《人力资源管理概论》复习提纲(统考)

人力资源管理概论人力资源管理概论 复习提纲复习提纲 考试题型 问答题 论述题 开放题和案例分析题四种题型考试题型 问答题 论述题 开放题和案例分析题四种题型 一 问答题 1 人力资源的含义是什么 其作用体现在哪些方面 人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用 并且能够被组织所利用的体力和 脑力的总和 作用 人力资源是财富形成的关键要素 人力资源是经济发展的主要力量 人力 资源在经济增长中的作用 人力资源对企业生存和发展的作用 人力资源是制约企业管理 效率的关键因素 人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富 人力资源 是企业的首要资源 2 人力资源管理的含义是什么 其功能与目标体现在哪些方面 human resource management 指企业通过各种政策 制度和管理实践 以吸引 保留 激励和开发员工 调动员工工作 积极性 充分发挥员工潜能 进而促进组织目标实践的管理活动 求人 选人 育人 用 人 激励人 留人 功能 1 获取 整合 保持 开发 控制与调整五个方面 目标 2 1 建立科学的人力资源管理系统 达到的效管理人员和目的 2 通过人与人 事与事 人 与事的关系的管理 在实现人员管理的同时 达到组织体系 文化体系协同发展的目的 3 通过人力资 源的管理 提高组织的生产率 实现组织的目标 3 人力资源管理的职能有哪些 它们之间有什么样的关系 基本职能 人力资源规划 对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测 根 据预测制定出平衡供需的计划 职位分析与胜任素质模型 职位分析 对组织内的工作内 容和职责进行清晰的界定 给出确定的任职资格 胜任素质模型 完成某项工作 达成某 一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合 员工招聘 招募 甄选 录用 绩效管理 对员工工作作出评价 发现问题提出建议 薪酬管理 确定薪酬的结构和水平 实施职 位评价 确定福利待遇 培训与开发 建立培训体系 实施 反馈 职业生涯规划和管 理 对自身情况客观分析 确立自己的职业目标 获取职业信息 选择能实现该目标的职 业 并制定行动计划和方案 员工关系 各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义 务关系 人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系 与员工招聘的关系 招聘的主要依据就是规划结果 包括招聘的数量和质量 与员工配置的关系 根据员工配置进行人力资源需求预测 根据预测结果进行员 工配置 与员工培训开发的关系 员工的质量 与员工解聘辞退的关系 员工供大于需 解聘辞退 与薪酬管理的关系 人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬计划的依据 与绩效管理的关系 绩效考核是人力资源供需预测的重要基础 招聘工作于人力资源管理其他职能的关系 与人力资源规划的关系 规划是招聘的前提 之一 与职位分析的关系 职位分析书是制作招聘广告的重要依据 与培训开发的关 系 招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质 员工质量影响培训方式 与绩效管理 的关系 员工素质水平影响绩效水平 与薪酬管理的关系 合理薪酬吸引优秀人才 有 利于招聘工作展开 4 如何理解人力资源管理的地位与作用 5 什么是战略性人力资源管理 具有哪些典型的特征 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向 根据组织战略制定相应的人力资源管理政 策 制度与管理措施 以推动组织战略实现的过程 战略性人力资源管理的基本特征 特征 1 战略性 2 系统性 3 匹配性 4 动态性 战略性 体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配 系统性 体现在以系统论的观点看待人力资源管理 匹配性 战略性人力资源管理的核心要求 动态性 人力资源管理的柔性和灵活性 即人力资源管理对组织内外部环境的适应性 6 人力资源管理为什么要重视激励理论 7 人力资源管理的外部环境主要由哪些因素构成 它们是如何影响人力资源管理的 人力资源管理外部环境 政治 政府管理方式和方针政策 经济 经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同 经济发展状况决定了企 业的未来前景 从而影响了企业人力资源的需求 人力资源的供给预测则要考虑 外部劳动力市场状况 在进行招聘录用 辞退解雇等其他人力资源管理活动的时 候 也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况 法律 法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用 文化 由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式 因此它会对人力资源管 理产生重要的影响 在不同的文化传统下 人力资源管理的模式也是不同的 8 人力资源管理的内部环境主要由哪些因素构成 它们是如何影响人力资源管理的 人力资源管理的内部环境 企业的发展战略 发展战略一般有三种类型 成长战略 内部成长战略和外部成 长战略 稳定战略 收缩战略 企业的组织结构 企业内部部门和岗位的设置以及组合方式 企业的生命周期 创业阶段 集体化阶段 正规化阶段 合作阶段 企业文化 企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观 道德准则等 观念形态的总和 9 如何理解人力资源管理者和人力资源管理部门的角色 10 人力资源管理者应具备什么样的素质 答 1 经营能力 2 专业技术知识与能力 3 变革管理能力 4 综合能力 我们可将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类 专业和技术知识 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关 的知识 具备设计和制定各种人力资源制度 方案及政策的能力 专业知识是进行工作的 基础 也是区别于其他管理人员的重要标志 经营或业务能力 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业 熟悉本企业所开展的 业务 在制定政策和方针的时候 考虑企业的行业情况和实际情况 综合实施能力 主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能 力 这种实施往往不是直接的 而是推动直线部门来实施 实施能力包括很多具体的项目 如沟通协调能力 分析判断能力 组织能力 计划能力及应变能力等 思想素质 指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质 因为人力资源管理人员所做 决策大多设计员工的切身利益 掌握的信息也关系到企业和员工的秘密 因此 作为人力 资源管理人员 不能将个人因素牵扯进工作 工作中要遵守职业道德 不能违背职业操守 11 什么是职位分析 它有什么意义和作用 职位分析 是指了解组织内的一种职位并以一种格式吧与这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人了解这种职位的过程 作用 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 职位分析对企业的管理具有 一定的溢出效应 12 职位分析的步骤包含哪几个方面 每一步需要完成什么任务 一 准备阶段 1 确定职位分析的目的与用途 2 成立职位分析小组 3 对职位分析 人员进行培训 4 做好其他必要的准备 二 调查阶段 1 指定职位分析的时间计划进度表 以保证这项工作能够按部就班地 进行 2 根据职位分析的目的 选择搜集工作内容及相关信息的方法 3 搜集工作的背景资料 4 搜集职位的相关信息 三 分析阶段 1 整理资料 2 审查资料 3 分析资料 四 完成阶段 1 编写职位说明书 2 对整个职位分析过程进行总结 找出其中成 功的经验和存在的问题 以利于以后更好地进行职位分析 3 将职位分 析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面 真正发挥职位分 析的作用 13 什么是人力资源规划 人力资源规划具有什么意义 人力资源规划 也叫人力资源计划 是指在企业发展战略和经营规划的指导下 对企业 在某个时期的人员供给和人员需求进行预测 并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人 力资源的供需 以满足企业对人员的需求 为企业的发展提供合质合量的人力资源保证 为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持 它包括两个方面 一 人力资源总体规划 二 人力资源业务规划 人力资源总体规划最主要的内容包括 1 供给和需求的比较结果 也可以称作净需 求 进行人力资源规划的目的就是为了得出这一结果 2 阐述在规划期内企业对各种人 力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架 阐明人力资源方面有关的重要方针 政策 和原则 如人才的招聘 晋升 降职 培训与开发 奖惩和工资福利等方面的重大方针和 政策 3 确定人力资源投资预算 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体 包括人员补充计划 人员配置计划 人 员接替和晋升计划 人员培训与开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划 等 14 如何平衡人力资源的供给与需求 一 供给和需求总量平衡 结构不匹配 1 进行人员内部的重新配置 2 对人员进行有针对性的专门培训 使他们能够从事空缺职位的工作 3 进行人员的置换 释放那些企业不需要的人员 补充企业需要的人员 以调整人员 结构 二 供给大于需求 1 扩大经营规模 或者开拓新的增长点 以增加对人力资源的需求 2 永久性地裁员或者辞退员工 3 鼓励员工提前退休 4 冻结招聘 5 缩短员工的工作时间 实现工作分享或者降低员工的工资 6 对富余员工进行培训 三 供给小于需求 1 从外部雇佣人员 包括返聘退休人员 2 提高现有员工的工作效率 3 延长工作时间 让员工加班加点 4 降低员工的离职率 减少员工流失 同时进行内部调配 通过提高内部的流动来增 加某些职位的供给 5 可以将企业的一些业务外包 15 什么是招募 它有什么意义 含义 企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求 通过信息的发 布和科学甄选 获得本企业所需的合格人才 并安排他们到企业所需岗位工作 的活动和过程 2 意义 决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 影响着人员流动 影响着人力资源 管理的费用 是企业进行对外宣传的一条有效途径 16 内部招募与外部招募各有何利弊 企业应如何运用这两种途径 内外部招募对比 P205 外部招聘 优点 外聘人员具有 外来优势 有利于平息 和缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为企业带来新鲜空气 树立企业形象的好机 会 局限性 外聘人员不熟悉组织流程 企业对应聘者的情况缺乏深入的了解 对 内部员工的积极性造成打击 内部招聘 优点 有利于激励士气和提高工作绩效 对 组织目标更有认同感 更不容易辞职 激发员工长期观点考虑问题 比较安全 因为 已经有了较长期的考验 适应过程较短 需要的培训也更少 局限性 如果申请未获批 准 则容易挫伤积极性 从相同级别几个人中选拔出一个晋升 别人容易不太满意 最大的弊端是近亲繁殖 17 什么是员工甄选 甄选的意义与原则是什么 含义 通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察 区分它们的人格 特点和知识技能水平 预测他们的未来工作绩效 从而最终挑选出企业所需要的 恰当的 职位空缺填补者 3 员工甄选的原则 因事择人 知事识人 任人唯贤 知人善用 公平竞争 择优录 用 严爱相济 指导帮助 18 什么是职业生涯规划与管理 它们有什么意义 职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析 确立自己的职业目标 1 获取职业信息 选择能实现该目标的职业 并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案 职业生涯管理是组织为了更好实现员工的职业理想和职业追求 寻求组织利益和个人职 2 业成功最大限度一致化 而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划 组织 领导 控 制等采取一系列的手段 职业生涯规划管理的意义 一 对员工的意义 有助于员工实现自己的职业目标和职 业理想 帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效 帮助员工更好的控制职业 生活 实现工作家庭的平衡 二 对企业的意义 可以稳定员工队伍 减少人员流失 进行有效的职业生涯规划 可以提高企业的绩效 重视职业生涯规划和职业生涯管理 有助于企业文化的建设和推进 19 培训与开发的含义是什么 它们有什么意义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识 技能并 改变他们的工作的态度 以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩 并最终实现企业整 体绩效提升的一种计划性或连续性的活动 培训和开发的实质是一样的 都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效 只是关注点不同 一个更关注现在 而另一个更关注未来 意义 培训与开发有助于改善企业的绩效 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 培训与开发有助于提高员工的满足感 培训与开发有助于培育企业文化 培训与开发有助于增进企业对优秀人才的吸引力 原则 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效原则 效益原则 20 如何进行培训需求分析 对于培训需求的分析包括 组织分析 任务分析和人员分析这三个层次 共同决定是否有 必要进行培训 1 组织分析 组织分析是在组织层面展开的 它包括三个方面的内容 1 战略导向 2 管理者 同事和雇员对培训活动的支持 3 培训资源 经费 时间 专业知识 2 任务分析 任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求 任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围 这是设计培训课程 的重要依据 3 人员分析 人员分析也包括两个方面的内容 1 一是对员工个人的绩效作出评价 找出存在的问题并分析问题产生的原因 以确 定解决当前问题的培训需求 2 根据员工的职位变动计划 将员工现有的知识 技能和态度与未来职位的要求进 行比较 以确定解决将来问题的培训需求 通过人员分析 确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训 21 什么是绩效管理 绩效管理有什么意义 所谓绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的 工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度 则是指工作的行为 绩效管理就是指制定与昂的绩效目标并收集与绩效有关的信息 定期对员工的绩效目标完 成情况做出评价和反馈 以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致 进而保证组 织目标完成的管理手段与过程 意义 1 绩效管理有助于提升企业的绩效 2 绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致 3 绩效管理有助于提高员工的满意度 4 绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学 合理 22 什么是关键绩效指标 1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系 2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系 平衡计分卡以企业的战略和使命为基础 依托于战略地图中所描述的企业战略 对每项战 略进行分解 制定衡量指标和目标值 同时配之以达成目标行动方案 形成一套对战略进 行衡量考核指标体系 23 什么是平衡计分卡 一般来说有几个维度 24 平衡记分卡对于企业的绩效管理有什么作用 25 如何进行绩效的反馈 1 准备绩效反馈所需的资料 主管与人力资源部门需要提前准备员工的绩效评估表格与绩效评估报告 2 分析员工的绩效评估结果 主管与人力资源部门共同分析员工绩效评估结果与上一绩效周期评价结果的特点 了解员 工哪些素质得到了改善 还存在哪些素质的不足 员工绩效成果存在哪些特点 哪些主观 因素对员工的绩效成果产生了关键影响 3 准备绩效反馈提纲 绩效反馈提纲是主管及人力资源部门与员工进行绩效反馈要讨论的主要问题 提纲应清晰 说明绩效反馈目的 先谈哪些问题 再谈哪些问题 绩效反馈提纲要注意问题之间的联系 性 尽量避免提出跨度比较大的问题 完善的绩效反馈提纲能确保员工正确的理解绩效评 估结果 清晰的知道企业对员工的期望与评价 绩效反馈提纲的主要内容与结果包括 指导语 绩效反馈的目的及意义 员工绩效评估结果 员工本期绩效评估结果的特点 优势与不足 员工对绩效评估结果的意见 员工绩效评估结果与上一绩效周期结果的比较 哪些素质得到改善 哪些素质需要提 升 员工实际绩效与绩效协议规定的绩效目标的差异 产生绩效差异的原因 4 实施绩效反馈过程 a 制定绩效反馈计划 绩效反馈是个系统工程 企业每个员工都将面临这一问题 我们建议企业采取自上而下的 顺序开展绩效反馈工作 对部门主管的绩效评估结果实际就是对部门整体绩效进行评估的 结果 部门整体绩效与绩效目标之间的差异是由部门所有员工的共同作用形成的 自上而 下的顺序制定绩效反馈计划 有助于从不同层面思考绩效问题 对造成绩效差异的原因进 行详细分解 当然分解的目的不是追究责任 而是发现导致绩效不佳的各种可能的原因 以便能够及时地扫除这些障碍 持续不断的改进员工 团队与企业整体的绩效水平 b 通知员工事先准备 通知员工准备进行个人工作总结与重点分析几个问题 让员工事先准备这些问题能够加速 绩效反馈工作的进程 提高工作效率 需要员工准备的问题如下 员工的自我评价 明确的优势与不足 需要用具体事例说明 员工对绩效评估结果的意见 造成实际绩效与绩效目标差异的原因 本绩效周期获得了哪些显著的提升 具体的表现是什么 通过本绩效周期的工作 认为哪些素质需要提升 需用具体事例说明 c 做好过程记录 条件允许的情况下 最好能够对绩效反馈的过程进行记录 这些记录将作为为员工制定绩 效改善计划及对员工进行绩效辅导的宝贵资料 d 达成共识是关键 绩效反馈除要明确告知员工绩效评估结果以外 还要与员工共同分析实际绩效与绩效目 标差异的原因 主管与员工必须对这些原因和解决这些问题的具体措施达成共识 主管支 持与绩效改善 26 绩效考核中存在哪些误区 如何避免 1 晕轮效应 2 逻辑错误 3 近期误差 4 首因效应 5 像我效应 6 对比效应 7 溢出效应 8 宽大化倾向 为了减少甚至避免这些错误或者不当的行为 应当采取以下措施 第一 建立完善的绩效 目标体系 绩效考核指标和绩效考核标准应该具体 明确 第二 选择恰当的考核主体 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解 第三 选择合适的考核方法 例如强制 分布法和排序法就可以避免宽大化 严格化和中心化倾向 第四 对考核主体进行培训 考核开始前要对考核主体进行培训 指出这些可能存在的误区 从而使他们在考核过程中 能够有意识地避免这些误区 27 什么是薪酬