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第三篇绩效体系管理篇 第十一章绩效管理制度 1 2 3 制度设计概述 企业三级考核制度设计 绩效管理制度的执行 主要内容 重点掌握绩效管理制度的定义 作用 设计内容 修订原则及修订流程熟悉绩效管理制度总则的设计 正文设计 附则设计了解企业 部门 员工绩效管理制度设计 三级考核制度 教学目标 重点掌握绩效管理制度的定义 作用 设计内容 修订原则及修订流程熟悉绩效管理制度总则的设计 正文设计 附则设计了解企业 部门 员工绩效管理制度设计 三级考核制度 教学目标 引例 某企业绩效管理与绩效考核制度 全面 doc某企业考核制度 综合 doc 一 绩效管理制度 一 定义绩效管理制度是企业为了达到经营目标和工作目标而对员工的业绩 能力和态度等方面进行考核和管理的规范和准则 二 作用 1 指导员工晋升 调岗和降职2 考察员工是否需要培训3 支付合理的工作报酬4 有效地激励员工 二 制度设计 一 制度的框架设计 内容结构 常采用 一般规定 具体制度 附则 模式一个规范 完整的制度应该包括 制度名称 总则 通则 正文 分则 附则与落款 附件这五个部分 二 制度设计 二 制度设计的步骤1 明确问题2 角度定位3 调研访谈4 制度起草5 制度定稿6 制度公示 三 绩效管理制度的内容设计 1 绩效管理总则设计即制度设计的目的 适用范围 考核遵循原则 管理职责设计 2 绩效管理的正文设计 参照195页案例 1 内容设计业绩考核 个人 团队 能力考核 态度考核 2 指标设计 3 方法设计 4 周期设计 5 等级划分 9 考核结果的应用 6 面谈管理 7 绩效改进管理 8 考核申诉管理 3 绩效管理制度附则设计 绩效管理制度条文在结束时 应对制度的制定 审批 事实 修订 使用日期进行说明 Eg 本制度由人力资源部负责修订 由人力资源部门负责制度 解释和修订 公司各部门 各岗位的考核办法在制度的基础上 由人力资源部和相关业务部门共同制定 三 企业三级考核制度设计 P194 202 思考10分钟 请问 企业绩效管理制度与部门 个人绩效管理制度的联系与区别是什么 四 绩效管理制度的执行 一 绩效管理制度的告知 告知是绩效管理制度生效的前提和要求1 告知原则清楚准确性 及时性 覆盖人员全面性2 告知方式电子邮件 员工签收 张贴布告 二 绩效管理制度的解释 答疑 1 作用阐释制度内容的疑义 补充内容的缺漏 保障制度的权威性2 途径作为制度附件 集中培训请问 绩效管理制度 如何保证所有人都学习 看了并且效果很好 三 绩效管理制度的修订 1 绩效管理制度的修订时间 1 企业外部当国家 地方法规 法规等修订或新颁布时 2 企业内部企业定期统一复审制度 机构调整 岗位设置变化时 实践过程中发现问题时 2 绩效管理制度修订原则 1 符合企业新的机构运行与管理要求 2 发挥制度管理部门和执行部门的能动性 3 强化各项工作的管理责任要求 4 强调各职能部门的服务意识 5 不断规范制度汇编格式 为制度的再次修订和今后统稿工作确定标准 3 绩效管理制度修订流程 1 评估 必要性与可行性 2 申请 经评估达到条件后 由制度执行部门申请 3 修订实施 经审批 由相关部门负责资料收集 4 意见征询 5 发布执行 P194企业绩效管理制度 部门绩效管理制度 个人绩效管理制度示例请问 三者之间有什么联系 第十二章绩效体系诊断 重点掌握绩效体系诊断的定义与内容熟悉绩效体系诊断的一般流程学会绩效体系诊断调查问卷的设计 教学目标 一 绩效体系诊断的定义 指企业为了使绩效体系更加实用而对绩效管理制度 绩效管理体系 绩效指标体系 绩效考核过程 统效管理系统和其他系统衔接进行调查和分析 并得出系统解决方案的过程 二 绩效体系诊断的内容 1 管理制度的诊断 相应条款的落实情况 2 绩效管理体系诊断 体系的完善程度 运行有无问题 子系统的协调配合 3 绩效考评指标体系的诊断 考评指标 标准是否全面 科学 可行 4 考评过程诊断 考评过程是否存在问题需解决 考评者的职业素质 5 绩效管理系统与其他系统的衔接 诊断 P211即时案例 1 本章即时案例 A公司绩效指标体系诊断与解决思路 中的对公司的诊断属于绩效体系诊断的哪个方面 P211即时案例 2 根据案例中反映的问题 请大家试着写一个完善方案 如何解决问题 三 绩效诊断调查问卷的设计 1 基本信息填写评价者姓名 岗位 问卷调查 学历等2 问卷说明本次调查问题的目的 填写方法 填写原则3 问卷的主体问卷设置问题和选项部分 要尽量包括绩效管理的主要方面4 意见征询主要在问卷末尾 向被调查者征询对本次问卷调查的意见 案例 四面楚歌 的绩效考评 超能达股份有限公司从国有企业改制到现在已有近10个年头的时间 10年来 在总经理李军的领导下 年销售总额已达5亿元 但是 随着销售额 生产规模和企业人员等不断地增加与扩大 企业所表现出来的问题也越来越多 1 公司的 销售冠军 及其销售团队集体上演 消极门 明确地向李总提出增加提成比例的要求和其附加条件 在李总尚未明确表态的情况下 这个销售团队一直 给李总脸色看 2 后勤管理部门人员纪律松散 官位十足 内部投诉一宗接一宗 虽然换下了三个行政总监 但效果不大 3 生产部门也因人员 工资及福利 等问题 导致员工满意度下降 频繁出现产品质量不良 成本上升 产量下滑等问题 李军总经理在综合分析了以上现象后认为 上述问题均源自企业 绩效管理与激励机制 不完善 并请猎头公司为其物色了一位专长于 绩效考评 的绩效专员进入公司总经办 开始全面摧行企业绩效管理新模式 6个月后 生产厂长 行政总监 营销总监正式向李总递交了辞职报告 他们辞职的一致理由是 不适应公司目前的绩效管理制度 一周后 负责绩效考评的绩效专员也向李总递交了辞职报告 原因是 不适应公司的文化和工作氛围 李军总经理陷入了困惑 小组作业形式 请根据上述背景 试设计一份绩效管理制度诊断调查问卷 第十三章绩效管理六大衔接 一 绩效管理与企业战略的关系P2221 企业战略是绩效管理的基本依据明确了企业绩效管理目标与方向2 绩效管理是实现企业战略目标的工具通过绩效管理对企业战略目标层层分解 将目标落实到部门或团队以及岗位上 案例分享 我们来看一个电子公司的例子 这家公司发展迅速 同时内部秩序也非常混乱 总经理要人力资源经理改变这种现象 搞清楚什么时候谁应该做什么 人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈 每一家都演示了他们自己在薪资 岗位分析和工作描述方面的方法 人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理 总经理正忙于其他经营问题 于是就批准选用了这家咨询公司 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上 而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节 而公司战略在一开始就没有界定清楚 续前页 员工不清楚哪些才是重要的 应该专注于哪些任务 他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息 完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构 然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通 实施的时候发现很多指标没有量化 因此 管理人员评估的时候带有很大的主观性 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时 人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做 但总经理又把注意力转向了其他事务 于是跟踪项目也自此被束之高阁 再也无人提起 脱离了战略目标的人力资源管理 绩效管理 会很混乱 缺乏方向指示性 二 绩效管理与企业文化 1 绩效管理为企业文化的宣传指明方向2 企业文化为绩效管理的实施创造了良好的环境 案例分享 企业文化的核心是高绩效 华为 华为的企业文化在 基本法 中已经有明确的界定 在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中 一直是围绕高绩效展开的 高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题 在宏观商业模式上 华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务 以客户导向为目标 在内部管理模式上 华为通过业务流程变革 提高组织运作的效率 以流程导向为目标 在企业文化建设上 华为通过对企业文化的梳理 整合核心价值体系 以高绩文化导向为目标 续前页 客户导向 流程导向和高绩效导向是相辅相成的 有内在逻辑的统一体 高绩效导向是前提和基础 没有高绩效文化的导向和牵引 就不可能实现客户导向 流程导向也就失去了方向 这三个导向具有统一的价值指向 即都落脚于绩效 公司的绩效 组织的绩效和员工的绩效 如何产生高效率 高效率来自于组织的简约 流程的畅通 工艺的改进 工作的熟练 员工的职业化 一个低效率的企业无法在市场上长期立足 除非它是垄断企业 没有高效和有效的管理就不可能高效率 实现高效率的基础还是高绩效 企业文化与绩效管理能相互影响 相互促进 三 绩效管理与人力资源管理 需理解掌握 1 绩效管理与人力资源规划2 绩效管理与工作分析3 绩效管理与招聘4 绩效管理与薪酬体系5 绩效管理与培训6 绩效管理与职业生涯规划 四 绩效管理与激励机制 1 绩效管理为激励机制指明方向绩效管理目标是通过战略目标层层分解至个人岗位的工作目标 实现目标是激励目的2 绩2效管理为激励