组织行为学(第3章).ppt

第3章知觉与个体决策 3 1知觉概述 感觉 sense 人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的个别属性的反映 视觉 听觉 嗅觉 味觉 躯体觉 皮肤觉 运动觉 平衡觉 感觉是人们认识世界的开端 是高级 复杂的心理现象产生的基础 知觉 perception 是个体组织和解释他们对外部环境的感觉的过程 知觉的作用是为了使感觉有意义 知觉是一个积极的过程 对环境中的客体或事件进行感觉 理解 识别和标记 以及准备对它们做出反应 感知过程 知觉的恒常性 驾驭这个多变的世界 知觉的组织性 整合所有部分图形 背景组织邻近原则 空间上彼此接近的刺激物更容易被知觉为一个整体 相似性原则 大小 现状 颜色 形式等相似的容易被看作一个整体 连续性原则 使看到复杂的图形简单化闭合性原则 努力将图形知觉为一个完整的现状的倾向 知觉假设 形成一个关于如何把感觉组织起来的最初的猜想 先入为主的观念和期望在许多场合影响着我们对自己感觉的解释 这个世界是人们知觉到的世界人们的行为是以他们对现实的认知为基础的 而不是以现实本身为基础的 知觉为什么重要 影响知觉的因素 影响知觉的因素 知觉者 态度 动机 兴趣 经验 期望如 情人眼里出西施 知觉对象 新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近等情境 时间 工作环境 社会环境 目击者的证词一定可靠吗 最好的目击者也许是父母不在身边的12岁以下的孩子 案例管理人员的知觉 在一次公司组织的训练班上 23名管理人员参加了一项知觉试验 这些管理人员中 有6名从事销售 5名从事制造 4名从事会计 8名从事公司的其他职能事务 研究人员给训练班的参试人员一项有关另一家公司的组织和活动的万字案例 任务是审视该项案例 然后确定哪些是这家公司面临的首要问题 6名销售经理中有5名认为问题在销售 5名主管制造的经理中有4名认为问题在制造 4名会计主管中有3名 他们的工作与销售密切相关 认为问题在销售 研究人员由此得出结论 尽管该案例要求从全公司角度而不仅仅从一个部门的角度来审视问题 但大多数管理者仍从自己的背景来认知问题 这说明 对问题的知觉在很大程度上取决于知觉者本身学历背景及从事的职业和兴趣 知觉的文化差异 个人的知觉相当程度上也是 社会化 的成果 文化的作用隐藏在其中 任何社会 所有的教育过程都是 共同知觉 的 锻造 过程 不同文化背景的人知觉到的世界是不一样的 比如欧美人更关注自我和个人力量 东亚文化更看重人际关系和社会责任 解释一个人的行为时 欧美人倾向于解释为内部因素 而东亚人更多的认为是背景的原因 案例不同文化的时间知觉 一项研究比较了6个国家 地区 的生活节奏 英国 日本 印度尼西亚 意大利 中国台湾和美国 对每个国家 研究人员从一个最大的城市和一个中等城市搜集测量生活节奏的三项资料 1 银行时钟的精确度 2 行人走路的速度 3 购买邮票所花费的时间 研究结果表明 在这3项指标上 日本城市均居榜首 他们的银行时钟最准确 行人走得最快 邮局工作人员动作最敏捷 美国城市两项指标 银行时钟 邮局速度 上居第二位 印度尼西亚城市的时钟精确性最差 行人的走路速度最慢 意大利的邮局工作人员动作最慢 此研究表明 一个城市和一种文化的 生活节奏 影响人们的行为 3 2对人的知觉 对他人做出判断 社会知觉 对人的知觉 知觉者 其人格特征 价值观 态度 当前心境 过去经验等在某种程度上决定了他 她 如何知觉他人 被知觉者 其地位 角色及视觉特征将会在很大程度上影响其他人对他的知觉 情境 对理解第一印象或首因效应特别重要 整合并解释有关别人的信息 以便准确地理解他们的过程 归因的概念 回答 为什么 对行为者的心理特征和个性差异进行推论根据人们过去的行为表现 预测他们今后在有关情境中的行为 所谓归因 是指根据观察到的信息或线索对个体行为所进行的因果解释和推测判断的过程 朴素心理学 凯利的归因理论 维纳的归因理论 归因的三个维度内部归因和外部归因 内外源 稳定性归因和非稳定性归因 稳定性 可控制归因和不可控制归因 可控性 成败的四种归因 1 个人努力程度的大小 内因中的不稳定因素 2 个人能力的大小 内因中的稳定因素 3 任务的难度大小 外因中的稳定因素 4 机遇运气的的好坏 外因中的不稳定因素 基本归因偏差 人们归因时存在的一种普遍的倾向 即解释他人行为时倾向于低估外部因素而高估内部因素或个人因素的影响 自我服务偏见 个体倾向于把自己的成功归因于内部因素 而把失败归因于外部因素 几种常见的归因偏差 为什么会产生基本归因偏差 因为用个人特质解释其行为比识别那些影响其行为的复杂的情境因素要容易得多 基本归因偏差会造成过早地推定他人的责任 而不考虑可能的外部原因 从而造成对他人的不准确判断 1 我成功 或失败 了 是因为我具有 或不具有 做这件事的能力 2 我成功 或失败 了 是因为我工作努力 或不努力 3 我成功 或失败 了 是因为这工作太容易 或太难 4 我成功 或失败 了 是因为我走运 或倒霉 如何提升归因的准确性 加强人际互动 进行深入沟通从多个角度获得信息从多个来源获得信息从多个时间点获得信息采用理性和系统思考的分析方法注意文化差异 判断他人时常走的捷径 1 选择性知觉利用有限的资源关注那些重要的信息 会选择与自己的个性 知觉以及心理预期系统或相似的内容 人闻其所欲 其余概不闻 眼不见心为净 知觉防御 有助于减缓压力 2 晕轮效应 光环效应 haloeffect 评估一个人仅根据一种属性 有利的或不利的 一好百好容易以偏概全 3 对比效应评价人有时会受到相关其他人员的影响 矮子里面拔将军 比赛抽签次序4 投射作用人们在其他人身上看见自身特性的倾向 即 把自己的情感 个性 特征 态度或动机投射到别人身上 5 刻板印象 仅根据某人被归入的类别而认为他应具有某些属性 快速决策的同时可能也不是很准确 6 自我实现预言 self fulfillingprophecy 某人对别人的期盼会导致那个人表现出与期盼相一致的行为的倾向 皮格马利翁效应与高莱姆效应 7 第一印象 首因效应 个体对某人的判断并不仅仅依据当前的信息 在很大程度上依赖于最初对他形成的判断 如何克服偏见不要忽略外部原因认识和面对你的刻板印象根据客观因素评价人避免做出草率的判断 3 3个体决策 美哥伦比亚号航天飞机失事 通过决策制定者的知觉 结果 问题现实状态与期望状态的差异 存在什么问题 问题的性质 是否需要回应 决策在两种或两种以上的方案中进行选择的过程 信息的过滤 整理 加工 方案的制定 评估 选择 知觉与个体决策之间的联系 最优化决策模型 最优决策理论认为 决策者是完全理性的 能够作 最优 选择 追求效用最大 1 弄清决策需要 确认问题 2 确定决策标准3 给标准分配权重4 开发备选方案5 评估备选方案6 选择最佳方案 最优化模型 确定决策需要 确定所有的决策标准 给标准分配权重 开发所有的备选方案 评估的全部备选方案 选择最佳方案 选择大学 标准权重1 学校的名气102 财力103 每年的花费84 专业设置85 地理位置66 入学要求67 社会生活质量48 学校规模49 男女生比例210 校园的自然条件2 根据决策标准评估8个备选方案 10分制 ABCDEFGH名气106669596财力541077837花费578851058专业610898898地理67101069107入学7101010810810生活1057737108规模107779794男女228881028自然8106341029 大学备选方案的评价 ABCDEFGH名气10060606090509060财力50401007070803070花费4056646440804064专业4880647264647264地理3642606036546042入学4260606048604860生活4020282812284032规模4028282836283616男女4416161620416自然16201268201018总和416400492464420484430442 最优化模型的假设和局限性 假设 问题清晰 假设对决策情境拥有完备的信息 所有选项已知 信息的完备性 偏好明确 稳定 理性人 没有时间和费用的限制最终选择效果最佳 最高的主观期望效用 局限 纯粹逻辑 人是有逻辑的信息处理器 缺乏操作性 也忽略了人的情绪对决策的影响 情绪可能支持也可能干扰人们寻找更好的决策 实际决策的方法 有限理性模型 又称为满意决策模型 是一个比较现实的决策模型有限理性 满意原则有限理性 1 在高度不确定和复杂的现实环境中 人的知识 想象力和计算力是有限的 2 决策者无法找到所有的备选方案 3 决策者对问题的研判 通常受到选择性知觉的影响 4 决策者通常厌恶风险 5 决策通常是一种文化现象 满意决策模型 常见的偏见和错误 走捷径造成的 1 过分自信的偏见2 锚定偏见3 验证偏见4 易获性偏见5 代表性偏见6 承诺的升级7 随机错误8 赢家诅咒9 事后聪明偏差 情绪与决策 有限理性决策模型同样忽略了情绪对决策的影响当我们接受信息时 我们的大脑就将特定的情绪与每一种方案的信息联系起来 情绪也影响制定决策的方式 人们会 倾听 自己的情绪 足够强度的情绪会被觉察并介入到决策中去 与直觉决策有关 直觉决策模型 直觉决策是从经验中提取精华的无意识过程 并不一定脱离理性的分析 八种情况下最有可能 1 不确定性水平很高时 2 几乎没有先例存在 3 难以科学地预测变量时 4 事实有限时 5 事实不足以明确指明前进方向时 6 分析性资料用途不大时 7 当需要从几个可行方案中选择一个 而每一个方案的评价都不错时 8 时间有限 但又有压力要作出正确决策时 尽管直觉决策自80年代早期以来受到了人们的青睐 但不要预期使用它的人们会承认自己在运用它 尤其在一些认为理性分析是决策途径的文化中 有着很强直觉能力的人常常并不告诉别人自己是如何得到结论的 由于理性分析被看作更符合社会期望 人们常常把直觉能力隐藏起来 一位首席执行官曾经说过 有时人们必须为自己的关键决策穿上 数据的外衣 以使它容易被接受或符合别人的口味 不过这一修饰常常发生在决策之后 事实上是基于直觉做决策的人自己往往都难以解释 决策中的道德