银行员工培训计划

1 / 26银行员工培训计划2016 年度零售部培训需求此文档接下来的内容需要付费浏览 银行年度员工培训实施方案及培训计划为适应现代商业银行发展的需要，应对激烈的市场竞争，提高员工业务素质和工作效率，加强农行的执行力建设，提升营销水平、完善服务质量，加快 xx 农行创建区域强行的步伐，扎实做好 XX 年度员工岗位培训和业务知识测试，特制定本实施方案及培训计划。一、指导思想目前员工业务素质偏低、专业技术水平落后、营销技能缺乏，已经成为影响 xx 支行生存发展的瓶颈。因此，强化员工职业素质、提升服务效能，是 xx 支行实现持续发展和竞争制胜的关键。员工的学习培训工作是支行管理的一项重要内容，培训要坚持“理论联系实际、业务结合服务，因需施教、学以致2 / 26用”的基本原则，采取“业余自学与集中培训相结合、现场操作与现场测试相结合”的方法，通过员工自学、培训和考试，切实提高员工业务素质和技术水平，为进一步创建学习型团队、增强 xx 农行综合竞争实力奠定基础。二、组织领导为认真抓好员工培训工作，支行成立员工培训工作领导小组。领导小组由支行主管行长担任组长，由支行各部室负责人担任成员；领导小组下设办公室，设在支行综合管理部，由综合管理部负责人担任领导小组秘书。领导小组主要职责：制定培训计划，组织教材，开展岗位学习、技术比赛、培训和考评等工作，建立员工业务培训和考试成绩档案，选拔、培育优秀人才，建立健全人材储备机制。三、培训内容按培训内容划分为应知、应会两部分。按岗位划分为五大类：3 / 26业务岗：业务岗人员为会计主管、记账员、联行员、各部室综合员。1、应知部分：农行会计基本制度及财务管理制度、 中华人民共和国会计法 、 中华人民共和国票据法 、结算业务等会计相关知识。2、应会部分：账务记载、账务处理、成本核算、微机操作、财务分析报告。柜员岗柜员岗人员为储蓄柜员、对公柜员。1、应知部分：储蓄管理条例 、 农行会计、出纳制度 、储蓄管理法律制度 、 员工违规行为处理办法及相关制度规定和业务知识。2、应会部分：点钞、假币识别、ABIS 系统操作及柜面服务标准。4 / 26信贷岗信贷岗人员为信贷业务部门及公司业务部门及前台经办人员。1、应知部分：贷款通则 、 担保法 、票据贴现业务等及相关知识和制度规定。2、应会部分：各类贷款业务操作，贷款调查报告，信贷分析报告。管理岗管理岗人员为各部室负责人、网点负责人、机关本部员工、会计主管。1、应知部分：中华人民共和国商业银行法 、 担保法 、贷款通则及相关金融法规和内部规章制度。2、应会部分：微机操作，市场调研报告，财务分析报告，工作计划及总结。5 / 26营销岗营销岗人员为大堂经理、机关客户部客户经理、网点负责人、理财经理。1、应知部分：中华人民共和国商业银行法 、 担保法 、贷款通则及相关金融法规和员工违规行为处理办法等内部规章制度。2、应会部分：微机操作，市场调研报告，财务分析报告，工作计划及总结。四、培训课程临柜业务风险点与风险防范由运营财务部主办，培训范围为各网点员工，每季度开展一次。大堂经理面对面服务营销：大堂制胜6 / 26由客户部主办，培训范围为网点负责人、大堂经理、大堂副理、客户经理、理财经理 ，每半年一次。会计核算规范及风险防范由运营财会部主办，培训范围为各网点负责人、会计主管、网点柜员、客户经理、公司业务人员，每季度一次。营业网点标准化管理由客户部、综合管理部、运营财务部联合主办，培训范围为客户部主管网点优服人员、综合管理部安全保卫人员、运营财会部监管人员、网点人员，每季度一次。(五)网点柜面服务沟通礼仪由客户部主办，培训范围为网点人员，每半年一次。优质客户服务与维护由客户部主办，培训范围为网点负责人、客户经理、大堂经理、大堂副理、客户部人员，每半年一次。7 / 26农行产品功能及营销技巧由客户部主办，培训范围为支行全员，每两月一次。柜员等级测试业务技能由运营财会部主办，培训范围为网点人员，每两月一次。合规文化教育由综合管理部主办，培训范围为支行全员，每季度一次。个人素质：职业道德、公文写作、微机操作 由综合管理部主办，培训范围为支行全员，每半年一次。 党风廉政建设、党组织建设由支行党总支及各支部主办，范围为全体党员、党外积极分子，每季度一次。其他活动8 / 26考察参观、学习心得、文体活动等其他形式，由支行根据需要作出安排，并提出要求。五、效果检测支行人员须坚持对个人岗位所需知识与技能自我完善和提高，对支行安排的培训要积极参与，严格遵守支行提出的培训纪律及相关要求。点钞、ABIA 系统操作采取技术比赛形式，根据速度和准确率评分，并在全辖范围进行排名；办公软件操作和公文写作，实行统一命题，集中测试；柜员办理业务效率，由支行派出测试小组到各网点进行现场测试；会计核算质量，由支行运营财会部组织核定；理论知识及规章制度学习采取培训后现场测试。某某银行某某分行某年度员工培训计划9 / 26为尽快提高我行员工的整体素质，使其能够适应分行各项业务持续、快速发展的需要，适应激烈的市场竞争环境，我行根据总、分行员工教育培训工作的有关要求，在广泛征求各部门、支行培训需求的基础上，我们会同培训组织部门结合我行的实际工作需要，对分行某某年培训工作做出了安排。同时，为做好全行某某年的培训组织工作，我们在总结了以往的培训工作后，结合我行当前的员工业务素质状况及需要解决的几点问题，对某某年的培训工作提出了几个加强点和侧重点：一、当前需解决的几点问题：1、需进一步加强培训的针对性和实用性。在培训安排上，当前主要根据业务开展的需要全面推进，但我行的业务培训对象在专业基础水平、业务掌握程度等方面存在较大的差异性，培训工作难以针对不同的对象分别开展，这在一定程度上影响了培训的效果。2、需大力加强培训的师资力量。目前，我行的培训师基本由实践经验较为丰富的员工担任，但因其工作繁忙，其专业理论水平、授课经验技巧的提高会受到多方因素的限制，10 / 26而一些社会专门培训机构的理论性偏强，可操作性和针对性差，且授课价格较为昂贵，因此，加强师资力量是当前全面提高培训水平的瓶颈问题。3、需探索“学习时间弹性化”的培训途径。我行的业务骨干人员、市场营销人员业务繁忙、工作压力较大，能够参加培训的时间十分有限。而目前培训资料的共享程度较低，员工的学习时间缺乏弹性，补课和自学的机会较少，且自学的动力性不足，在一定程度上影响了培训的效果。4、需进一步明确专业培训规划机制。在新员工培养培养方面，我行目前需要进一步明确员工的职业生涯培训规划和反馈机制。也就是说，对每个职业发展方向的新员工，我行应明确其在试用期内应完成哪些必修的培训课程和轮岗实践，经过哪些测试才能达到上岗的要求，同时应要求其所在培养部门定期将新员工的学习实践和达标情况向分行反馈。二、根据上述问题，某某年培训工作应加强以下几个方面：11 / 261、在加强培训的针对性和实用性方面：某某年，我行要更加注重培训对促进业务推动、提高员工素质方面起到的实际效果。一方面，我们要在进一步深入了解一线员工的培训需求和业务素质状况的基础上，在培训前与业务组织部门进行沟通和反馈，提倡“双向交流式”培训或“业务答疑式”培训；另一方面，要在培训后组织员工填写“培训反馈问卷” ，了解培训的实际效果，并将其向组织部门反馈。2、在培养专业化的师资队伍方面：某某年，我行将紧密结合总行出台的某某实业银行聘任兼职教师暂行办法 ，进一步做好对培训师的聘任和管理工作，并以此为契机，做好我行各专业课程的业务讲授、专业测评、教材编撰等工作，全面提升我行培训工作的专业化水平，对为我行专业培训工作做出一定贡献的组织机构及个人，可考虑给予一定的奖励。此外，我们要积极寻找适合我行实际情况的外部培训机构，与之建立密切的培训合作关系。3、在加强培训资料的收集和共享方面：我行将积极为员工创造“学习时间弹性化”的条件，鼓励员工利用业余时间扎实基础知识：如积极收集、整理一些专业培训的资料，12 / 26对重要的培训，将进行录音和录像，同时，还将利用 “办公网” ，建立“网上图书室” ， 纳入一些基础性培训资料，供所有希望自学的同志查阅、学习，等等。同时，我行将逐步将培训考核与员工晋级、晋职等职业发展相联系，提高员工自觉、自愿学习的动力。4、在建立专业培训规划和反馈机制方面：我行计划某某年会同相关业务管理部门，根据未来的业务发展需要，初步探索新员工职业发展的培养规划和反馈机制。并且，我行还将加强对培训费用的预算、控制机制，确保有限的资源能够运用到业务急需领域。三、某某年重点侧重的几类培训：一是要根据一线部门的需求，增加业务基础知识、基本操作规范、业务风险点控制方面的培训，同时要加强全行员工的法律意识和风险防范意识培训，积极促进员工道德风险、操作风险的防范工作。二是要深入开展主线业务培训，一方面要加深一线从业人员对我行现有业务产品、业务流程、三条主线业务知识的了解，另一方面要紧密结合总行一些新业务产品的推广，充分发挥主线培训的推动作用；三是要会同分行会计管理部，做好对会计柜台人员的服务13 / 26礼仪培训工作；四是要继续组织我行的市场营销人员、业务骨干、管理人员参加第三、四期“拓展训练” ，培养员工坚强的意志和进取、创新的精神，增强团队的凝聚力；五是要在本年新员工培训中加入营销技巧的传授、职业生涯的设计及时间管理、沟通协调、服务情商等心理素质培训，在传授业务知识的同时，全面提升新员工的工作技巧。银行员工培训计划摘要：在金融业日趋激烈的全球化竞争中，中国银行业当务之急是尽快提高人力资源素质。本文分析国内外商业银行之间的差距、国内外商业银行培训体系的现状对比，结合笔者从事相关工作实践和经验，提出建立商业银行员工培训体系的建议。市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储备，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争14 / 26中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训体系，强化中国银行业从业人员的培训。一、国内外商业银行之间的差距分析客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平稳过渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次：现实竞争力指标；潜在竞争力指标。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。盈利能力之比较在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前，国内银行盈15 / 26利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入，占总体盈利水平的 90%以上；而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节，依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况，其总体盈利水平在 10%以下。20 世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此，ZF 和美联储陆续出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行，全面“转产” ，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在 90 年代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长；非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从 1980 年%、1993 年的 35%上升到 2002 年的%。到 XX 年，美国商业银行业更是取得了亿美元这一创历史记录的纯利，与上年同比增长了%，当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近 50%。需要强调的是，大银行从附营业务获取的利润，其实远不止占总收入的 50%！从 90 年代中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约 100 家全世界最大的商业银行的主要盈利来源。作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银16 / 26行创造高附加值金融产品的能力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才。银行对中高端客户私人业务服务能力之比较近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段，用来对中 产阶级以上的“高端客户”提供私人理财服务。为这些“高端客户”提供理财服务的，除了银行自身或外聘的投资专家，还可能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划，把他们当作小型机构来对待，使他们的金融资产能规避风险，并得到保全和升值。国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划；个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。17 / 26传统银行借网络走出新路径之对比十年前，美国一家名叫“安全第一”的网上银行呱呱落地。它的出世，成为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全天候 24 小时服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其经营成本只占营业收入的 15%，仅为传统银行的 1/4。比尔盖茨预言：“随着网上银行的出现，传统银行将是在21 世纪灭绝的一群恐龙。 ”为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普及率和因特网走在世界前面，因而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务，而且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统，运用知识进行营销。国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际18 / 26水平衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构和知识水平的差距上。二、国内外商业银行培训体系的现状对比这种人员的知识结构和知识水平的差距，有多种原因。缩短这种差距的有效途径是强化中国银行业从业人员的培训。不久前中国银行业从业人员资格认证委员会的宣布成立，无疑具有非比寻常的意义。要逐渐地推进中国银行业从业人员资格考试认证体系的建立，银行业对从业人员的培训要逐渐走上秩序化、专业化、正规化的轨道,花大力气培养和造就一大批自己的一流专业人才，切实提高整体素质,从而达到提高服务水平、满足社会各界人士对金融服务需求的目的。下面，试分析国内外银行培训体系的差距。一） 、以花旗、大通为例，看国外银行培训体系的建设、运19 / 26作花旗认为“对企业员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日剧激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要” 。他们把培训定位于“既有基于技能的培训、又有与顾客相关的培训，还有员工自我发展的培训” 。每年平均每人培训达 5 天以上，培训的费用支出更是相当之高，在 20 世纪 90 年代，仅用于波兰分行 120 人的电子银行业务一项培训费每年就达 40 万美元。花旗把对员工的培训作为一项长期战略，从中发现人才，发展企业。花旗在使用平衡计分卡管理绩效之外，还开发了能力测评体系以测量员工的能力。此外，花旗时刻怀有人才的“危机感” ，采取有效措施防范因人才流动而形成的“人才陷阱” ，对人才进行“备份” ，有效应对高尖人才的断层和流动。大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上，平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。大通总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。20 / 26大通设置专门培训机构和专职人员，大通的职员培训部门是由 83 个有经验的培训管理人员组成，其主要任务：1、为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员、培训的基本项目、培训的结果；2、负责领导与员工之间的信息交流，定期组织员工与领导会面，把员工的想法和愿望反馈给领导；3、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；4、认真执行年度培训计划，组织落实各种培训工作。如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次，尤为重视学员的心理素质培训，让学员所设的各种各样的困境中，训练战胜并超越自我的能力，等等。由此可见，国外商业银行在培训体系的建设和运用上有以下几个特点：以企业的长期战略为方向建立和运作培训体系；以强大的资金实力来支撑培训体系运作；以提升员工能力素质为目标建立培训课程体系；培训工作寓于日常工21 / 26作中；培训的效果评估溶入员工的绩效管理体系，等等。、国内商业银行培训的现状1、与发展战略不相匹配，针对性不强国内商业银行拥有一支规模庞大的员工队伍，但人才队伍的现状还难以适应发展战略的需要：一是各类人才总量不足，管理人才和各类专业人才在全行员工总量中的占比还不够高；二是人才的整体素质不够理想，人才的专业知识、业务技能和创新能力，与先进银行相比还存在较大差距；三是人才的结构性矛盾比较突出，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺。加强培训工作，把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中，是保障商业银行经营发展战略目标实现的重要手段。但综观国内商业银行的人才培养，基本没有将培训与自身发展战略结合起来，随意性、盲目性、低水平重复性、形式主义、 “头痛医头，脚痛医脚”现象普遍存在。2、培训体系不够完善22 / 26商业银行以适应市场竞争为目标，以职业道德建设与业务能力培训并举，建立统一培训责任体系和支持保障体系，形成各级、各部门各司其职、密切配合，广大员工广泛参与的协调高效的培训工作格局基本模式还处于初级阶段。3、培训资源整合较差因缺乏统一培训责任体系和支持保障体系，培训的集约化、共享合作机制难以建立；培训项目、课程研发等费用没有按照“归口管理、专款专用、适度集中、有效激励”原则规范管理，在一定程度上造成资源的浪费。4、培训的效果评估不系统培训跟踪、评估、反馈措施缺乏，培训后的跟进、评估和反馈不足，培训效果无法度量，不利于改进。同时培训结果无法应用到员工的绩效评估、人才的选拔、晋升、淘汰等工作中去。三、建立国内商业银行员工培训体系的思考从现在开始，紧密围绕商业银行自身的战略目标和各项工23 / 26作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，各级上下联动、各部门密切配合，形成培训一盘棋；强化培训需求调查和培训效果评估，强化培训规划、开发、组织和管理功能，切实提高培训的针对性和实效性，形成自主学习、集中培训、考察交流“三结合”的培训育人体系，确保培训质量，加强培训成果转化；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。主要措施：完善培训组织与责任体系。1、成立培训工作领导小组，决定全行培训政策和重点。2、分管行长对辖内员工培训负责，运用多种方式及时与员工沟通，加强对辖内员工培训规划及发展指导，及时根据发展经营战略对培训工作进行指导。24 / 263、加强培训工作的考核力度，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系。通过学历学位教育管理、培训项目管理、培训积分管理、兼职教师管理、培训经费管理、培训联系人管理、培训学分认定及管理、培训课程开发管理等制度的建立和完善，健全培训的支持保障体系，形成一套完整的教育培训制度，促进各项培训工作规范有序进行。继续以分层分级组织实