金流通 融资租赁是指由银行出钱购 买机器设备 租给公司 银行收取租金 我们公司需交纳极小部分 保证金 该设备产权属于银行 租金为本金和利息 融资租赁利息 和贷款利息一样 好处是不用担保和抵押 不占授信额度 这种业 务一般银行都做 这个要看后期我们的设备投入了 5 存货抵押办理授信额度 由于我司存货变现和周转能力强 一 般银行都接受办理存货抵押 预计我们存货抵押率为 6 7 折 故按 照我们 万的存货规模预计可以贷款 万元之间 利率与土地 抵押差不多 可以与银行商谈 我们可以做个授信额度 平常可不 用 这个授信审批预计需 3 个月时间才能做出来 万流动资 金 6 应收账款保理业务 就是将优质客户的应收账款进行对银行进 行转让 一般周期可以为 6 个月 利率可以为同期银行基准贷款利 率 但银行一般会一次性收取 0 3 的管理费 平均到每个月为 0 05 也就是说 6 月贷款利率为基准利率 0 3 可以滚动办理 即应收账款收回后