医院流程优化与再造

,1,医院流程优化与再造,Hospital Process Excellence and process Reengineering,2,医院管理者的思考： 我们的流程合理吗？我们的流程需要优化与再造？,3,企业系统钻石图,工作与 组织架构,业务流程,管理与评估系统,企业文化, M. Hammer & J. Champy 企业流程再造1993,4,为什么我们要实施医院业务流程优化与再造？,5,没有流程管理的企业管理运营状况： 一般企业正常工作中，有85的人没有 为企业发展创造价值。 其中5的人看不出来是在工作； 25的人似乎在等待什么； 30的人只是在为库存而工作（增加库存）； 最后还有25的人是以低效率的方法和标准 在工作。 Michael Hammer,6,职能型的组织结构存在难以克服的缺陷 不是追求客户和组织价值最大化，而是部门 内部价值最大化 合作、协作能力差 部门之间尚未建立起无缝隙的互动机制 部门界限分明造成了组织流程的割裂,医院的状况,7,流程不是为患者设计，而是内部管理 所需 患者适应医院的流程 患者到医院看病像“迷途的羔羊”,8,对不合理的流程孰视无睹 未引起管理者的关注 管理层无人关心过问 习已为常,9,实施流程优化与再造的原因 追求生存与发展 提升竞争力 维持市场领导地位,成本、质量、服务和速度,10,流程的概念 跨越时间和地点的有序工作活 动, 有始点和终点,有明确的输入和输出, 是一系列结构化的可测量的活动的集合。 达文波特T.H.Davenport,术语概念,11,业务流程的概念 为了达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。,12,流程再造的概念 企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善, 使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer), 竞争(Competition), 变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。 M. Hammer & J. Champy 企业流程再造1993,13,流程的特点,14,医院的经营活动是满足于患者的需求 医院是一个有机系统，是一个无边界 组织 强调打破条条块块，按照团队形式组 织医院的运行 强调管理者与被管理者的平等,医院流程管理的特征,15,内部职责分工不应僵化 内部所有活动有目标，明确指向客户 价值的满足和企业价值的增强 没有人拥有绝对不变的权力，每个人 所服从的仅仅是由客户价值创造和企 业价值的增值目标主导的流程 没有庞大的中间管理阶层（扁平型组 织构架）,16,流程构架的层次分类,流程管理学习的ABC,17,流程构架示意图,主流程,次流程,作业,活动,提供输入、经过一系列相关作业，增加其附加价值，产出其結果給顾客,构成作业的最小单元，构成作业的最小单元，活动即工作中一种特定指示,主流程的主要因素，每个次流程都具特定功能，通常以部门区别,作业是组织次流程的主要因素，通常是职位或最小单位的描述,流程,18,工作（流程）,流程的基本模式,19,认识流程 流程名称 流程目的 流程目标 流程涉及的人 流程涉及的单位部门 流程范围,20,流程分类法以贡献大小划分,21,以工作类型划分,（战略）,（核心）,（支持）,22,如何构建业务流程 界定优化范围 组建团队 重新设计 实施原则 大处着想，小处着手 ，迅速行动 沟通无处不在，沟通无极限,23,医院业务流程改善系统分类,中华医院管理杂志2005年第11期,24,决策层的业务流程再造: 采用系统化改造法、全新设计法 审视分析现有流程 调用医院可用资源构造业务流程(包 括组织模式、人员角色、资源配置、 新技术引入与投资等)，从而使医院 工作全局最优,25,医院执行层的业务流程优化: 侧重于在流程内部进行改进调整 它通过分析业务流程的价值链，去掉无 价值的活动，如:缩短住院天数、减少患 者等待时间、增强响应力、降低整个流 程成本等目标。,26,操作层的持续改进:源自全面质量管理 (total quality management, TQM)是 对医院现有业务流程的不断完善和改 进，由医院业务流程具体操作人员参 与，主要注重人与技术的提高。,27,业务流程优化与再造是医院的战略再造和战术再造。从医院全局看，3个不同层次的流程改进方法构成一个医院完整的、动态的流程改进体系，它们在体系中担负着不同的角色，只有将它们有机地融合在一起，才能保障整个医院的高效运转。,28,障碍: 缺乏医院高层管理人员的支持与 参与; 不切实际的实施范围与期望; 医院组织和人员对变革的抗拒。,29,谁来再造 领导 梦想家、驱动者 再造信息的传递 指导委员会 改造 小组 流程负责人 执行人, M. Hammer & J. Champy 企业流程再造1993,30,BPR适用于的企业 问题丛生的企业 目前业绩不坏，但却潜伏着危机 正处于事业发展高峰的企业 （把BPR看成是大幅度超越对手，构建竞争优势 的主要途径）,医院最高管理层的决心 医院的战略定位 建设学习型医院 可量度的医院优化与再造目标 具有执行力强的管理团队 具有HIS和营运管理专业人员 具有较好的员工基础,31,医院流程再造的成功要素,根据业务流程优化与再造的凯丁格(WJKettinger)阶段一活动模型( Stage-Activity, SA ) , 医院流程优化与再造的过程可分为6个主要阶段:,32,医院业务流程优化与再造步骤,33,战略决策阶段,项目启动阶段,流程诊断阶段,重新设计阶段,流程重建阶段,监测评估阶段,34,战略决策阶段 建立管理愿景;发现流程再造的机会识别信息技术/HIS的潜力选择优化或再造的流程对象,35,项目启动阶段 相关人员 成立再造小组 制定项目实施计划和预算 分析流程的患者和外部相关组织 的需求 设置流程创新的绩效目标,36,流程诊断阶段 界定现有流程，包括流程涉及 的活动、资源、控制机制、作 业制定及信息流动的方向等 分析现有流程，探讨流程存在 的问题和瓶颈，以改进流程效率,37,重新设计阶段包括定义并分析新流程的需求;立新流程的原型和设计方案;设计人力资源结构;分析和设计HIS或对医院现有HI 提出改进设计。,38,流程重建阶段重组医院组织结构及其运行机制实施新的或改进后的HIS信息系统人员培训新旧流程切换,39,监测评估阶段评估新流程的绩效进入持续改进阶段,40,医院业务流程重组的方法学 选择适宜重组的核心流程 对现有流程进行诊断分析 确定流程重组方式 清除(Eliminate) 简化(Simply) 整合(Integrate) 自动化(Automate) 选择适宜的信息技术平台 合理运用流程重组技术和工具,41,流程再造的技术 调查协商会议、信息技术/流程分析、流程 优先矩阵 质量屋技术(质量功能展开图)、团队组建技 术、项目进度表技术 流程描述技术、鱼骨分析技术 创新技术IDEF建模技术、流程仿真模拟技术 作用力场分析技术、社会一技术系统设计技术 成本分析技术、帕累托图表技术,流程优化与再造的技术和工具,42,手术管理进度表,流程再造的工具 流程再造规划工具 模型分析工具 作业成本分析技术工具 图像仿真模型化工具(包括流程图仿真工 具、系统动态仿真工具、标的仿真工具等) 运营作业工具 基准分析工具,43,BPR工具应具备的特征 可视化 流程的建模分析,44,45,流程的建立运行和持续优化需要管理 把握整体流程的最优化原则 持续推动员工观念和行为的转变 从患者的角度考虑设计医院流程,建立医院流程注意的问题,流程的表现情况医院信息系统的表现情况服务效率指标全局性、科学性与创新性,46,流程优化与再造的评价,47,期望的效果,医院提升医疗和管理品质 实现资源成本最小化 改善时效、提高效益 培育和不断提升医院核心竞争力 形成自身独特的竞争优势 提供优质、高效、安全、便捷的医疗服务,华西医院流程优化和再造 实战案例,48,49,实例1：出院流程的优化,50,实例2：中央运输流程再造,旧流程,51,再造流程,52,53,实例3：手术排程流程,54,原有手术排程流程,55,改进后排程流程,56,改进后手术作业流程,57,现有管理系统操作主流程图,58,实例4：一次性无菌物品 配送流程,59,60,61,实例5：放射科检查流程,62,患方,交费,划价,造影剂处方,预约、,取药,中央运输,检查,改进前： CT和MRI服务流程图,优化前流程,63,患方,交费,造影剂处方