精益战略领导力.ppt

华制国际邓德海 精益战略领导力 构建基于精益的 企业管理系统 打造世界级的运营竞争力 一 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 战略管理 选择做什么 管理系统 运营 支持 如何做 做事的方法 人的发展 人 文化 谁来做 是否愿做 IT E 化 三大根本问题 经验管理 3 标准化 3 1标准化 1 3 2再造 3 3改进 精益化 4 最优化 5 规范化 2 企业运营 支持过程 如何做 改善和变革的历史 战略管理 选择做什么 管理系统 运营 支持 如何做 做事的方法 人的发展 人 文化 谁来做 是否愿做 丰田解决问题解决的七个步骤 第一部分定义问题澄清问题一 问题及危机1 本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 经营环境的多重变迁2 环境变迁带来的管理挑战3 问题及危机背后的根本原因透析 目录 一 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 第四部分实施方案持续改善五 精益管理系统构架及实施方法1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径3 向精益管理转型的主要障碍六 如何成功构建基于精益的管理系统1 精益运营系统的导入路径2 高层团队认识和思维的转变3 精益文化的打造 精益领导力4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍5 向精益转型的变革过程管理 目录 三 最近我们做过测算 中国出口企业的平均利润只有1 77 左右 中国商务部部长陈德铭 一 本土企业经营困境及危机 我们制造业的利润很多行业都在2 3 这已经是不错了 中国企业联合会副理事长李建明博士 一 本土企业经营困境及危机 中国企业的劳动生产率是美国的4 38 日本的4 德国的5 哈佛商业评论 制造前端研发 咨询 生产制造 制造后端品牌 服务 效益 微笑曲线 21世纪创新经济 20世纪90年代知识经济 20世纪60 70年代工业经济 资源消耗 环境污染 资源消耗环境污染 定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战 芭比娃娃的全球价值分布 0 65 0 35 8 05 9 99 美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍 按利润计算差距更大 1992年前 业务战略IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术 产品 以及服务人员的专业技能来赢得客户 1992年到2002年十年转型时期 2003年以后至今 核心价值观在20世纪中期 尊重个人 追求卓越 服务顾客 成为IBM的基本信仰 业务战略从生产型企业向同时出售硬件 网络及软件整体解决方案的供应商的转型 重新塑造了IBM的竞争力 核心价值观胜利 执行和团队合作 业务战略为客户提供创新思想和创新解决方案 并且利用IT协助客户将创新变为现实 IBM其实是一家创新型公司 核心价值观创新为要 成就客户 诚信负责 案例 IBM转型案例 第一部分定义问题澄清问题一 问题及危机1 本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 经营环境的多重变迁2 环境变迁带来的管理挑战3 问题及危机背后的根本原因透析 目录 一 6 碎片市场 新兴市场 向系统市场 成熟市场 转型 5 资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型 1 工业时代向知识 创新时代转型 经营环境的多重变迁 3 互联网成为社会的基础设施 二 问题及危机背后的原因透析1 经营环境的多重变迁 2 客户介入并掌握了企业的控制权 4 企业内部和外部围墙的倒塌 维基经济 生物进化论 当生态环境发生大的变迁的时候 一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种 而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力 更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长 最终得以蓬勃发展 生物进化论在商业生态中的适用 当商业环境发生大的变迁的时候 一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种 而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力 更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长 最终得以蓬勃发展 第一部分定义问题澄清问题一 问题及危机1 本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 经营环境的多重变迁2 环境变迁带来的管理挑战3 问题及危机背后的根本原因透析 目录 一 二 问题及危机背后的原因透析2 环境变迁带来的管理挑战 产业型员工向知识型和服务型员工转变 改变了客户需求 并永远改变了企业与客户 员工之间的关系 提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 1 知识型和服务型员工越来越占主导 加快了商务节奏 成功以分秒来衡量 互联网技术重新塑造了传统的产业价值链 互联网的发展带来了许多新的商务模式 全新商业文化 阳光 诚信 开放等 正逐步形成 3 互联网正在成为社会发展的基础设施之一 二 问题及危机背后的原因透析2 环境变迁带来的管理挑战 高效的市场 快捷 低廉的通信 大大降低了交易成本 促使公司之间的联系更加密切 从行政管理职能到生产过程本身 任何东西都可以从外部采购 企业都在重新评估自己的界限 更加集中精力关注具有战略意义 使企业独一无二的价值链环节 4 企业内部和外部围墙的倒塌 维基经济 地球上有形资源日趋减少 环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升 5 资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型 二 问题及危机背后的原因透析2 环境变迁带来的管理挑战 在系统市场 基于系统 科学 长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝 6 碎片市场 新兴市场 向系统市场 成熟市场 转型 第一部分定义问题澄清问题一 问题及危机1 本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二 问题及危机背后的原因透析1 经营环境的多重变迁2 环境变迁带来的管理挑战3 问题及危机背后的根本原因透析 目录 一 3 问题及危机背后的根本原因透析 科技水平 科技人员 科技人力4200万人 500万的科技队伍 有6万左右研发人 三四十年前 韩国比我们差远了 工业基础几乎为零 又穷又破啥也没有 资料来源 2005年11月 科技发展趋势与国家创新体系 刘燕华 3 问题及危机背后的根本原因透析 文明的源头 2500年前古希腊哲学和科学传统 追求目标 追求真理 方法工具 科学 讲求证 中国古代哲学和科学 解决生存 谋略 讲时机和变化 特点 揭示事物的本质 易产生不可知论 智慧 智慧是科学 权谋 思维方式 整体性模糊思维 形象思维 精确解析性思维 逻辑思维 侧重点 处理人与物的关系 处理人与人的关系 中国学习西方是实用主义的 所谓 中学为体 西学为用 师夷长技以制夷 魏源语 而日本学习西方是现实主义的 重点在于 开发民智 提出的口号是 日本精神 全盘西化 所谓 脱亚入欧 中国只看到西方现有的思想和科技成果 而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的 是用什么方法创造出来的 根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式 方法 日本人是真正在学习 而中国只是低效模仿 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 方向盘 以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察世界 轮子 创新 轮子 合作 轮子 员工 轮子 知识 底盘 将创新 合作 员工和知识等基本要素联系起来的决策机制 规范和价值观 需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中 管理大师PeterF Drucker 1 以客户为中心 持续系统地进行结构和业务的成功创新 合作 如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值 员工和知识 企业拥有的全部资产是员工 员工的能力和关系网络 是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键 决策机制和企业文化6 卓有成效的首席执行官 三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 1987 全面推行TQC 1999 全面推行QC小组 建立质量园地 通过QS9000体系认证 2001 全员参与加强TQM管理 公布合理化建议活动细则 1996 通过ISO9002质量体系认证 业内首家 2003 召开 6 管理试点单位动员大会 2004 通过ISO14001环境体系认证 TQM发展演变过程 起始时间 19世纪192019401950197019801990大辐推展 194019601960198019902000 QI QC QA TQC CWQC TQM 习惯出来的 经营出来的 管理出来的 设计出来的 制造出来的 检查出来的 品质观念 策略品质 技术质量流程管理 质量成本持续改善 石川馨方针管理 机能管理 日常管理 费根堡全员改善 美 QIT 日 QCC 品管制度 田口 QFD ISO9000 QIS 休华特管制图 SPC 改善技术 QC七大手法 量测技术 符合规格 降低不良 经久耐用变异减少顾客满意 全员参与质量成本 全员参与品质因子PQCDSM TQM TotalQualityManagement 全面质量管理 全面品质经营 综合质量管理专家的思想精髓 是一种全员 全过程 全企业的品质经营 它指一个组织以质量为中心 以全员参与为基础 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径 TQM的定义 TQM支柱 早期 PDCA循环 标准化 质量教育 QC小组活动 TQM支柱 现状 卓越领导 顾客导向 全员参与 持续改进 31 现代企业业绩改进模式 单项管理体系模式ISO9001 ISO14001 经验的管理 优秀企业管理模式ISO9004 2000 卓越绩效模式三大国际质量奖 低于一般水平 一般水平 优秀企业水平 世界级水平 爱德华 戴明质量奖 美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖 企业标准化 从单项管理体系到整体管理体系 2 规律总结 卓越绩效模式 日本戴明奖 1经营方针及其展开20分 2新产品开发及流程改造20分 3产品质量及工作质量的管理工作与改进20分 4管理系统的整合10分 5质量信息收集 分析与应用15分 6人才开发及培养15分 质量核心系统50分 组织介绍 环境关系及挑战 1领导 2战略计划 5以人为本 3顾客与市场 6过程管理 7经营结果 领导三要素 结果三要素 4测量 分析和知识管理 就实质而言 卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则 是对以往的全面质量管理的标准化 条理化和具体化 卓越绩效模式 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 IE 福特制 LP 信息化IT IE TPS TotalTPS JMS IE TPS LP IE IT CMS 美 日 中 1911 1945 1990 时间 水平 美 日 中管理体系的发展历程 成功案例 Zara供应链规范化 标准化 精益化 最优化 上市周期平均16个月 上市周期平均10 15天 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 3 精益管理创造了全球公认的一流效能 图A 51997 2006年十大汽车公司10年来的市场资本值 资料来源 MonthlymarketcapitalizationbasedonsamedayUSDratesfromThomsonOneBankerAnalyticsNovember 19 2007 丰田成功的秘密第200页 10亿美元 过去的丰田太成功了 全球十大汽车公司过去十年的市值比较 丰田 图A 31997 2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较 丰田 同级别平均 同级别公司包括戴姆勒 克莱斯勒 福特 通用汽车 本田 现代 尼桑 标致 雪铁龙 雷诺及大众 资料来源 Netincomefiguresfor1997to2006fromThomsonOneBankerAnalytics May6 2007 10亿美元 过去的丰田太成功了 全球十大汽车公司过去十年的净利润比较 美国 财富 财富 最受赞赏的50家全明星公司排行榜 2009年全球最受赞赏的公司 营销管理 美 全球前5位的创新公司 3 精益管理创造了全球公认的一流效能 2010年全球最具创新力的公司 美国 商业周刊 根据波士顿咨询公司调查表评出 丰田具有世界公认的一流效能 日本前首相中曾根1982 索尼是我的左脸丰田是我的右脸 2001年11月6日 美国通用电气前总裁杰克 韦尔奇接受日本 日经产业新闻 访问 当记者提到由于日本企业的业绩持续恶化 希望能从欧美寻求经营模式时 他回答道 首先应该从丰田汽车等企业的经营手法中学习赢家的条件 在日本有像丰田或索尼这种优秀的企业 而理光 RICOH 佳能 CANON 也创造了几乎超越美国施乐 Xerox 的实绩 参考日本国内 赢家 的改革手法 就能找到日本经济低迷的出口 通用电气前总裁杰克 韦尔奇 日本在 失落的十年 后向杰克 韦尔奇寻求解决之道 注 20世纪90年代日本被称为 失落的十年 2000年11月12日 在美国拉斯维加斯举办的高科技展览会上 微软的比尔 盖茨的演讲 如何使一个企业在失去了天才型的领导者后 还能使其组织永续成长下去 而关于这一点 在日本有两个企业是最好的借鉴 那就是丰田汽车 TOYOTA 及索尼 SONY 我对那些只在五年内快速成长的企业并不会感到惊讶 但对于一个经过二三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有着极大的兴趣 日经商业 2000年 比尔 盖茨 日本在 失落的十年 后向比尔 盖茨寻求解决之道 注 20世纪90年代日本被称为 失落的十年 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 1 精益管理是什么 精益是 运营管理中所使用的 一系列科学可靠的工具和方法 5S VSM 看板 安灯ANDON 5个为什么 自动停止 目视化管理 TPM 快速换模 JIT A3纸报告 精益生产系统 精益屋 1 最佳品质 2 最低成本 3 最短周期 目标 目标 零 缺陷 就地品质管理工具 一出问题便自动停止 安灯 防错 解决问题的根本原因 5个为什么 等 目标 零 库存 正确时间生产正确数量的正确产品工具 看板 快速切换等 均衡生产 标准化作业 改善 自働化 准时化 1 精益管理是什么 一种最先进的生产方式 系统 单件生产方式 昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工 专业人员设计 非熟练或半熟练的工人生产 大规模生产方式 灵活 智能化设备自働化 准时化 少批量 多品种多技能员工 精益生产方式 简单通用的工具每次生产一件产品用高度熟练的工人 机 法 人 案例 1915年福特海兰公园工厂7000名工人 大多刚从农庄来到底特律 所用语言有50多种 工人不会自愿提供有关操作的情况 如工具是否失灵 更不会对操作过程提出什么建议 1 精益管理是什么 一种最先进的生产方式 系统 自动织布机试验 泰勒 亨利 福特和IE理论 丰田生产方式 美国军队的训练方法 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 大野耐一建立TPS 把许多想法汇集在一起 包括 丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系 丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法 职务操作训练 方法来自于美国二战时期军方推动的 企业内教育训练 TrainingWithinIndustry简称TWI 方案 卡尔 奔驰研发出汽油发动机 1886年 1908年 亨利 福特 阿尔弗雷德 斯隆 丰田英二 大野耐一 单件生产方式 大规模生产方式 1950年丰田生产方式 丹尼尔琼斯 詹姆斯沃麦克 1990年精益生产方式向其它行业传播 DanielRoos 1937年 丰田创立以福特为标杆 1950年 1961年 导入TQC 全面品管 1965年获得戴明奖 开始创立丰田生产方式 1995年 TQC延续95年到所有部门 1973年 丰田生产方式开始传播 2001年 丰田模式 1 精益管理是什么 定义价值流程 建立无间断流程 确定顾客价值 拉式运营制度 持续改善 追求尽善尽美 精益的原则 从客户的角度定义价值 找到客户真正需要的东西 从顾客 内外部顾客 的角度来检视制造流程 通过不断去除浪费的 不为顾客创造价值的工作与时间 建立 一个流 根据顾客需求而决定生产量 努力追求创新和进步 不断改善运营 以人为中心的思维 相信人的潜能 调动人去不断思考 持续改善和创新 去追求尽善尽美 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 首先确定一个理想目标 然后去想办法 对目标无止境的尽善尽美的追求 SakichiToyoda丰田佐吉 1924 自働化自働化是当生产有问题时 设备具有自动停止的能力 自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的 首先确定一个理想目标 然后去想办法 KiichiroToyoda丰田喜一郎 1937 准时化二战后 丰田喜一郎提出 准时化 要求 将需要的零部件 在需要的时间 按需要的数量 供给每一道工序 太理想化了 虽然似梦一般 也不说无法实现 大野耐一 首先确定一个理想目标 然后去想办法 TaiichiOhno大野耐一 自働化 JITtoTPS通过不断创新 持续改善 终于实现自働化和准时化 创立了丰田生产方式 首先确定一个理想目标 然后去想办法 渡边捷昭 未来的愿景 梦幻汽车梦幻汽车 它能净化空气 它不会伤到人 它可以避免车祸 驾车者驾驶时间越长 身体越健康 而且 乘坐这种汽车是一种享受 一种愉悦 能激发乘车者的情感 另外 仅凭一缸汽油 就能环游世界 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 首先确定一个理想目标 然后去想办法 并持续改善 创新 渡边捷昭 说到底 丰田模式就是不满足于现状 你要时刻问自己 我们为什么要这么做 关键是要花多长时间才能培养员工的这种思维方式 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 丰田模式2001 持续改善 尊重员工 挑战 现场现物 团队合作 改善 尊重 两大支柱的基础包含5个要素 挑战 改善 现场现物 尊重和团队合作 丰田生产方式的工具 方法为更低层次的细节 包含在这些基本元素中 丰田 TTW TheToyotaWay 1 精益管理是什么 是一种 以人为中心 追求完美 的思维方式和企业文化 支柱之一 持续改善 持续改善 挑战 现场现物 持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架提升组织的学习能力 以 生产管理方式 为核心 创造附加价值挑战的精神长期目标深思熟虑与当机立断 现地现物主义有效的建立共识实践主义 达成目标 丰田核心价值观释义 丰田生产方式本质上是 顾客导向 支柱之二 尊重他人 尊重 团队合作 尊重利益相关方公司和员工的 相互信赖 与 相互负责 坦诚的沟通 重视人才培养尊重个性 发挥团队综合力 丰田核心价值观释义 精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习 积极参与改善的企业文化 精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化 据统计 丰田公司1986年的合理化建议数2648710件 平均每人为47 7件 员工参加率为95 采用率达到了96 我承认自己是个丰田迷 我相信丰田公司把持续改进与员工参与提升至一个崭新且独特的境界 创造了人类历史上极少数真正的学习型企业之一 这是个了不起的成就 资料来源 THETOYOTAWAY 杰弗里 莱克教授 JeffreyK Liker 是一个系统 是一种思维方式 是一种企业文化 经营哲学 是一套工具 运营管理层面 持续成功地运用工具和技巧 将操作流程的卓越性变成战略性武器 人 文化层面 成功运用以上技巧的原因 尊重激励员工发挥潜能 打造并维持持续改进的文化 自动织布机试验 泰勒 亨利 福特和IE理论 丰田模式 美国军队的训练方法 戴明的质量管理方法 美国超市的方法 从丰田生产方式到丰田模式 全新的管理模式 丰田生产方式 1反叛或离开 2恶意的服从 3自愿的顺从 4快乐的合作 5衷心的奉献 6创造性的振奋 不公正的对待 满意的报酬 满意的报酬和善的对待 满意的报酬和善的对待采纳其意见 满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性 满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性挖掘天赋才能 体现人生价值 灵商SQ 情商EQ 智商IQ 体商PQ 灵商SQ 利用SQ来开发员工对生命意义 愿景和价值观的渴望和能力 这是真正的人本管理 计算机也有IQ 高等哺乳动物也由EQ 但只有人才有SQ 把人当成真正的人 丰田模式是真正实现 以人为本 的管理模式 经营环境 生产力 制度 国际化等 地区 地域 行业 传统文化 创始人及主要领导者特质 重大历史事件影响 外部成因 内部成因 企业经营理念及思维 丰田模式 以人为中心的管理是历史的必然 5 从丰田生产方式到丰田模式 全新的管理模式 一 精益究竟是什么 经营环境 生产力 制度 国际化等 地区 地域 行业 传统文化 外部成因 丰田经营理念 日本文化以长期理念和个人服从集体主义为基础 长远理念团队合作杜绝浪费 儒家文化 忠诚 和谐 集体主义 注重自我控制等 日本国土狭小 需求多样 资源贫乏 对手强大 模仿必然没有出路 顾客导向创新 丰田诞生地 爱知县以节俭著称 丰田模式以人为中心的管理是历史的必然 1949年底 丰田经历了13年的努力 到1950年总共只生产了2685辆汽车 而当时的福特鲁奇厂一天就生产7000辆汽车 重大历史事件的影响 创始人及主要领导者特质 内部成因 丰田的经营理念 佐吉 喜一郎的大志 做对社会有贡献的事 长远理念挑战 追求完美 挑战 丰田左吉把母亲等妇女从艰辛劳动中解救出来 发明自动织布机 大野耐一创立TPS 等等 创业初濒临破产 创始人辞职 裁减1 4员工 其余员工终生雇用 成为固定成本 资本 以人为中心 投资员工 尊重员工 发挥潜能 丰田模式以人为中心的管理是历史的必然 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 1 精益管理是什么 精益的本质 组织追求卓越之道 理想目标 零库存 零缺陷 准时化 全员参与等 挑战 追求卓越 持续改善 创新 用科学可靠的工具和方法 尊重员工 尊重 团队合作 丰田之道 的本质是 通过释放人的潜能 追求卓越 是组织实现卓越之道 丰田核心价值观挑战持续改善现场现物尊重团队合作 1 精益管理是什么 精益是日本丰田公司首创 在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼 整理出来的一整套管理企业的模式 精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式 它以人为中心 坚持绿色可持续发展 尊重员工 持续改善和创新的理念 通过彻底消除浪费 增加成本不增加价值的事 波动 偏离标准的情形 和僵化 无法满足顾客变化的需求 的方法为企业利益相关者创造价值 源于制造业的管理思维 以物为中心 强调控制 管理下属 思维模式 1 管理者把领导等同于权位 只有管理者才能决定做什么 如何做 普通员工等待领导下命令 然后按指示行动 管理模式 2 长期问题 3 信任危机背后中伤 暗中争斗受害者心理 自卫防御 不分享信息 缺乏共同愿景 价值观行动议程秘而不宣 政治游戏 采用不同的标准决策 混乱 错位部门间的敌对 相互观望 明显的虚伪 明显的错位 缺乏授权漠不关心 工作时间精神不振 厌倦情绪 逃避现实 愤怒 问题表现 4 老板领导最清楚应该怎么做并制定最重要的决定 规定不需要知道未来的情况 让你干什么就干什么 遵守规定 效率系统的设计就是要能够高效地工作 控制不能信任工人 如果没有 胡萝卜加大棒 什么都干不成 工业时代的管理模式 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 精益工具 精益生产系统 管理系统 模式 人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段 精益工具的形成和使用阶段精益被当作工具推广 1 精益是工具 2 对精益认识及实践的三个阶段 精益工具 精益生产系统 管理系统 模式 人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段 由于大家的认识和实践处于此阶段 效果不明显 通用汽车全球制造系统 GlobalManufacturingSystem GMS 包含5个模块 GMS的分析 底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚 与西方竞争对手不同 丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮 他们可以是问题解决者 创新者和变革推动者 美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后 包括日元价值被低估 员工温顺听话 日本文化的影响 自动化程度比较高 他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用 普通 员工的才智 哈佛商业评论 2006 3 2 对精益认识及实践的三个阶段 精益工具 精益生产系统 管理系统 模式 人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段 在失败的教训中大家逐步认识到 丰田模式是一套管理系统 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业是一个复杂系统 它由许多相互联系 相互作用的子系统组成 任何公司都存在一个事实上的管理系统 操作软件 它涉及公司持有何种使命和价值观 如何制定战略目标 如何整合资源 如何运营去实现目标 如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性 使整个系统最佳化 何谓企业管理系统 业务管理系统 员工发展 精益技术和工具 五个模块1 战略部署2 根本原因和行动计划3 日常管理4 精益转换训练营5 改善基础 七个模块1 变化管理2 高层训练营3 中层领导训练营4 组长 主管训练营5 精益系统介绍 面向员工层 6 工具认证流程7 培训和辅导技能指导 DanaherBusinessSystem DBS 丹纳赫业务系统 认证流程工具有8个 VSM 标准工作 5S 快速换模 TPM 看板拉动系统 生产准备过程 3P 办公室流程改善 变量减少改善 品质改进流程 平准化 销售 库存 生产管理流程 卓越公司的管理系统 平庸公司的管理系统 1 基于原则 成功法则 的价值观2 基于全球最佳管理实践检验的先进管理思想 系统和工具3 企业经营理念 价值观 战略 运营系统及工具方法等具有内在逻辑一致性 有机结合并彼此促进 4 可以确保组织适应不可预知的 多变的情境 以及提供客户满意的产品或服务 5 它是一个书面化和标准化的管理系统 能够传承并持续改善 1 价值观不清晰或有违背原则 成功法则 的价值观或没能在公司展开2 其管理思想 系统和工具大多是自身实践经验的总结或不系统的借鉴3 企业价值观 战略 运营系统及工具方法等没有内在逻辑一致性4 不能确保组织适应不可预知的 多变的情境 以及提供客户满意的产品或服务 5 没有一个书面化和标准化的管理系统 不能传承及持续改善 卓越的公司都构建了基于成功法制的 具有内在逻辑一致性的 能够持续改善的 文件化的的管理系统 它有助于更清晰地阐述自己的愿景 使命 价值观和战略主张 能更好地保证战略的执行 并能进一步支持公司的可持续发展 一个好的公司管理系统 是保持长期可持续发展的必要保证 构建基于原则 成功法制 的公司管理系统 20191817161514131211109876543210 有书面化和标准化的管理系统的公司 没有书面化和标准化的管理系统的公司 X公司 市场要求水准 Y公司 创业者 第二代 第三代 第四代 第五代 有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较 案例 德尔福精益管理系统 DBS 的持续改善与升级 第一版德尔福精益变革推进系统DMS 1996 第二版德尔福精益变革推进系统DMS 1999 第三版德尔福精益变革推进系统DMS 2001 不断变化的德尔福精益变革推进系统DMS 德尔福派克实践精益变革 1996 德尔福门锁实践精益变革 1999 德尔福动力系统实践精益变革 2005 1996开始实践实践精益变革 国内实践 德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革 同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 高质量和低成本广泛的产品种类和特征精益生产视雇员为资产终身雇用制共识型领导方式发达的公司间关系网络长期目标面对高成长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系 战略大师MichaelE Porter 资料来源 日本还有竞争力吗 第96页MichaelE Porter 波特的评价 日本公司成功模型 突破之一 创造明显高于竞争对手的价值同时沿着多个方向 低成本 高品质 优质服务等 制定自己的竞争战略 为顾客创造明显高于竞争对手的价值 高 高 低 低 高 公司提供的购买价格 相对成本地位 生产率边界 最佳生产状态 4 精益战略及核心竞争力 高性能 品质 低价格 卓越服务 突破之一案例 丰田雷克萨斯的精益战略 雷克萨斯是一个在1989年开始向富有阶层推出的全新品牌 2000年就在美国的高端车中名列第一 并从此持续保持销量排行榜冠军 LS400的研制花费了10多亿美元 但是却在随后收获了30倍的盈利 案例 丰田雷克萨斯的精益战略 精益战略 突破之二 为顾客创造全面的价值体验公司的资源和潜力通过更为广阔的业务网路和合作联盟体现出来 在新的经营环境下 将你的公司与顾客 竞争者和合作伙伴加以区别的传统界限已经变得非常模糊 而且也越来越不重要了 由于业务已经发展到要为顾客提供更为广泛的 综合全面的价值体验的程度上来了 单靠一家公司是不可能具有这种实力的 一度界限分明的战略应重新定义 这样才能建立起广泛的业务网络和合作联盟以适应不断发展变化的世界的需要 4 精益战略及核心竞争力 1 本土美容企业的管理发展阶段 市场关系 根据市场和顾客需求所作的变化 战略重点 1 2 3 4 5 合作联盟和业务网络 关系 业务发展的 关键时刻 交换 2000s 1990s 1980s 1970s 产品价值 服务价值 解决方案价值 体验的价值 价值驱动的智能化公司 知识 服务性企业管理发展阶段演变模式图 1 知识 服务性企业定位及战略的演变 通过广泛的合作和战略联盟构建整体解决方案 知识 服务性企业定位及战略的演变 精益战略的突破 突破之三 战略对经营环境的敏捷性 快速变化和灵活性方面的能力强在新的经营环境下 战略已经成为一项至关重要的日常管理活动 而非仅仅是一年一度的计划活动 战略应以与战术相媲美的速度推进 并且应该是随时推进的 战略不是一个固定的目标 而是一个方向 是指导如何将 积木 组合在一起的蓝图 它必须获得持续的反馈 以便根据实际发生的情况及时进行改进和适当的调整 在21世纪的经营环境下 变化的设计和组合与重组的能力所形成的灵活性是21世纪企业的关键成功因素 客户价值 企业文化 战略管理 人员管理 运营管理 核心能力 同质低价或差异优价 麦肯锡 彼此互补的专业技能和知识结合成的特定能力 核心竞争力 发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力 麦肯锡的合约 时间百分比 23 55 77 45 设计方案 帮助实施组织变革 在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 资料来源 麦肯锡的分析 组织能力的重要性在提高 核心竞争力 组织能力 organizationalcapability 是一个团队 不管是10人 100人还是100万人 所发挥的整体战斗力 是一个团队 或组织 整体竞争力的DNA 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手 为客户创造价值的能力 真正的组织能力具有以下特点 1 独特性深植于组织内部 不依赖于个人 可持续性2 为客户创造价值 组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可 3 超越竞争对手 差距 基层管理者胜任素质能力参差不齐 基本职业化素养严重匮乏基层组织建设混乱不堪 员工缺乏归属感基层管理体系薄弱 缺乏长效管理机制 卓越企业 一般企业 稳实固 基于人本的基层管理体系 完善 牢固 坚不可摧 基层管理者自觉 自发 具有高职业素养 高效胜任力素质 扎实基本功 富有特色的基层组织建设 使工作场所成为员工的乐园 基础不牢地动山摇 一般企业看决策层 优秀企业看中层 卓越企业看基层 输入理念和价值观 合作关系 丰田生产方式原则 合格的人力资源 优秀的人力价值流 发展 角色训练 督导在职培训 能胜任的 聘用 遵从标准改进标准解决问题融入小组 绩效 激励 忠诚的 领会丰田文化社区 家庭环境融入公司 实践计划 处理 执行 检查 输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作 目标通过生产高质量 低成本 即时的产品来实现公司的长期繁荣 吸引 可训练的 招聘选拔初始定位 工作组和问题解决型团队 清洁 5s 和安全的工作场所 通过可视化管理实现双向交流 仆从领导 人力支持程序日常管理 尊重人员并且通过计划 执行 检查 处理四个环节 戴明环 实现持续改善 丰田人力资源价值流 输入理念 价值观 精益原则 丰田 优质人力资源价值流TheQualityPeoplevaluestream 产品和服务价值流 roduct Servicevaluestream 成功的关键是拥有一个能够暴露问题的运营系统和一个能够培训出能力强且愿意发现并解决问题的员工的人力资源系统 通过生产高质量 低成本 即时的产品来实现公司的长期繁荣 4 精益战略及核心竞争力 丰田生产方式的强处在哪里 初级者答 库存少 中级者说 生产系统流程结构 强制问题明确化 生产性提高 质量提高 但高级者怎么说呢 高级者说 因为反复发现问题和解决问题 所以没有了问题反而感到不安 于是大家竭尽全力搜寻问题 数万名的职员 处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态 这就是丰田的真正过人之处 日本经济学家藤本隆宏FUJIMOTOTakahiro 4 精益战略及核心竞争力 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 1 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 越是注重长远的公司越有价值 5 敏捷性强 以小批量多品种 快速 灵活地满足顾客多样 个性的需求 3 企业边界模糊 能与合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系 4 强调彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 丰田管理模式的五大显著特色 2 以人为中心 明显释放出人 特别是基层员工 的潜能 在丰田汽车与通用汽车位于加州的合资企业新联合汽车制造公司 我看到 在通用汽车中 原本最糟糕的劳动力团队之一 转变为美国制造业最优秀的劳动力团队之一 而造成这种差异的 正是 丰田模式 资料来源 THETOYOTAWAY 丰田公司首位美国籍总裁加里 康维斯 GaryConvis 2 以人为中心 明显释放出人 特别是基层员工 的潜能 3 企业边界模糊 能与合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系 丰田管理模式的五大显著特色 丰田和凌志之所以一再赢得品质奖 是因为其供货商在创新 工程 制造及整体信赖度方面的优异表现 4 强调彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 丰田管理模式的五大显著特色 增加利润的方法 1 提高售价 2 降低成本 结论 客户決定售价降低成本 増加利润成本下降10 利润提升100 日本的宿命 资源匮乏 优秀的技术开发 高品质 低成本 销售竞争激烈化严酷商战制胜 立于不败之地的战略策定有必要 产品出口 资源进口 图A 142006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号 94 35 34 31 30 23 17 13 9 7 尼桑 通用 大众 雷诺 戴姆勒 克莱斯勒 型号种类 资料来源 Companyannualreports 2007GlobalMarketDateBooks NewYork AutomotiveNews 2007 丰田管理模式的五大显著特色 1 绿色可持续性2 顾客导向3 以人为中心 发挥人的潜能4 企业内外围墙倒塌 需要广泛的合作为客户提供最大价值5 有形资源日益日趋减少 环境压力日趋增加 需要企业承担更多的社会环境责任 1 坚持长远的理念2 敏捷性强 多品种满足个性化的需求3 以人为中心 调动全员参与持续改善4 以合作伙伴 供应商 经销商等 建立持续的密切的伙伴关系5 彻底消除浪费 是一种资源节约型 环境友好型的管理模式 丰田管理模式的特点 知识服务时代的管理要求 5 精益管理契合了21世纪的管理需求 精益管理模式 诞生的环境与当前环境比较 5 精益管理契合了21世纪的管理需求 第三部分提出方案评估方案三 应对机遇和挑战的解决方案1 理论研究 德鲁克式汽车 2 规律总结 卓越绩效模式3 最佳实践 主流企业的选择和案例介绍四 构建基于精益的企业管理系统1 精益管理创造了一流效能2 精益管理是什么 3 对精益认识及实践的三个阶段4 精益战略及核心竞争力5 精益管理契合了21世纪的管理需求6 精益管理在全球的推广及特点 目录 二 1 企业及非赢利组织应对经济萧条 危机和残酷竞争的首选 2 企业及非赢利组织取得和保持世界级运营水准的手段 3 企业及非赢利组织实施 绿色理念 的管理路径 精益管理 73年 75年经济危机 二战后石油危机 各公司受重创一筹莫展 丰田仍仍然赢利颇丰 引起关注 欧美汽车企业产生学丰田意识 日本家电企业开始转型 80年 82年 第二次石油危机 欧美汽车企业抛弃面子 向TPS转型 80年 82年经济危机 80年 82年 85年起 日本成为美国最大债权国 众多产业超过美国 政府推动学习丰田 85年 美国危机 80年 82年 石油危机后 经济增长从6 10 变为低速增长 微小百分比 日本众多企业开始转型 75年 低速增长 经营环境的革命性变化带来的管理挑战 主流企业及组织全面认识和践行精益模式 2000年 21世纪挑战 企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益 麦肯锡 IBM 美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究显示 那些保持世界级运营水准的领导企业无不采用精益的原则和方法 资料来源 麦肯锡出版物 IBM商业价值研究院研究报告 绿色制造 美 精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段 美国国家环保局 AEP 把精益作为实施其 绿色理念 的路径之一 资料来源 绿色制造 美 企业及非赢利组织实施 绿色理念 的管理路径 非营利组织 1 美国空军 海军 海军后勤部副部长尼古拉斯 库内什在后勤部门全面推行精益管理 2 英国税务部门3 日本 加拿大邮政部门 中国企业 外商独资 合资企业 国有独资企业 民营企业 4 精益管理在全球的实践 第四部分实施方案持续改善五 精益管理系统构架及实施方法1 精益管理系统的逻辑框架和表现形式2 向精益管理转型的路径3 向精益管理转型的主要障碍六 如何成功构建基于精益的管理系统1 精益运营系统的导入路径2 高层团队认识和思维的转变3 精益文化的打造 精益领导力4 打造敬业员工 能力强且愿意干的员工队伍5 向精益转型的变革过程管理 目录 三 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业是一个复杂系统 它由许多相互联系 相互作用的子系统组成 任何公司都存在一个事实上的管理系统 它涉及公司持有何种使命和价值观 如何制定战略目标 如何整合资源 如何运营去实现目标 如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性 使整个系统最佳化 何谓企业管理系统 运营系统 实际控制人 或创始人 核心文化 愿景 使命 价值观 发展战略 哪里竞争 如何竞争 何时竞争 组织 人力资源 财务 信息管理 IT技术 生产 物流 采购 营销 研发 支持系统 治理结构 企业的各个环节必须具有内在逻辑一致性 且有机结合并彼此促进 经营管理哲学 职能运营理念 工作理念与作风 核心价值观 使命 愿景 战略 管理理念 管理模式 质量理念 人才理念 服务理念 工作态度 工作作风 战略主旨 战略重