创建学习型组织的感想

1 / 8创建学习型组织的感想江泽民说：“创新是一个民族的灵魂” ，学习型组织也是一个民族创新的组织基础。学习型组织不仅是企业发展的前沿理论，也是一个国家、一个民族、一个政党永续发展的理论。什么是学习型组织，管理学界也没有权威的定义，就连它的最早提出者阿里德赫斯先生和彼得圣吉博士也没有下一个非常明确的定义。最初接触到学习型组织理论的人往往望文生义，认为学习型组织就是“有学习行为的组织” ，就是“组织大家学习” ，就是看几本书，开几次会，这种表面上的理解是很普遍的，同时也说明，它是人类共有、世界共创的现代管理理论，代表了管理理论的发展趋势。1990 年彼得圣吉集大成，出版第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书，提出以系统思考为主轴，包含自我超越、改善心智模式、建立共同愿景及团队学习等五项修炼，作为学习型组织的基本架构，带动了组织学习的风潮。基于专家的理论，结合自己的理解，我认为学习型组织就是通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的符合人性的持续发展的组织。第五项修炼的主要内涵是“欲求新发展，必求新观念” ，通过改变社会、组织和个人自身的精神世界来2 / 8改造自我，创新生活和创新世界。一般分为五个方面：转换心灵、自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。这五个方面是相互联系，共同发展的。 创建学习型组织可以将西方的管理科学和东方的传统哲学实现了融合。圣吉在编著第五项修炼之前也通读了佛学大师南怀瑾先生推荐的大学 、 论语 、 中庸 、 老子等著作，因而在圣吉的第五项修炼一书中多次引用到中国的传统哲学思想。在西方，人们更多的是把系统思考等作为一种管理技术和工具来使用，当第五项修炼进入中国以后，中国文化以其强大的包容性和丰厚积淀为学习型组织注入了一种精神，使“五项修炼”的内涵和外延都有了很大的突破，使之发展成为一种管理思想，因此，党的十六大提出全面建设小康社会的奋斗目标之一是“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展” ，使“学习型社会”成为小康社会的重要文化特征。所以，在创建学习型组织的过程中，我们既要强调创造性地继承优秀传统文化，又要在挖掘传统文化精髓的同时，创造性地开展对西方优秀管理文化的吸收和转化，使之成为组织发展的新动力。随着市场经济的进一步发展与和思想观念的进一步开放，随着各类组织的危机感增强，将会有更多的组织面临更大的竞争压力和生存压力。因此，塑造具有强劲学习力和持续创新力、竞争力的学习型组织已成为各3 / 8类组织走出困境或是谋求发展的首选。相信中国的许多企业一定会意识到学习型组织是一门新的管理理论，认识到创建学习型组织所引起的管理变革对企业及组织带来的巨大变化和好处。中国有悠久的学习历史，并有“活到老，学到老” ， “三人行，必有我师”这样的俗语，但这不代表中国的组织已经建立了学习型组织。恰恰相反，在中国要建立学习型组织的路程还很长远。在国外，许多企业像“GE”、摩托罗拉等企业已经进入了无制度化管理的时代。就中国来说，多年的计划体制和管理措施使人的思想僵化，竞争力低，企业缺乏活力。对人管得太多、管得太死，人的创造力和活力不能完全展现。市场经济的发展为学习型组织的建立开启了智慧之门，方便之门。创建学习型组织是一个复杂的过程，个性化和丰富化是学习型组织的生命。学习型组织的核心是相同的，但在实践上有许多不同的模式，例如，壳牌石油公司通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功地把自己跃升为全球七大石油公司中最强健的一家；美国微软公司坚持学习型组织的理念，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体的问题。美国 Enron 公司利用公司内部便携式头衔，把可能发生向外的跳槽转化为内部跳槽，鼓励员工在内部新创企业，在充分拓展员工的创造空间的同时，抑制了员工“宁为鸡头，4 / 8不为凤尾”的冲动。富士一施乐公司为了让员工获得创造的机会，启动了一个被称为“虚拟好莱坞”的创业计划。这个计划鼓励员工组成一个个以项目为中心的创新小组，进行开发和生产，就像一个独立的电影摄制组，公司对这样的创新小组提供资助。Corning 公司在 Corning 公司，CEO 着重培养各个层次管理人员的“应急领导力” ，使之成为一支有高度应变能力和强大战斗力的“CEO 机动部队” 。公司经常把领导权下放到第一线，比如最近一宗高达 30 亿美元的收购就是由公司的第三梯队的领队经理人员来执行的。英特尔公司内部设有一个新商业投资基金，专门用来帮助有创新精神的员工建立新型企业，以此作为进入新的高潜能市场的制度保证。这可以被理解成一种内部的风险投资。在英特尔公司，工程师们深入到公司的组织内脏，并且是作为他们自己创立的子公司的领导而工作，英特尔公司对他们提供全力的支持。在摩托罗拉公司，A 分公司一个低级别的经理向 B 分公司的总裁发来电子邮件，建议两个公司就一桩业务进行合作。在摩托罗拉的内联网上，不得标明头衔，总裁评估一个创意的价值，是看这个创意的优点，而不是看提出这个创意的人的身份。在国内，通过创建活动也积累了丰富的成功案例：嘉陵集团公司建立了具有无限长效激励机制的人力资源开发体系，促进了学习即工作，工作即学习的相互融合。联想的“组织学习鱼”5 / 8模式，上海隧道的“两步五阶段”模式，江淮汽车的“404”模型。由此，我们可以看出，学习型组织的创建没有固定的模式，应在不同的土壤中开花结果，只要符合团队和个人的实际，企业在发展的同时能够让员工快乐地实现梦想，能够有效地促进企业发展，就应当坚持走自己的路。从我们静安置业股份公司的情况来看，从开始创建学习型组织至今，干部员工的精神境界-凝聚力、向心力、学习力、责任心都得到明显提升；管理团队的协作精神、奉献精神、宣贯力、执行力得到更好的体现；首先，我们公司非常重视面上整体素质的提高，企业领导层鼓励员工长期学习，舍得花大力气帮助员工提高文化素养和专业素质，为员工创造良好的工作学习环境，这几年，我公司半数以上的员工都参加过各种学历教育和岗位培训，获得了很大的收益。我们公司也注重点上的管理水平的提高，公司以项目为载体，以内部管理精英为核心组成团队，通过一定的放权，很好得发挥了“传、帮、带”的作用，培养了一批年轻骨干业务人才，发挥了很高的学习效率。我们公司也注重现代科技在企业中的运用，率先开通了宽带网络业务，这犹如帮助员工添了眼睛加了耳朵，提高了员工运用电脑的热情和能力、增进了新老员工之间的沟通、融洽了氛围、提高了效率。通过学习型组织的创建，我们感到，6 / 8企业管理水平、企业经济效益、企业形象也都有了显著的提高。在我们公司创建学习型组织的过程中，我们体会到这项系统工程从开始到将来必须坚持以下几个原则：1、长期性台湾学者吴明烈谈到“学习型组织不仅是一种理想的组织形式，更是任何组织和个人都应具备的理念和行为” 。创建学习型组织是一项长期性的工作，是组织发展的必然选择和内在要求。创建学习型组织过程是一个由量变到质变的过程，在创建过程中，要建立“急不得、等不得、慢不得” 三不得理念。同时，创建学习型组织的过程也是一个观念转变的过程，从新观念的建立到新行为的转变再到新绩效的产生，也需要一个过程。要实现自我超越，必须放弃旧的心智模式而建立新的心智模式。在创建学习型组织中，最重要的就是要对个人旧的心智模式有个清醒的认识，不断厘清现实与自己愿景的差距，扬弃曾经引导自己走向成功，但已不适应新时代的旧的心智模式，与时俱进地接受新的心智模式，把工具性工作观念转变为创造性工作观，向自身极限挑战，从而实现个人的自我超越。2、整体性创建学习型组织的过程是一个系统思考、系统运作的过程，要求各部门各专业分工合作，精诚团结，建7 / 8立起良好的深度汇谈机制和交流共享机制，让人们的思想自由的在组织发展的长河中交汇、相融。热情和冲突是充满活力与高业绩的个人和组织的天然成分。如果人们害怕发言和参与你所从事的事业，你将不能取得最好的成绩或学会如何管理。作为一个学习型组织，应该允许有不同的意见存在，关键是如何利用冲突，找出分歧背后的假设，达成真正的一致，而并非表面上的调和。3、全局性创建学习型组织的过程要求决策层和管理层的齐抓共管，各单位和部门的一把手至关重要。成效显著的组织对学习型组织是“真信、真学、真用” ，组织上下对创建学习型组织产生“共识、共鸣、共行、共成”的认同，紧紧围绕组织中的各项工作，实现“工作学习化，学习工作化” ，不断解决学习和工作的分离现象，不断解决创建工作和其他管理工作的相悖现象，进行工作与学习的密切结合。4、全员性理论上要求“组织内的全体成员要全身心的投入，拥有持续增长的学习力和创新力” ，而在许多组织中，绝大多数自上层发动的变革先后失败或成效不大，其根本原因是没有基层管理者和员工的真正参与，以及员工富有创新的实践精神和奉献意识，因此创建过程中必须要改变8 / 8至上而下的单向管理模式，建立一种双向互动的新型管理模式，逐步实现授权，充分激活员工的自