如果谁还用底薪-提成或底薪-岗位-工龄-绩效-员工肯定走完

如果谁还用底薪 提成或底薪 岗位 工龄 绩效 员工肯定 走完 导读自古以来 老板和员工貌似都有一个难以突破的 对立面 永远不能很好的在一起 老板想不断的压榨员工 的时间 增加员工的工作量 提出高要求的绩效考核 从 而提升企业生产 增长效益 但员工一心只想让老板能够 给他加多一点工资 老板却无动于衷 这类型的例子数不 胜数 那到底怎么做 老板与员工才能和谐共赢的发展 怎么做才能让企业的业绩提升 员工的工资增长呢 薪酬 失败必有原因 需反思 员工的绩效评分高 但企业效益 却不断下滑 为什么 员工不断加薪 为了留人还是为了 激励人 干多干少 干好干坏收入都差不多 如何支付员 工薪酬才是合理的 员工具体表现 贡献与其薪酬是什么 关系 如何令员工具有成本意识 主动关注企业成本与浪 费 如何打造既有安全感 更能激励人的薪酬模式 总结 企业想要产值高 员工想要工资高 两者看似不合理 近 乎可笑 但这确确实实是不同立场的人性反馈 那该如何 解决这个千古难题呢 解决方法做好全员经营 拓展员工 加薪渠道全员经营 价值才能最大化企业想要把产值 利 润做到最大化 就要激活公司里所有的员工 让他们为企 业的直接价值做出贡献 与此同时 也好给到他们多元化 的加薪激励 很多企业老板和我交流都会说 目前我们公 司的工资结构就是 底薪 提成 或者 底薪 考勤 岗位工 资 工龄工资 绩效工资 这些看似合理公平 规范的工资 结构 其实忽略了最关键的两点 薪酬的激励性 薪酬的 增长性 没哟这两条 再好的薪酬模式 都只是做做样子 而且 员工一点感觉也没有 做好绩效激励 而不是绩效 考核老板谈到做绩效 首先都会想到如何考核员工 事实 上 没有任何人愿意被别人进行考核 相反 他们更喜欢 被人激励 俗话说 快乐的奶牛产奶多 同样的道理 只 有快乐的而员工产出的工作价值才是越大的 学会分钱是 老板的必修课在薪酬绩效的设计上 老板都喜欢给员工订 高目标 一旦员工完成不了 就会用扣罚的形式来执行 如 先给员工一个比较高的固定工资 然后设定若干条件 如果员工不能达到条件或工作标准 就会损失一部分的收 入 或者在员工原有的工资基础上增加一部分工资作为绩 效工资用作奖罚 其实这些方法弊端都非常的多 案例一 给员工一个高工资 8000 元 老板提出了很多条高标准 只要完成不了 就会从 8000 元工资里扣减一部分 最终拿 到手的可能只有 7000 元 案例二 在原由的工资上涨一部 分用作绩效工资 如 5000 固定工资 1000 绩效工资 的方式 执行的前三个月可能会很有效 但是过了这个阶 段的时候 员工就会认为这 1000 元绩效工资原来就是我该 得到的 所以没理由扣减我的工资 张瑞敏曾经说过 必 须把人放在第一位 张瑞敏你必须把人放在第一位 想办法把人的激情发挥出 来 企业需要让每个人都可以决定自己的命运 把自己的 潜能发挥出来 把自己的价值发挥到最大化 并实现自驱 动 张瑞敏认为 任何企业不管大小 他的驱动力都是薪 酬 如果薪酬机制做不好 你就无法有效把他们驱动起来 一份让老板和员工都满意的高激励薪酬绩效方案应该是这 样的 目标一致 企业经营目标与考核目标一致 清晰 企业希望员工做什么 就考核员工什么 标准量化 标准 要客观 量化 很多企业的绩效考核不能推行到位 流于 形式 都是因为标准模糊 心态良好 企业必须具备相应 的文化底蕴 要求员工具备一定的职业化的素质 与利益 晋升挂钩 绩效考核与利益 与薪酬挂钩才能够引起企业 由上至下的重视和认真对待 三重一轻 原则 1 重积累 平时的点点滴滴 正是考核的基础 2 重成果 让数据说话 注重成果 让员工看到进步 才有前进的动力 3 重时效 按周 按月 按季度考核绩效 兑现奖惩 发挥考核的激 励作用 4 轻便易行 指标不宜过多 要便于操作 6 绩效 考核方案制度流程简单 清晰 明确 易于理解 易于操 作 易于执行 易于控制 企业可以有考核指标 但不能 只有考核思维 企业可以订目标 但不以目标作为考核的 标准 而是以比过去做的好的平衡点来做衡量 我建议正 在做 KPI 考核 的企业都调整做 KSF 薪酬全绩效模式 在每一个考核指标上找到平衡点 在这个平衡点上让 员工充分挖掘自己的潜能和才华 真正多劳多得 员工收 入越高老板越开心 因为企业的利润也越高 企业如果绩 效模式用错了 结果是什么 先天脑瘫 后天再努力也白 搭 激励无效 钱多也不用到刀刃上 从设计开始就误入 歧途 走进迷宫 看起来很美好 却可能越绕越远 回到 原点 周游一圈 发现做与不做差不多 绩效与激励设计 是绩效管理的核心 而模式是核心的中心 了解 IBM 是怎 么做绩效的 IBM 的绩效管理制度 个人业务承诺 PBCIBM 的绩效管理制度叫个人业务承诺 PBC 它是一个业绩管理 系统 IBM 的所有员工都围绕 力争取胜 快速执行 团 队精神 的价值观设定个人的个人业务承诺 IBM 的个人业 务承诺 PBC 主要包括三个方面 1 承诺必胜每个人都要求 自己必须完成在 PBC 中制定得承诺 无论遇到多大的困难 都要努力向前 大家必须知道胜利是第一位的 完成业务 目标最重要 这个胜利主要是赢得市场地位和赢得客户 抓住任何机会去获胜 2 承诺执行在 IBM 永远都强调一个 词 即执行 在具体的过程当中 目标的设定很重要 但 真正落到实处是要你去完成 去执行的一个过程 它全方 位反应了员工的素质 3 承诺团队精神各个不同的单位和部 门在同一个业绩目标下相互沟通 共同合作 在 IBM 独自 做事不行 必须合作 IBM 采用非常成熟的矩阵式组织管 理模式 往往一个项目涉及到很多部门 所以团队意识应 该成为员工工作的第一意识 随时准备与人合作对于这种 现象 我的看法是 对低价值的岗位可以做减法 主要是 以标准为导向 对于中高价值岗位要多做加法 主要是以 目标为导向 IBM 的个人绩效考核体系 PBCIBM 的绩效核 体系是以个人业务承诺的项目为中心展开和运作的 其项 目主要分为三块 1 业务目标主要是根据公司战略和部门 战略完成的一些主要业绩 通常是 7 10 个 2 员工管理目 标主要是针对部门经理的要求 如果是经理 必须要设一 些员工管理目标 3 个人发展目标针对全体员工 每个员工 都要去设定的 数量规定在 2 4 个当所有 PBC 目标设定完 了以后 我们需要 自我检测 检测这些 PBC 目标是否反映 公司战略 部门战略 是否符合公司的价值观 符合本人 的工作岗位职责 是否具有挑战性 所有这些回答全是 YES 的话 说明 PBC 目标设置的非常正确 总结 只要做 到盯紧目标 方向不偏离 强大的执行力 高弹性的奖励 企业的