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技术创新与运营管理 2 第八章科技创新资源配置在整个科技创新过程中 科技资源的配置始终处于一个十分重要的位置 这里所说的科技资源 除了我们熟知的科技财力资源 科技人力资源以及科技物力资源和信息资源之外 还应该包括无形的科技资源 从广义的角度讲 科技资源支持下创造的科技成果 又可以作为科技资源 但是为了论述的简洁 本章所述的科技创新资源还是集中在对科技财力资源和科技人力资源的论述上 因为其他类型的科技资源都可以看作是从科技财力资源和科技人力资源这两种基本资源上繁衍生长的 科技资源的配置 可以从三条途径展开 第一条是从提供资源的源头 例如政府财政 企业和风险投资等展开 第二条是从使用资源的机构 例如企业 大学和研究机构等展开 第三条是从科技创新活动 例如基础研究 应用研究 试验开发和技术成果商业化等展开 技术创新管理的核心是R D资源优化配置 强化科技活动 RR D财力资源配置 政府拨款 银行贷款 企业自筹 风险投资 慈善捐赠 R D人力资源配置 企业和大学的联动 高技术产业 OECD界定的4类产业 产出指标 专利 论文 高技术产品出口 研究开发资源配置的要素互动 提高R D在S T中的比重 达到70 扩招大学生 研究生 使万名劳动力中SERD的比重从7 增至14 在大学和企业之间建立通道 产学研是其一 在招收MBA学生的大学 大型企业中建立科技创新管理中心 是其二 充分发挥民营科技企业 跨国公司在华R D机构 风险投资公司 二板市场在R D财力资源配置的功能和作用 注重政策 市场 信息 人力资源 财力资源五个管理要素间的协调和联动 研究开发 R D 人力资源 4国R D人员比较 中国R D人员分布 单位 千人年 1998 研究开发 R D 财力资源 五国研究开发投入强度比较 图2我国执行部门R D经费的来源与流向 2003年 市场经济环境中技术创新的投入形式 风险投资 venturecapital 职业金融家投入新兴企业的权益资本 风险投资公司 风险企业 90年代初 风险企业年均生产力增幅9 是全美国增幅的3倍 就业率年均增幅88 而500强同期下降0 8 1997年 美国风险投资当年投入额122亿美元 其中62 用于高技术企业 目前 中国风险投资额估计100亿元 风险投资公司构成 私人合伙企业有限合伙人 Limitedpartnership LP 养老基金 投资银行 富有个人等 其投资占风险投资总额的99 普通合伙人 风险投资家 其投资占总额的1 其报酬包括佣金和附带权益 前者占资本增值的1 3 后者占资本增值的15 25 有限合伙人占75 85 多为80 风险投资净收入分配 成功 有限合伙人收益80 普通合伙人收益20 失败 有限合伙人损失99 普通合伙人损失1 案例 Genetic公司 RobertSwanson 风险投资家 管理入股 HerbBoyer DNA专家 风险企业家 技术入股 Swanson与Boyer合组风险企业Genetic 吸引KleinerPerkins公司购买Genetic股票 成功后 Genetic上市 退出资本 Genetic将60 股票以21亿美元卖给Roche 波特电池技术公司 华为的R D国际化战略 战略目标 华为的R D国际化战略 战略步骤第一阶段 与国外企业建立技术联盟 在技术合作过程中进行技术学习 提高技术创新能力 与TI 摩托罗拉 IBM 英特尔 朗讯 ALTERA SUN等世界一流企业成立联合实验室 第二阶段 为跟踪世界技术发展动态 接近世界技术卓越中心 走出国门 建立海外R D机构 第三阶段 为国际市场开拓提供支持 建立立足于市场条件进行创新的海外R D机构 第四阶段 多样化 多地点 开展全球性技术创新活动 华为的R D国际化战略 华为的研发网络 华为的R D国际化战略 海外研发机构的定位战略 华为的R D国际化组织结构和资源配置 华为的R D国际化在企业发展的不同阶段 经历了由集中创新型向网络化创新的转变 随着国际化创新形式的不同 R D国际化的组织结构和资源配置方式也有所调整 这种调整的核心是保持组织结构 资源配置与战略的协调 华为的R D国际化组织结构和资源配置 集中型创新的组织结构和资源配置方式 华为的R D国际化组织结构和资源配置 整合的网络化创新的组织结构和资源配置方式 华为R D国际化的启示 以R D国际化带动生产经营国际化以利用海外科技人才 跟踪和获取东道国及竞争对手的技术为主要目的 在充分利用世界R D资源的基础上 对核心技术进行自主创新组织结构 资源配置与战略相匹配 第九章高技术产业及其技术创新核心能力 技术创新核心能力 技术创新能力 投入 研究开发 管理 营销技术创新能力的评估指标 231 技术核心能力 NEC的C C 234 通过并购提高核心能力核心能力 核心技术 产品系列 237 案例 我国啤酒与饮料工业的核心能力 我国高技术产业增加值及其占GDP比重 1993 1998 单位 亿元 中国高技术产业增加值占制造业增加值的比重 1993 1998 案例 乡镇企业的技术创新 万向集团的核心竞争力 1 万向集团技术创新的发展历程与主要现状 1969年创建之初 只是一家 小铁匠铺 掌握简单的实用技术到1979年 企业初具规模 但资金力量和技术力量的不足 迫使万向改变战略 集中力量搞专业化模仿进口产品 进行再改良通过设备更新和改造提高万向节产品的质量 1 万向集团技术创新的发展历程与主要现状 1990年末 组建了浙江省万向机电集团公司 企业发展进入新阶段 形成以万向节为主业 相关多元化发展的技术战略导向九十年代末 在技术进步方面的战术指导思想演变为 四高 和 三淘汰 高起点投入 高精尖设备 高层次人才 高档次产品淘汰落后的设备 落后的产品和落后的人员 1 万向集团技术创新的发展历程与主要现状 九五期间 万向集团所取得的科技成果 Delphi项目 与美国汽车底盘和转向系统公司合作 主要产品为第三代汽车轮毂单元Ford项目 与福特公司合作 包括花键轴和焊接叉两个系列产品 花键轴项目的成功使得万向直接进入福特公司的主机配套市场Rockford项目 邀请Rockford公司相关专家到万向对生产工艺过程进行全面的评审 并形成相关改进意见和建议 万向依据这些意见和建议 极大提高了工厂热处理工艺的水平以及质量控制的能力 1 万向集团技术创新的发展历程与主要现状 图11991 2000新产品产值率变化趋势 1 万向集团技术创新的发展历程与主要现状 图21991 2000专利数变化趋势 1 万向集团技术创新的发展历程与主要现状 图31991 2000劳动生产率的变化趋势 1 万向集团技术创新的发展历程与主要现状 现在 万向拥有员工近万名 资产过50亿 成为国家120家试点企业集团和520户重点企业中唯一的零部件企业也是机械工业十大杰出企业和企业技术创新示范工程试点企业之一 正是得益于不断创新这条道路 万向三十年实现了跨越式发展七十年代 实现了日创利润1万元八十年代 日创利润10万元九十年代 实现日创利润100万元 2 万向技术创新的主要策略 努力营造良好的技术创新平台重视基础管理工作 先进的技术不能代替落后的管理 但先进的管理可以弥补落后的技术 鲁冠球 质量体系的建设 通过QS9000的认证 QS9000是汽车行业的最高标准提出 整体营销 的经营观念 销售围绕市场转 生产围绕销售转 全员围绕营销转 五项保障是 组织结构重组 人员素质优化 企业文化建设 科学技术创新和资本总量扩张 整体营销为技术创新成果商品化的成功提供了基础和保证 2 万向技术创新的主要策略 重视基础管理工作重视采用先进的计算机技术 以提高企业技术创新的速度和质量 技术中心98年度投资386万元 建立起了以SGI工作站和微机为网络硬件平台 以Pro E为支撑软件的产品开发系统 2 万向技术创新的主要策略 努力营造良好的技术创新平台促使产品创新与工艺创新协同发展产品创新 2 万向技术创新的主要策略 促使产品创新与工艺创新协同发展工艺创新降低直接成本 节电 省油 减少材料 减少能耗 提高材料利用率提高工效 增加产量 缩短生产周期 缩短产品周转时间减少新产品设计周期 降低新产品开发成本 工艺创新为万向带来了显著的经济效益 例如 用价廉的20Cr代替价高的合金钢20CrMnTi和轴承钢GCr15 利用新材料降低成本获得了较大成功 不仅可为企业每年节约350万元 而且提高了产品的质量和外观 2 万向技术创新的主要策略 积极引进外部智力 推动企业技术创新与国内著名大专院校及科研机构的合作 与清华 北航 同济等院校和洛阳轴承研究所等科研机构建立了联合研究中心与国外机构和专家合作 在美国成立了技术中心分部 聘请美国的技术人员进行产品开发 设立博士后工作站 让高校博士到万向做科学研究 2 万向技术创新的主要策略 强调用户在参与技术创新中的作用科技开发人员常定期走访用户 听取他们的意见 对产品进行改进让用户免费试用 万向的许多新产品都采用了这一方法 如万向节 等速万向节等 从观察用户使用的情况和用户提出的意见中 找到改进产品的灵感 形成创新思想 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 万向的技术创新组织体系的在探索逐步发展创建之初 万向通过请师傅 用 土 方法制造设备 掌握简单技术1979年 成立由技术厂长负责的专门技术机构 先称为技术科 后改名为技术处1995年开始陆续建立研究所 研究所直接隶属于万向钱潮股份有限公司下属子公司1996年 集团成立技术中心 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 公司考虑到技术中心作为集团科技发展的核心机构 其定位设置 运作方式直接关系到集团的跨世纪战略发展问题 于是从组织建构和体系完善的系统层面 把技术服务功能 技术辅助功能 技术先导功能明确列入集团技术发展战略 通过建立以技术中心为核心的技术创新体系 整合整个集团的技术创新资源 经过不断的探索和完善 万向集团的技术创新组织体系正在走向一个新的 趋于成熟的阶段 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 技术中心的完善1996年底 集团首次明确技术中心 集团技术中心设置在万向钱潮股份有限公司 由钱潮公司进行直接领导随着集团对工业体系的规划和调整 集团把技术中心从钱潮公司分离出来 设置为集团的一个独立机构 在承担管理职能和研究开发任务的基础上 逐步发展为自负盈亏 以效益为首要目标的研究机构 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 当前的企业技术创新体系1个核心 以技术中心为核心3个机制 投入 运行 激励机制6个分中心 科技管理中心 研究开发中心 检测中心 计算机中心 科技情报信息中心和美国分中心9个研究所 万向节十字轴 轿车轴承 制动器 滚动体 橡胶件 传动轴等研究所 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 技术中心的定位和与集团长期发展规划的关系技术中心的战略制定与万向集团战略制定之间采取跟随模式和带动模式兼顾的方针跟随模式 技术中心根据集团的规划制定自身的发展方向 这与万向整体的管理运作模式相一致 即表现为更多的集中统一管理模式 带动模式 技术中心根据技术发展的特点 制定具体的战略规划 技术中心的战略反过来也会推动集团战略实施 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 技术中心的职责负责整个集团的技术创新战略制定 实施和管理 技术中心统一集中集团的检测资源 建立良好的实验室 为技术开发 产品检测提供统一的实验环境综合利用集团内的科技人员 统一调动组织跨部门的技术力量 相对集中研究开发新产品 新项目统一负责集团项目的立项 并实施跟踪监督 负责各企业技术进步的考核 技术开发基金的管理和科技队伍的建设负责集团所涉及领域的技术 市场情况 情报信息的收集和分析 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 技术中心与集团的关系技术中心在整个开发体系的牵头部门和直接负责部门 技术中心作为集团的一个独立机构及下属公司 受集团董事局及授权单位的直接领导技术中心与钱潮公司的关系钱潮公司作为技术中心最大的股东 是技术中心的董事长单位 根据万向集团的科技发展战略目标 对技术中心的经营工作行使董事长权利 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 技术中心与各个工业企业 包括钱潮公司 的关系技术中心负责人作为集团人力资源助理 拥有对企业科技负责人的提名权及研究所长的决定权通过技术开发基金 引导企业项目开发方向的管理通过对企业科技进步的考核 推动企业潜在竞争力培养的管理为企业提供检测 信息 政策争取 产学结合等服务作为科技成果的转让对象 各企业是技术中心的用户 3 以技术中心为核心的技术创新组织保障体系 根据上述关系的定位 具体在运作过程中把研究所放在企业 可以较好地实现研究开发与生产制造的结合 实现从研究开发到生产制造到市场营销的快速响应 了解用户需求快 能尽量避免或减少不同环节之间的信息失真 充分保证研究开发活动中的 满足生产技术支持 实现快速响应 的要求 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 高比例多来源的投入机制以2000年为例 全集团研究开发经费投入为12069万元 占集团工业企业销售收入约7 各工业企业投资8500万元钱潮公司 29 44 2500万元 机械 减震器 传动轴 特轴 汽轴公司 各10 58 900万元滚动体 大鼎公司 各4 71 400万元制动器 8 24 700万元 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 各工业企业投资8500万元万向集团技术中心是独立核算的单位 由各个工业企业按所占股份比例出资用于技术中心大楼建设的投资 根据集团领导的有关指示和技术中心自身发展的需要项目投资为3500万元用于检测设备购置的投资 建立统一集中的检测中心 一期投资为5000万元 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 万向集团技术开发基金各工业企业按销售收入一定比例提取部分国家及地方有关部门给予技术中心的拨款和补贴以技术中心名义取得贷款的利息差额 贴息的全部资金技术开发基金的滚动积累各种奖励基金各工业企业自身投入的研发资金 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 责权利明晰的运行机制技术中心技术开发基金主要以两种形式用于研发活动中技术中心在每季度末对各个企业进行考核 根据考核结果将提取的基金按一定比例返还给企业 用于支持企业开展技术创新 技术进步活动在符合基金使用原则及使用范围的基础上 由企业申报项目 技术中心评估 审核 最终由技术中心批准将基金以技术开发专用投资款的形式按项目投给企业 技术中心是投资的具体运作及收益主体 投资项目取得绩效后 技术中心将对产生的绩效按比例从企业提取 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 项目实施的过程企业有合适的项目可以向技术中心申请技术开发专用投资款 由技术中心组织相关部门进行审批技术中心与项目所在单位签定 项目合同书 并按合同要求承担相应职责投资使用单位对项目单独建帐 核算管理 按合同要求报送进度和经费使用情况 技术中心组织有关人员 对使用投资的项目进展情况和经费使用情况进行检查 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 项目实施的过程使用单位如需对项目的目标 内容 进度和经费等进行调整时 应向技术中心提出申请 未经批准 不得自行变更项目实施完毕之后 项目所在单位应向技术中心提交 项目总结报告 由技术中心组织有关部门 必要时聘请外部专家根据 项目合同书 的内容对项目进行验收对于企业使用自己技术开发基金的项目 也需要向技术中心申报 经审批后才能够立项进行 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 内容丰富的激励机制物质激励工资收入包括基本工资 岗位工资和项目工资奖励收入主要包括两个方面 各级科技成果奖的奖金和集团单独奖励 4 万向为促进技术创新采取的三大机制 精神激励在做项目之前或平时工作中给予科技人员培训的机会 包括大学培训和国外培训与多所知名大学建立技术交流关系 邀请著名教授 学者进行技术讲座加入行业协会 使科技人员有机会参与各种标准的拟订 增强他们的自豪感在颁发企业荣誉称号上向科技人员倾斜 科技之星 等企业内部杂志定期评选企业的 科技之星 予以鼓励 5 企业家精神是促进万向技术创新的灵魂 激发集团 企业高层领导的企业家精神把高层经理的利益与公司的长远利益结合起来 激励他们追求能获得长期利益的具有创业风险的项目 以及加大对国内 国际市场的开拓力度建立适度的技术专家委员会规模 既要包括具有较多不同的职业背景 学历以及知识结构的专家 又要保证他们能够与公司高层经理之间的经常性 畅通的交流 提高专家进行战略决策与管理的速度 5 企业家精神是促进万向技术创新的灵魂 吸引具有不同经历 广泛视野 能够提供不同公司的竞争信息以及扩大公司的国际视野 时刻为经理层提供创新的外界人士加入专家委员会重点培养企业家 高层经理的以下个性素质与能力特征个性素质特征 自我效验 独立性 成就动机 冒险性 善于从失败中学习 能力素质特征 对不确定性环境的承受能力 捕捉机会的能力 多学科知识的学习掌握运用能力 跨职能部门的工作能力 5 企业家精神是促进万向技术创新的灵魂 加强了企业家的技术创新战略管理做好行业分析 识别自身地位集团总部 技术中心 企业总经理对本行业的世界发展趋势等信息进行深入了解企业在明确目前所处行业中的位置基础上 确定技术创新的战略目标 对技术创新提出明确的指导思想强化对产业和技术的战略性研究 培养对未来发展方向的驾驭能力对集团所涉足的产业 行业进行跟踪 进行战略层面的研究 增强中高层领导的战备管理意识 5 企业家精神是促进万向技术创新的灵魂 抢占信息制高点 制定积极进取 明确的技术创新战略由于环境变化的步伐越来越快 企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源无论对个人 组织 重要的不是拥有信息量的多少 而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别万向应从步步推进的技术创新战略演变成了一种随机表演 这样做的好处是能够尽早的介入一个新市场 在利润最高的时候抢夺份额 5 企业家精神是促进万向技术创新的灵魂 技术战略与技术策略有机结合集团上下形成持续的长期战略思考 消除本位主义思想在各项决策中渗透培育核心能力的精神 防范只在口头上重视 实际上无行动的做法各子公司认真做好各自的企业 产业 发展规划 明确发展目标 重点方向 重点开发产品 对策措施集团要在子公司的规划基础上结合万向未来5年的总体规划 全面编制和部署集团科技发展纲要对集团内共有技术进行共享 克服单位 部门主义 力争通过一定的技术积累形成万向产品群的核心技术 5 企业家精神是促进万向技术创新的灵魂 做精一个产品 实现产品系列化 生产专业化 供应系统化万向通过把万向节这一个产品做精 做专 做大 做深 做响了名牌 做出了企业的知名度 并因此积聚了人才 集成了技术 积累了资本依托万向节 万向走技术延续 市场延续 工艺延续的道路 先后开发生产了轴承 等速驱动轴 传动轴 减震器 制动器等8大系列产品 几千个品种 5 企业家精神是促进万向技术创新的灵魂 消化国际技术 提高整体素质外商近乎苛刻的要求 迫使万向不断改进产品工艺 吸收 消化国际先进技术 企业整体素质正是在这种点点滴滴的技术改进中提到了提高依托产品质量和规模效益 万向的国际市场逐步扩大 万向的产品现已远销50多个国家和地区 占产品总销售的三分之一 成为美国中西部最成功的中资企业 结语 卓越的经营者 良好的技术创新机制 切实有效的技术创新策略以及配套的组织保障体系 促使了万向的技术创新取得了很大的成功 提高了企业的科技创新能力 从而加快了企业的发展速度 提高了企业的经营业绩 技术创新已越来越成为万向企业培育核心能力的关键 第十章国家创新系统和科技创新文化在前面的章节中我们多次谈到 国家创新系统 这个概念 本章集中深入地探讨它 是想以它对全书作个总结 从理论上讲 国家创新系统是人们的一种预期 希望这种客观存在的系统能发挥创新的作用和功能 从实际情况看 由企业 大学 研究机构 政府部门 金融单位 中介构成的系统总应该能发挥些创新作用 当然 如果 联动 不理想 也会成为创新的障碍 本章先从创新 学习和知识生产这些基本概念入手 进而涉及国家创新系统的两个核心问题 科技制度创新和知识配置力 创新系统的灵魂是创新文化 这里强调的科技创新文化的要素是 自由探索 民主管理 开放与合作 人本文化 在第五节 科技创新文化 中 用了3个案例 原子论在自由探索和百家争鸣中发展 探索科学知识创新的历程 关于 科学革命的结构 的争鸣 惠普的人本文化 和一个实证分析 麻省理工学院的教授治校 点明科技创新文化正是科技活动的价值观 科技创新文化和国家创新系统 创新文化的内涵 自由探索 民主讨论贝尔实验室的创新文化建设以卓越科技成果推动创新 科学家之间的互动 多元化的人才和团队 挑战和危机意识 硅谷创新文化分析台湾新竹园区文化中关村创新文化在形成中国科学院和研究型大学的创新文化 国家创新系统 NIS SPRU的C Freeman1987年提出NIS芬兰的国家创新系统 一个成功案例创新网络政府角色 协调和政策 加速技术扩散 促进网络化和产业群发展 加强R D资源配置 对全球一体化的反应管理国家创新系统 OECD的报告 ManagingNationalInnovationSystems 图4国家创新体系主体 环境 功能三类要素联动图 3 4用 创新体系 分析 实践 自主创新与知识产权 的关联战略 创新体系 既是一种看问题的方法论框架 也是一种实体之间相互作用的组织架构 可以将其分解为主体 环境和功能要素 其主体要素包括企业 政府部门 大学 研究机构 金融机构 中介机构和市场等 他们因环境要素 体制 机制 文化和政策 和功能要素 创新 开放 学习和合作 与之发生的联动 即对系统产生持续的联系和互动 见下图图4 作用 而产生创新的冲动并能提升其资源配置力 以提高整个系统运行的效率和效益 就规模和层次而言 创新体系可以划分为国家创新体系 NationalInnovationofSystems NIS 区域创新体系和产业 企业创新体系等等 例如用创新体系看 自主创新与知识产权的关系 主体要素就可以衍生为 技术联盟 产学研 等 而环境要素就可以衍生为 专利制度 技术标准 等制度要素 功能要素就可以衍生为 自主创新 制度创新 等创新要素 这些要素之间的联动能提升系统的资源配置力 运行效率和效益 GMST MOF ETechcenter RNKLR Dcenter Decision plan org funds funds Decisionplan org FBanks VCFinancialorganizations RR Dprojectteam Ownerofresults EHi techenterpriseVBC SeekOrg LoanShare LoanShare SeekOrg EtechcenterEtechcenter RR DteamOwnerofresult Ukeylab R Dteam ContractbetweenE R funds funds ContractbetweenE U Pscienceparkprojectteam IincubatorHi techE Rkeylab Projectteam talentachievement funds funds talentresult talentresult funds FNSFCNSSFCfoundation Ukeylab Projectteam RprojectteamR Dlab result Guidelinepeerreview funds funds Guidelinepeerreview 技术创新促成新的经济形态 数字经济 通过数字信息在互连网中流动 实现网上交易 推动商品和服务发展 其主要形式是电子商务 E B 据估计 E B可降低企业成本40 70 据美国福雷斯特公司估计 美国企业E B营业额可从1998年的4300亿 增加到2003年的1 4万亿 其中90 是B2B 21世纪的特征之一是 技术创新竞争在国际竞争中的地位和作用大大加强 在技术创新竞争中 获胜者能实现跨越发展 失败者则愈显相对贫困 中国能实现跨越发展的高技术领域及其产业估计有 软件 新材料 生物技术 其产业转换成本较低 产品附加值高 经济提升力强 日本和美国的创新绩效及启示 日本和美国是当今世界两大创新强国 美国是继英国德国之后当今世界的西方创新强国 日本是后发国家追赶的神话国家 美国是世界上发明创新最多的国家 当今影响文明进程的计算机 互联网 生物技术都来自于美国 日本的崛起让西方世界极为震惊 尤其是在制造业 日本是一个仅次于美国的国家 日本在研究开发投入占GDP的比重上从1990起就超过了美国并一直保持至今 在上个世纪的60 80年代 在日本的起飞时期 日本的研究开发投入比占GDP的比重不如美国高 企业的研究开发投入占销售收入比也没有美国高 但成功实现了创新的赶超 为什么 这与创新两个悖论的不同解决方式相关 日本更加强调了以市场为基础的创新 而美国的企业更加强调了以技术为基础的创新 R D占GDP的比重 政府的作用Trendsingovernment financedR Dexpenditures ShareofR Dexpenditurefinancedbygovernment RatioofR DexpenditurestosalesfiguresinselectedindustriesinJapan U S A R D asapercentageofsales 传统美国公司的技术创新管理 大量的基础和应用研究 适量的开发 再到工程 生产和营销 强调线性的推进 T 美国 研究开发人员主要中央实验室 施乐公司的例子 得诺贝尔奖 强调自己的发明创新 封闭且看不上其它公司的发明 创新管理哲学 最好的人才 最充分的经费 最充分的时间 经常走入技术悖论的困境中 企业内部的研究开发体系与技术悖论的解决 由于日本企业和大学的基础研究水平较低 日本企业非常强调从外部获得产品创新所需的关键技术 半导体 电视 录像机等都是 在企业内部 重开发而不重基础研究 佳能 大量的研究开发人员在生产现场 从事研究的人非常有限 佳能有6000工程师 4000在产品开发现场 佳能研究中心只有200 300人左右 东芝公司 在计算机部 90 的工程师在生产现场 规模很小的研究开发总部 佳能的研究开发总部是研究开发体系核心 从事三项工作 研究开发的国际合作 战略性的研究开发 研究人员在各处部门和项目中的配置 大量的研究开发机构在事业部 产品技术管理总部是核心 一是协调各个部门的技术开发工作 减少重复 二是寻找佳能本部门不需要和不支持的新技术 为建立佳能的新业务部门作准备 三是支持其它部门的研究开发工作 本部门有1000个工程师 分四个部门 软件业务运作 零部件业务运作 生产管理 质量管理 强调研究人员的专利与复合技能 在长期的反向工程活动的影响下 日本的创新强调了工程师的复合技能 方式是在研究中心 生产部门 营销部门之间工程师的不断流动 以促进工程师的多技能 促进知识的流动 还有定期的研究部门和生产部门的例会等 日本的工程师必须是一个对从研究开发到设计 生产和营销都有经验和知识的人 新来的研究人员要在许多部门经受不同技能的培训学习 非常强调工艺和设计的能力 以此形成制造的独特能力 因此以专利为唯一的考核指标 在佳能的研究中心 专利的搜索和专利的申请是研究人员的核心工作 没有专利申请就走人 中国要想成为制造大国 必须强调技能的积累和形成 组织悖论的解决方案 企业外部 以企业集团系列形成规模优势集团系列 作为日本的金融 贸易 企业上下游的协调机构 在对创新的投资和风险承担中起着重要作用 有企业集团总裁的例会 解决集团之间的业务关系 除金融 新业务领域外 研究开发是其中一个重要事项 对企业的长期研究开发作出承诺 美国 市场投机者股权 95 内部投资者 5 日本 市场投资者股权 25 30 稳定投资者 70 75 如此 创新的风险得到了分享 建立于1876年的MITSUI 三井 公司在全世界200个城市中拥有11 000员工 是世界上最大的贸易公司 人员 在东京有通信中心 从全球搜索技术信息 与全球的大公司建立良好的关系 在技术搜索和技术转移中的重要作用 在上个世纪80年代 MITSUI以三菱为核心40个多个企业形成了通信与计算机技术的研究联盟 与大企业集团形成稳定的数级供应商网络 确保制造质量的提高和不断的产品创新 丰田有几万家联系程度不同的供应商 丰田公司的集团系列结构图 首席工程师制度与组织悖论的解决 企业内部 为了解决创新中的组织悖论 日本企业建立了以首席工程师为核心的矩阵管理结构 在每一个开发中心 是一个矩阵结构 都有几个开发分部 都有部门总经理 首席工程师在产品开发中起着重要的角色 进度 目标 人员的安排 协调 成本的核算等都有首席工程师负责 新产品开发体制 开发中心 面向市场的创新指标体系 新产品开发项目管理以市场和功能为标准 集团领导给出具体的产品指标 大小 价格 性能 开发时间 成本 如在佳能的FLCD开发中 集团给出的指标是 高分辨率 高图像质量 高信息量 在复印机中 给出的指标是 1米立方 1500美元 易维修 立项的指标 产品工程师提出样品 以可测试的样品为创新起点 而不是以科技成果为起点 立项的许可 新产品开发必须得到事业部的认可 愿意购买新产品的设计和支付开发经费 新产品开发项目才能正式起动 这种方式大大避免了先研究开发才成果转让所出现的资源浪费 大大提高了创新的效率 以首席工程师从技术经济和市