2012年5月高师复习资料整理0519

1 第一章 人力资源规划 第一节 企业人力资源战略规划 第一单元 战略性人力资源管理 一 战略 上位 全局的计划 或规划 策略 下位 行 动方针 斗争方式 二 战略性人力资源管理的特 点 1 现代企业全新的管理理 念 2 人力资源战略进行系统 化管理的过程 3 现代人力资源管理发展 的更高阶段 4 对各职能人员提出了更 高更新的要求 三 科学管理时期 泰勒 动 作与时间研究 挑选使用 一流工人承担岗位工作 通过系统训练使工人掌握 标准化操作方法 实现工 具 设备 材料以及作业 环境的标准化 四 现代管理时期行为科学代 表 1 马斯洛 需求层次理 论 2 赫兹伯格 激励 保健 双因素理论 3 麦格雷戈 XY 理论 五 现代人力资源管理三个发 展阶段 1 传统人事管理萌芽发展 阶段 2 现代人力自愿管理替代 传统人事管理阶段 3 现代人力资源管理由初 阶向高阶发展阶段 六 战略性人力资源管理基本 特征分析之集当代多学科 多重理论研究成果于一身 1 一般系统理论 2 行为角色理论 3 人力资本理论 4 交易成本理论 5 资源基础理论 七 人力资源管理部门的性质 和功能发生了重大转变之 组织性质转变 1 由附属 半独立 独立决 策 P10 图表 八 管理角色的转变 1 长期战略性 管理作业 程序面 1 战略伙伴 2 战略结合 3 战略实施 2 长期战略性 管理对象 人员面 1 变革代理 2 组织变革 3 培训开发 3 短期战略性 管理作业 程序面 1 行政管理的专家 2 构建人力资源基础 3 员工薪酬绩效评估 4 短期战略性 管理对象 人员面 1 员工领跑者 2 了解员工需求 3 员工的贡献率 九 管理职能转变 横向职能 扩展 企业的社会责任 十 战略性人力资源管理衡量 标准的确立 1 基础工作的健全程度 2 组织系统的完善程度 3 领导观念的更新程度 4 综合管理的创新程度 5 管理活动的精确程度 第二单元 人力资源战略规划的 设计与实施 一 企业战略的一般特点 1 目标性 2 全局性 3 计划性 4 长远性 5 纲领性 6 应变性 竞争性 风险 性 二 人力资源战略的构成 1 总体战略 公司战略 最高战略 一级战略 2 业务战略 竞争战略 经营战略 二级战略 3 职能战略 竞争策略 营销策略 人力策略 三级战略 三 人力资源战略属于内部导 向战略 四 人力资源策略与经营策略 的关系 1 吸引策略 廉价型竞争 策略 科学管理模式 个人短期目标 中国模 式 归属感低 2 投资策略 独特型竞争 策略之创新竞争策略 小组长期目标 美国模 式 归属感较高 3 参与策略 独特型竞争 策略之优质竞争策略 个人小组中短期目标 日本模式 归属感很高 五 人力资源战略规划的制约 因素 1 外部环境 1 本行业发展状况趋 势 2 劳动力市场的发育 情况 3 国家劳动人事法律 规章 4 工会组织健全完善 程度 2 内在条件 1 企业竞争策略的定 位 2 企业文化建设的情 况 3 生产技术条件与装 备 4 企业资本与财务实 力 六 四类企业文化 1 灵活外向性 发展式企 业文化 2 灵活内向性 家族式企 业文化 3 稳定外向型 市场是企 业文化 对员工心理压 力最大 4 稳定内向性 官僚式企 业文化 七 内外部环境分析模型之 SWOT 优势 劣势 机会 威胁 八 企业人力资源战略的决策 之4 种模型图 1 机会内部优势 进攻型 战略 2 机会内部劣势 扭转型 战略 3 威胁内部优势 多样型 战略 4 威胁内部劣势 防守型 战略 第二节 企业集团组织规划与 设 计 一 企业集团联合形式 1 卡特尔 初级 德国 契约式垄断销售联合体 2 辛迪加 初级 德国 供销业务统一总部办理 3 托拉斯 中级 美国 合并组成大公司 4 康采恩 高级 德国 现代企业集团雏形 二 企业集团基本特征 1 由多个法人企业组成的 企业联合体 2 以产权为主要连接纽带 3 以母公司为主题 4 具有多层次结构 三 企业集团的优势 4 5 是 重点 1 规模经济的优势 2 分工协作的优势 3 集团舰队优势 4 垄断优势 左右市场价 2 格和供给情况 5 无形资产资源共享优势 专利 版权 商标品牌 组织资源 知识 信息 技术和管理资源 6 战略优势 7 迅速扩大组织规模优势 8 技术创新优势 四 企业集团的治理结构 三 会一班 1 股东大会 2 董事会 3 监事会 在股东大会闭 会期间监督企业运管 4 经理班子 五 国外企业集团管理体制类 型之欧美型 1 母公司 子公司 工厂 法人联合体形式 2 集团本部 事业部 工 厂 事业部形式 六 集团本部 事业部型企业集 团内部集权与分权 1 资金控制 2 计划控制 3 分配控制 4 人事控制 5 事业部制优缺点 权力下放 有利于最高管 理层摆脱日常行政事务 各事业部主管摆脱了事 事请示汇报的限制 能自 主处理各种日常工作 各事业部可集中力量从事 某一方面的经营活动 实 现高度专业化 各事业部 经营责任和权限明确 物 质利益与经营状况紧密挂 钩 缺点 易造成组织机构重 叠 管理人员膨胀现象 各事业部独立性强 易忽 视企业整体利益 七 企业集团组织机构层次 之 协作企业 协作企业不是 下属企业 管控模式主要 表现 1 企业系列化 2 人事参与 3 提高协作企业素质 八 纵向结合型企业集团之企 业系列企业集团管控模式 优缺点 1 优点 管理层次少 工 作效率高 2 缺点 高管陷入日常活 动 公司政策缺乏全盘 性考虑 九 大型跨国公司企业集团以 控股结合为主 十 企业集团职能机构以下几 种形式 1 依托型的职能机构 集 团早期 过渡期使用 1 优点 a 减少管理层级 精简机构人员 提高效率 b 高管与企业熟 悉 企业有核 心企业作为后 盾 易协调指 挥 2 缺点 a 兼职工作量大 易造成失误 b 管理人员易忽 视成员企业利 益 或反之不 敢果断处理问 题 2 独立型职能机构 1 优点 a 职责明确 层 次清楚 不发 生偏袒现象 2 缺点 a 难以短期形成 只会灵活 效 率高 强有力 的管理系统 十一 企业集团绝对控股和相 对控股概念 1 绝对控股 持股比例超 过50 2 相对控股 持股比例超 过30 第三节 企业集团人力资本战略 管理 一 人力资本基本特征 1 无形资本 2 时效性 3 收益递增性 4 积累性 5 无限创造性 6 能动性 7 个体差异性 二 企业人力资本含义 企业 全体员工投入到企业中能 够为企业现在或未来创造 收益的人的知识 技能 体能等投入量的价值 三 企业集团人力资本管理的 内容 1 人力资本战略管理 2 人力资本获得与配置 3 人力资本价值计量 4 人力资本投资 5 人力资本绩效评价 6 人力资本激励与约束机 制 四 企业集团人力资本管理特 点 1 人力资本的整合与协同 效应 2 人力资本管理以产权控 制为主的间接控制 3 以母子公司之间的人力 资本管理为重点 4 人力资本管理具有多种 层次结构 五 企业集团人力资本战略制 定基本方法 1 双向规划过程 2 并列关联过程 3 单独制定过程 六 企业集团人力资本战略实 施 1 统一认识阶段 2 战略计划阶段 3 战略实施阶段 4 控制评估阶段 七 人力资本战略实施的模式 3 5 重点 1 指令型 2 变革型 3 合作型 强调发挥高管 集体智慧 是高管参与 战略各阶段工作 4 文化型 5 增长型 自上而下 强 调高管对下层人员的激 励而实施战略工作 第二章 招聘与配置 第一节岗位胜任特征模型的构 建 和应用 一 胜任特征是潜在的 冰山 之上知识 技能 之下社 会角色 自我概念 自我 特征 动机 二 胜任特征模型概念内涵 与绩效高度相关的胜任特 征结构模式 三 岗位胜任特征的分类之按 内含大小分类 1 元胜任特征 2 行业通用胜任特征 3 组织内部胜任特征 4 标准技术胜任特征 5 行业技术胜任特征 6 特殊技术胜任特征 四 岗位胜任特征按区分标准 不同 分为 1 鉴别性胜任特征 优秀 2 基础性胜任特征 及格 五 岗位胜任特征模型分类 1 按结构模式不同分为指 标集合式模型与结构方 程式模型 与绩效之间 3 有因果关系的胜任特 征 模型 2 按建立思路不同 最具 价值的胜任特征模型是 锚型 六 构建岗位胜任特征模型的 基本程序 1 定义绩效指标 2 选择效标分析样本 3 获取效标样本有关胜任 特征的数据资料 a 专家小组法 b 行为事件访谈法 c 问卷调研法 d 全方位评价法 e 专家系统数据库 f 观察法 4 建立岗位胜任特征模型 a 首先访谈 b 然后编码分析汇总 c 初稿经访谈验证 数据参考完善 d 与管理层沟通并全 面界定指标 5 验证岗位胜任特征模型 七 构建岗位胜任特征的主要 方法 1 定量研究 T 检验分析 2 回归分析 建立多元线 性方程的方法分析 只 能在其他分析的基础上 进行 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙盘推演测评法 一 沙盘的起源 儿童心理诊 疗 二 文件筐与沙盘区别 功能 不一样 沙盘针对高层 文件筐针对中高层 三 沙盘测评推演法特点 1 场景激发兴趣 2 被试者形成互动 3 直观展示被试水平 4 使被试身临其境 5 考察被试综合能力 四 沙盘推演评测法操作过程 1 被试热身 2 考官初步讲解 3 熟悉游戏规则 按规定 运行一个生产年度 熟 悉茶品调研 市场分析 订单处理 融资结算各 过程 已明确职责打好 基础 1 小时内 4 实战模拟 5 阶段小结 6 决战胜负 7 评价阶段 第二单元 公文筐测试法 一 公文筐测试含义 对被试 计划 组织 协调 沟通 预测 决策能力做出评判 二 公文筐测试不足 1 评分困难 2 实施周期长 不够经济 3 受书面表达能力限制 4 试题对被试发挥影响较 大 三 应用公文筐测试法 注意 两个方面问题 1 被试书面表达能力是关 键测试因素之一 2 被试的场犯错误是不理 解 模拟 含义 第三单元 职业心理测试 一 人格特征与形成之个性四 特征 1 独特性 2 一致性 3 稳定性 4 特征性 二 能力的含义 指个体顺利 完成某项体力或脑力活动 所必需的系统和条件 并 影响绩效的个性心理特征 三 心理测试特点 心理测试 结果与团队多数人行为或 某特定标准 常模 相比 较确定的 1 代表性 2 间接性 3 相对性 四 职业心理测试种类之职业 兴趣测试 1 斯特朗 坎贝尔兴趣调 查 SCII 2 加利福尼亚职业爱好系 统问卷 COPS 3 库德职业爱好调查表 KPRV 五 职业人格测试之企业选拔 常用自陈量表 1 卡特尔16 种人格因素 问卷 16PFQ 2 梅耶尔斯 布雷格斯人 格特质量表 MBTI 3 职业自我探索量表 SDS 六 投射测试对主试要求高 由经验丰富 有专业背景 的人担当 七 心理测试设计标准和要求 1 标准化 a 题目标准化 b 施测标准化 c 评分标准化 d 解释标准化 2 信度 稳定 可靠性 3 效度 有效性 4 常模 代表性样本成绩 分布结构 八 选择测试方法考虑因素 1 时间 2 费用 3 实施 4 表面效度 5 测试结果 九 投射测试应用举例 1 联想法 2 构造法 3 绘画法 4 完成法 第三节 企业招聘规划与人才 选 拔 一 招聘规划的分工与协作 1 高层管理者 2 部门经理 3 人力资源经理 二 企业人员招聘外部环境分 析之产品 服务市场状况 分析 1 市场状况对于工具的影 响 2 市场预期对劳动力供给 的影响 3 市场状况对工资的影响 三 企业吸引人才的因素分析 1 良好的组织形象和企业 文化 2 增强员工工作岗位的成 就感 3 赋予更多 更大的责任 和权限 4 提高岗位的稳定性和安 全感 5 保持工作 学习和生活 的平衡 四 人才选拔的程序和方法 P136 第四节 人力资源流动管理 第一单元员工晋升管理 一 按照员工流出企业意愿来 划分 1 自愿流出 2 非自愿流出 3 自然流出 二 晋升的重要作用 1 由现有老员工接替更高 级别岗位工作 减少雇 佣新员工的人财物力 节约时间 管理成本 2 构建完善内部晋升机制 激发员工积极性 主动 性 创造性 3 企业内部晋升制 避免 人才流失 维持人力资 源的稳定 4 保持企业工作的连续性 和稳定性 三 员工晋升制种类之晋升幅 4 度 1 常规晋升 2 破格晋升 四 选择晋升候选人方法 1 配对比较法 2 主管评定法 3 评价中心法 4 升等考试法 5 综合选罢法 第二单元 员工调动与降职管理 一 员工调动含义 员工在组 织内的横向流动 二 员工调动目的 1 满足组织调整组织机构 的需要 2 使晋升渠道保持畅通 3 满足员工的需要 4 处理劳动关系冲突的有 效方法 5 获得不同经验的重要途 径 三 工作轮换益处 1 岗位轮换唤起员工工作 热情 2 增强合作意识 开阔视 野 3 增加员工就业的安全性 4 让员工寻找适合自己的 岗位 5 改善小团体组织氛围 6 降低职业伤害和职业病 发生率 第三单元 员工流动率计算与 分 析 一 员工变动主要因素中影响 最大因素 1 员工对企业外其他工作 机会的预期和评价 2 非工作影响因素及对其 工作行为的影响 第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系 的构建 第一单元 员工培训开发系统的 总体设计 一 培训开发总体系统流程 需求分析 理想与现实的 状态缺口 培训规划 培训实施 培训评估 第二单元 培训开发规划制定 一 企业员工培训开发的发展 趋势 1 加强新技术在培训中的 运用 2 加强对智力资本的存储 与运用 3 加强与外界的合作 4 新型培训方式的实施与 开发 二 企业培训开发职能部门的 组建模式 1 学院模式 i 优点 培训师是专 家 培训计划易制 定 ii 缺点 培训需求错 位 2 客户模式 3 矩阵模式 培训师矩阵 式汇报 i 优点 培训与经营 联系紧密 培训师 熟悉经营业务 培 训知识不断丰富 ii 缺点 多头汇报 4 企业办学模式 5 虚拟培训组织 三 VTO 运作三原则 1 员工对学习负责 2 在干中学 3 经理与员工关系将对培 训效果转化起到重要作 用 四 企业经营战略对培训开发 工作启示 1 内部成长战略 i 企业文化培训 ii 创造性思维和分析 能力 iii 工作中技术能力 iv 管理者沟通反馈培 训 v 冲突调和技巧培训 2 外部成长战略 i 判断被兼并公司的 员工能力 ii 联合培训系统 iii 合并公司的方法和 程序 iv 团队建设 五 年度培训计划的内容 1 培训组织机构建设 2 培训项目的运作计划 3 资源管理计划 4 年度培训预算 5 培训开发机制建设 六 制定企业培训开发规划的 注意事项 1 重视培训规划制度 2 培训开发规划要落实到 部门 3 清晰界定培训开发的目 标和内容 4 重视培训方法的选择 5 重视培训学员的选择 6 重视培训师选择 第三单元 企业培训文化的营造 一 培训文化发展过程 1 萌芽阶段 2 发展阶段 3 成熟阶段 二 学习型组织特征 1 愿景驱动型的组织 2 组织由多个创造型团队 组成 3 自主管理的扁平组织 4 组织的边界被重新界定 5 注重员工生活与职业发 展的平衡 6 领导者扮演新的角色 7 善于不断学习的组织 8 具有创造能量的组织 三 学习型组织的构建 彼得 圣吉 第五项修炼 1 自我超越 2 改善心智模式 3 建立共同愿景 4 团队学习 5 系统思考 第二节 创新能力培养 第一单元 思维创新 一 创新能力 把问题的初始状 态向目标状态转化直至达成 目标 的全过程 二 常见思维障碍 1 习惯性思维障碍 2 直线型思维障碍 3 权威型思维障碍 4 从众型思维障碍 指鹿 为马 5 书本型思维障碍 6 自我中心型思维障碍 7 自卑型思维障碍 8 麻木型思维障碍 四 发散思维与收敛思维的区 别 1 思维指向相反 收敛 由四面向中心 发散 由中心向四方 2 作用不同 收敛 求统 一 发散 求异 3 关系 两者辩证关系 有区别有联系 协同运 作 交替运用 创新才 能完成 第二单元 方法创新 一 设问检查法之特点 1 以提问的方式寻找发明 的途径 用于产品开发 改善管理 2 从不同角度 方面进行 设问检查 思维灵活 利于突破 二 智力激励法之基本原则 1 自由畅想原则 2 延迟批评原则 3 以量求质原则 4 综合改善原则 5 限时限人原则 30 分钟 5 1 小时 人数10 人 三 分析列举型技法 1 特征列举法步骤 i 罗列特性属性 ii 从名词 形容词 动词特性3 个方面 进行举例 iii 属性置换 引出独 创性方案 iv 提出方案并评价讨 论 2 缺点列举法 i 罗列事物缺点 会 议 调查 对照 ii 归类整理 iii 逐条分析改进 第三节 企业员工培训开发成 果 的转化 一 成果转化四个层面 1 第1 个层面 画瓢式应 用 2 第2 个层面 举一反三 3 第3 个层面 融会贯通 4 第4 个层面 自我管理 二 培训成果转化机制之环境 支持机制 1 管理者支持 最重要的 环境 2 同事支持 3 受训者配合 4 应用技能机会 5 技术支持 三 培训成果转化方法 1 建立学习小组 2 行动计划 3 多阶段培训方案 4 应用表单 5 营造支持性工作环境 四 促进培训成果转化技巧 1 关注培训讲师授课风格 2 培训技巧内容在工作上 应用 3 建立学习应用目标 4 课程中讨论在工作中运 用培训内容 5 建立合理的考核机制 第四节 职业生涯管理 第一单元 组织的职业生涯管理 一 组织职业生涯管理中的角 色 1 组织最高领导者 2 人力资源管理部门 i 人员开发管理 职 业生涯管理 ii 按门类设定职业发 展通道 3 职业生涯委员会 i 企业最高领导者 ii 人力资源管理部门 负责人 iii 职业指导顾问 iv 部分高管及外部专 家组成 4 职业生涯指导顾问 5 直接上级 6 直接下级 7 同级 二 双重职业路径 专业技术 人群更适合此路径 三 职业生涯年度评审方式 具体方式为谈话方式 四 职业生涯面谈 可以帮助 员工下列问题 1 人生目标选择不当 2 生涯通道设计不当 3 生涯规划不够周密 4 培训不足 第二单元 分阶段的职业生涯 管 理 一 职业生涯早期阶段 新员 工和组织相互认识 组织 发现员工才能 帮助员工 确定职业锚 二 职业生涯中期阶段 1 多方式帮助员工渡过职 业危险期 2 为员工开通职业发展通 道 三 员工职业生涯早期管理之 相互接纳信号发出 1 决定留在组织中 2 发挥出高水平的内激励 和承诺 3 关注组织的发展 4 接受不合意的工作 第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计 与运行 第一单元 绩效管理系统设计的 基本内容 一 目标管理 1 基本思想 目标体系 层层落实 2 目标管理过程 i 建立目标体系 ii 组织实施 iii 考评结果 iv 新的循环 二 关键绩效指标 三个层次 阐述 1 愿景或使命 2 战略目标 swot pest 3 战术目标 csf 三 绩效管理系统设计的具体 步骤 1 前期准备工作 2 指标体系设计 3 绩效管理运作体系设计 4 绩效考评结果反馈体系 设计 5 制定绩效管理制度 第二单元 绩效考评指标体系 设 计 一 基于经济增加值EVA 的绩 效激励体系4M 1 评价指标 2 理念体系 3 激励制度 4 管理体系 二 绩效棱镜5 面 1 利益相关者满意 2 利益相关者贡献 3 战略 4 流程 5 能力 三 KPI 体系设计 1 战略地图 财务 客户 流程 学习与发展 2 任务分工矩阵 3 目标分解鱼骨图 石川 图 5M1E 管理 人 方法 物资 机械 环 境 4 确定关键业绩指标原则 明确性 可测性 可达 性 相关性 时限性 5 KPI 内容 6 KPI 分解 四 WAI 项目 1 积极性 2 工作热忱 3 责任感 4 纪律性 五 PCI 从岗位JD 中提取 六 安全指标为NNI 七 绩效指标库 1 第一层面企业层面的 KPI 和NNI 2 第二 三层面为部门和 班组的KPI PRI NNI 3 第四层面为各岗位的 KPI PRI PCI 只针 对领导人考评 和NNI 八 绩效指标库5 种计分方式 1 百分率法 2 区间赋分法 3 0 1 法 4 减分考评法 5 说明法 第三单元 绩效管理运作体系设 计 一 考评组织部门之绩效管理 委员会 1 组成 企业领导班子 财务部 人力资源部 战略规划部及核心业务 部门的主要负责人组成 2 职责 推动企业绩效 研究绩效政策 设计和 6 实施控制 解释绩效方 案 处理未作规定 的绩 效重大事项 二 考评方式与方法 将组织 的KPI PRI WAI NNI 作 为组织领导人对应的绩效 考评 再加上个人的PCI 成为组织领导人绩效得分 1 考核 考量 核算 KPI 用此法 2 评议 评价 议论 PCI 用此法 三 360 考评好处 1 多角度 更全面 2 提高自我管理效能 四 绩效合同如无法达成 后 果 1 企业绩效工作受影响 2 个人消极怠工 走人 第四单元 绩效考评结果应用体 系设计 一 绩效面谈程序 1 和谐面谈氛围 2 说明面谈目的 步骤时 间 3 讨论目标考评结果 4 分析成功或失败 5 讨论绩效考评结果 6 讨论培训开发 7 讨论需要帮助或支持 8 双方达成一致签字 第五单元 绩效管理系统的诊 断 和维护 一 绩效管理诊断的内容 1 对管理制度的诊断 2 绩效管理体系的诊断 3 绩效考评指标体系的诊 断 4 考评全面全过程的诊断 5 对绩效管理系统与人力 其他系统衔接的诊断 第二节 平衡记分卡的设计与应 用 一 4 要素中最具潜力与活力 的 要素是学习与成长 二 平衡计分卡运用过程中 注重人的心里潜能 三 企业应用平衡计分卡的前 提 1 企业的目标能够层层分 解 2 平衡计分卡四个方面有 驱动关系 3 企业内部制度健全 四 设计与运用平衡计分卡的 障碍 1 技术障碍 2 管理障碍 五 销售人员平衡计分卡绩效 设计 1 市场占有率 2 员工平均销售额 3 员工平均利润 4 投资周转率 5 顾客满意率 6 新顾客所占销售额比率 7 老顾客所占销售额比率 8 售后服务指标 9 安全性 10 员工满意度 11 员工流动率 12 员工培训次数 六 平衡计分卡数据处理 1 定性处理 问卷调研法 2 定量处理 数据综合处 理法 第五章 薪酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理 第一单元整体薪酬战略的制定 与 实施 一 薪酬形式 1 货币性收益 基本工资 绩效工资 激励工资 2 非货币性工资 员工福 利保险 二 成本控制不一定削减人均 工资 可以减员增效 三 薪酬战略的目标 1 效率 2 公平 对外公平 对内 公平 员工公平 3 合法 四 薪酬战略包括4 各方面内 容 1 内部一致性 2 外部竞争力 3 员工贡献率战略 4 薪酬体系管理 五 薪酬制定和执行者 明确 以下问题 1 吸引骨干人才 2 激励作用 提升效率 3 公平性 合法性 六 薪酬战略设计的技术 1 内部一致性通过岗位分 析 2 外部竞争力通过市场调 研 3 对员工贡献考量运用各 种激励技术 七 交易授予与关联收益 1 低薪低关联 商品 2 高薪高关联 宗教 3 低薪高关联 家庭 4 高薪低关联 雇佣 第二单元 薪酬外部竞争力 一 边际生产力工资理论 前 提是一个充满竞争的静态 社会 1 市场完全竞争 2 生产资源数量已知 3 资本设备数量固定 4 工人可调配 二 工会提高工资的4 种办法 1 限制劳动供给 2 提高工资标准 3 改善劳动需求 4 消除雇主劳动力市场垄 断 三 对劳动力需求模型修正的 3 种理论 1 薪酬差异理论 负面特 性 培训费用高 安全 性差 工作条件差 成 功机遇少 2 效率工资理论 钱多 干活人卖力 同时招聘 成本上升 3 信号工资理论 四 对劳动力攻击模型修正之 岗位竞争理论 劳动力成 本上升因为培训费用 五 混合型薪酬策略 在不增 加劳动力成本基础上 效 率 公平 合法 1 按岗位维度观察 关键 岗位员工采取领先型策 略 其他采用跟随或滞 后 2 按薪酬形式来看 基本 工资滞后 绩效奖金跟 随 激励工资领先型 第三单元 薪酬内部公平性 一 马斯洛需求层次中内在激 励因素 自尊和自我实现 求知求美 二 研发人员薪酬 1 工作价值衡量 2 人员素质特殊要求 3 具体政策策略 i 对外竞争性 ii 较工程人员薪酬高 iii 激励薪酬设计 三 高管薪酬 1 取决于规模 2 取决于效益 3 特别绩效奖金 4 额外福利 5 非财务性 秘书车位弹 性工作 四 销售人员 1 取决于企业效益 2 较工程 管理人员薪酬 高 3 激励薪酬设计 五 第二节 各种薪酬激励模 式的选择与设计 一 经营者年薪制 确定其 基本收入 是经营成果支 付 7 效益年薪的制度 二 经营者年薪F 模式 年 薪基数按本地区职工平均 工 资40 与本企业职工平均 工 资60 之和 小企业加1 倍 中企加2 倍 大企加3 倍 三 经营者效益年薪 1 S 模式 3 0 6 0 4 2 Y 模式 70 30 0 7 四 风险抵押金 1 低抵押金 G 2 不用交的是J 第二单元 股票期权的设计 一 股票期权的特点 1 权利非义务 2 赠送行权价权力 3 不能免费获得 4 是经营者不确定预期收 入 5 企业资产质量变为经营 者收入变量 二 期权赠予计划内容 1 获受者 2 行权 3 赠与时间数目 4 行权价 5 变更丧失条件 6 执行方法 7 股票来源渠道 8 期权计划管理 三 ESO 参与对象公司经理 四 股票期权行使期限 不超 过10 年 强制持有期3 5 年 第三单元 期股制度的设计 一 股票期权与期股的区别 1 购买时间不同 2 获取方式不同 3 约束机制不同 4 适用范围不同 第四单元 员工持股制度的设计 一 员工持股计划原则 1 广泛参与原则 70 2 有限原则 3 按劳分配原则 二 员工福利性持股易懒惰 新员工无股不满流失 三 风险交易型员工持股 1 日本模式 给员工红利 2 美国模式 拯救企业 3 合作制企业 二者兼得 四 ESOP 计划注意事项 1 企业条件 符合公司法 上级部门批准 2 持股人员参与范围 离 退休 短期 试用 临 时不宜持股 3 员工持股比例合理和认 购须有上下限 4 股金来源 第五单元 特殊群体的薪酬制度 设计 一 专业技术人员薪酬制度设 计原则 1 人力资本投资补偿与回 报原则 2 高产出高报酬原则 3 反应稀缺性原则 4 竞争力优先原则 5 尊重知识 人才原则 二 专业技术人员的薪资模式 1 单一的高工资模式 2 较高的工资加奖金 3 较高的工资加提成 4 科研项目工资制 5 股权激励 第三节 企业福利制度的设计 一 福利的种类 1 非工作日福利 2 保险福利 3 员工服务和额外津贴 二 弹性福利计划 必选 自选 第六章 劳动关系管理 一 劳动合同法保护劳动者合 法 权益 构建和谐稳定劳动关系 二 劳动争议解决机制有4 种 1 自力救济 2 社会救济 3 公力救济 4 社会救济与公力救济结合 三 过