组织行为学权力冲突领导.ppt

组织行为学 群体篇 赵晓婷侯宇2011 10 17 群体行为的基础 理解工作团队 沟通 群体 权力与影响力 冲突与谈判 领导 群体 第4章权力与影响力 1 权力的意义 权力是个人 团队或者组织所拥有的影响他人的能力 权力需要依赖性 即每一方对其他方来说有价值的时候这种关系才存在 反权力是指个人 团队或者组织维系与更强大的个人或群体的交换关系的能力 权力关系中的依赖性 组织内权力的模型 2 五种权力基础 法定权力是组织成员间的一种协议 该协议使得在组织中担任某种角色的人可以对他人的行为作出某种要求 奖赏权力源于控制对他人奖赏的分配并消除消极影响的能力 强制权力是一种运用处罚的能力 专家权力是通过拥有他人重视的知识与技术来影响他人的能力 在他人认可 喜欢或是崇拜某人时 他就获得了参照权力 信息在组织权力中扮演着重要角色 员工通过控制他人需要的信息流以及处理与组织目标紧密相关的不确定性能力来获得权力 3 四种权变性 可替代性当个人或者工作小组具有不可替代性时 即缺乏替代物时 他们就会具有更强大的权力 员工 工作小组 组织通过控制任务 知识 劳动力以及将他们与竞争对手相区别这两条途径来减少自己的可替代性 向心性当人们拥有高度向心性时 他们就拥有强大的权力 这表现为有大量的人被他们影响 并且被他们的行动快速影响 自主性行使判断权的自由 当人们有权使用他们的权力时 权力就会增长 可见性权力会增长到一定程度 而这一程度的个人或工作小组的能力为其他人所了解 人际关系网指的是为完成某人的目标而培养与他人的社会关系网 这种活动可以增加可见性与向心性 也能增强专家权力与参照权力 然而 正如许多处于较高管理层级的女性的情况所显示 人际关系网限制了网外人员的发展机会 工作场所的恋情对组织中的权力有着复杂的影响 同事倾向于认为那些牵扯到性关系的同事有可能滥用权力 如果这种关系终止 在双方权力不均衡的情况下有肯那个导致性骚扰案件的发生 4 组织中的影响策略 影响策略的权变因素 影响者的权力基础 软性策略 文化价值观与期望 性别差异 5 组织政治 组织政治指的是一种影响策略 它是观察者察觉到他人的行为是为了获得自己的利益而不惜以他人 部门甚至整个组织的利益为代价 当稀缺资源采用复杂或模糊不清的决策进行分配 且政治行为在组织中得到纵容与奖励时 组织政治将在组织中盛行起来 对于个人权力 内部控制源有高度需求并有强烈马基雅维利价值观的个体对运用权术有更强烈的愿望 如何才能避免组织政治呢 组织政治的最小化措施 为资源分配提供明确清楚的规则 建立畅通的信息流 在组织变革中教化与包容 支持阻止不正当常政治策略的组织规范和公司文化 拥有作为组织公民角色榜样的领导而不是精于权术的政客 最小化措施 第5章冲突与谈判 1 冲突的定义 冲突是这样一个过程 在该过程中一个团体察觉他的利益被他人反对或被施加消极的影响 冲突的过程源于冲突源 这些源使得一个团体或是冲突双方察觉到冲突并体验冲突的情绪 2 冲突的过程 当冲突是建设性的 团体将冲突的体验看作是与他们分离的部分 当团体产生了将他人认为是一个问题的社会情感冲突时 争论就很难被解决 冲突过程经常是经过一系列的事件和变化 从建设性的升级到社会情感性的 冲突的管理是最大化冲突的益处同时最小化冲突引起的功能失调 建设性的冲突是有益处的 因为它是人们更加充分地思考问题 在与其他团体发生冲突时 积极的冲突同样会增加团队的凝聚力 冲突带来的最大问题是它会到来工作压力 不满以及剧变 组织间的功能失调冲突可能会破坏决策的制定 3 组织中的冲突源 4 两种思想取向 有双赢取向的人相信团体能找到互惠地解决他们不一致的方案 有输 赢取向的人相信这样的一个事实 那就是团体分割的是一块固定大小的蛋糕 你属于哪一类呢 人际冲突管理风格 在五种冲突管理风格中 只有问题解决风格代表了纯粹的双赢取向 其他的四种风格 回避 强制 放弃以及折中 都采用了变种的输 赢取向 女性以及有高度集体主义的人比男性以及有高度个人主义的人更趋向于问题解决风格 5 冲突管理的结构性方法 6 谈判 谈判产生在当两个或更多的团体试图通过重新定义他们互赖性的条件来解决他们有分歧的目标时 谈判被许多情境因素影响 这些因素包括位置 物理安置 时间段和截止日期以及观众 重要的谈判者行为包括 准备以及目标设定 信息收集 有效沟通以及让步 讨价还价区域模型 7 第三方团体解决冲突 第三方团体解决冲突是试图借助相对中立的人帮助团体解决他们的分歧 有三种主要的第三方团体冲突解决形式 仲裁 审讯以及调停 依据情形 尽管仲裁与调停的方法更适当 但经理常常使用审讯的方法 选择性冲突解决方案运用调停的方法 但他同样包含了谈判和最终仲裁 第三方团体解决冲突的种类 案例谁是赢家 上海某进出口公司共有七个出口部 原来每个出口部都负责出口一种化工产品 如三部出口无机化学品 四部出口有机品 为增加灵活性 公司领导决定撤销这种分工 每个部门都允许出口任何一类化工产品 这样各部门为了完成任务 产生了冲突 有时出口四部的传真机收到了客户关于无机化学品的询价 他们就不像过去那样交给三部处理 而是留下来设法自己办成这笔生意 三部也一样 如果四部有人去三部询问有关无机品的市场行情 一般得不到回答 两个部门之间还互相探听货源渠道 出口对象 同时抬价收购 压价外销 使公司受损失 许多成员都失去了信心 准备另寻出路 离开公司 请回答 l 这场冲突的冲突源是什么 2 冲突双方采取的是什么策略 结果如何 3 如果此时 你被任命为该公司的主管 你会怎么处理这件事 第6章领导 领导的观点 领导的观点 能力观点 权变性观点 含蓄领导观点 变革观点 行为观点 1 领导的能力 特性 观点 有效领导的七种技能 2 领导行为观点 领导行为观点明确两种领导行为 以人为导向与以任务为导向 以人为导向包括通过对下属表明相互信任与尊重来表明真正关心他们的需要 任务导向行为包括给员工分配具体的任务 明确他们的工作程序与责任 确保他们遵守公司的规则 并推动他们的执行力 3 领导的权变性观点 3 1路径 目标领导理论路径目标领导理论是一种基于期望 激励理论的权变领导理论 该理论指出员工的个人特征和环境因素决定领导行为类型的选择 路径 目标领导理论 领导风格 指示型向下属提供一种心理结构的明确的行为 领导者阐明行为目标 达成目标的方法以及哪些行为应该被惩罚的标准 也包括奖酬与惩罚行动的审慎使用 支持型给下属提供心理支持的行为 这种领导者是友好且平易近人的 使工作更富有乐趣 对待员工以同等的尊重 以及对于员工的状况 需求和福利显示出关心 参与型鼓励并促进下属参与到他们正常工作活动之外的决策中去的那些行为 成就取向型鼓励员工达成他们的最高成就的那些行为 领导者设立挑战性的目标 期望员工以他们的最高标准去执行 不断地寻求改进员工的行为 并且对员工将要承担责任与完成挑战性目标显示出高度自信 路径 目标理论的权变性 3 2其它权变理论 另外两个领导模型是情境领导模型和费德勒权变模型 对这两种理论 研究支持的比较弱 情境领导理论表明 有效领导随员工的能力和意愿而改变风格 费德勒权变模型有个持久的观点 那就是领导自身带有固有的一些风格 因此公司应该改变工作情境来适应领导者的风格 领导替代确认有这样的权变性 即限制领导影响下属的能力的同时也使特定的领导风格变得多余 当组织从取消领导职位转向以团队为基础的结构时 这个理论就变得相当重要 4 变革型领导 变革型领导创造战略愿景 通过架构与比喻来传达愿景 通过 言出必行 来模拟愿景 并建立对愿景的共同承诺 这与交易型领导有很大不同 交易型领导将员工的绩效与价值回报联系在一起或是通过保证员工必需的资源来使他们工作 这种权变的和行为的观点被有交易观点的领导所采用 5 固有领导 根据固有领导的观点 通过归因 固有化以及对人控制的需要过程使人们夸大了领导在组织事件中的重要性 固有化的领导理论在跨文化中非常明显 因为文化形成员