最新人力资源管理：职能工资体系设计方略

人力资源管理 职能工资体系设计方略 职能工资体系是建立在以分层分类的任职资格体系为基础 以任职能力为价值评价依据 旨在激励员工通 过不断提高任职能力和工作绩效 实现职业生涯发展的一套薪酬管理体系 职能工资体系在中国企业人力 资源管理中的运用已有近 10 年的历史 职能工资体系的优势和特点职能工资体系的优势和特点 职能工资制最早是从学习日本一些企业的工资管理体系开始的 但当时掌握的资料十分有限 设计出 来的职能工资方案也非常简单 最初在一些企业试运行后 有的企业效果较好 有的企业则无法运行 究 其原因是因职能工资制的运行环境要求较高 首先是企业应该达到了一定的规模 而必须建立分层分类的 任职资格体系 通过为各职类 职种员工设计不同的职业发展通道和薪资晋升空间才能运行 二是企业规 范化管理水平达到了一定的程度 高层管理者已经意识到仅靠个人感觉难以评价员工工作绩效和调整员工 工资 而必须依靠制度化的价值评价机制才能给予员工公正公平的合理回报 1998 年以来 职能工资系统在国内一些企业的试运行中得到了较好的完善 主要表现在三个方面 一是这些企业掌握了职能工资系统模拟运行的办法和技术 使得职能工资系统的优点通过模拟就能表现出 来 让企业高层管理者在实施职能工资系统前能够直观感受到通过系统中的一些 杠杆 能够很好地调 节各职类 职种员工的利益关系 化解各种利益矛盾 从而坚定了企业高层实施职能工资系统的信心 二 是由于职种价值评估的方法和技术出现 使得员工调薪空间设计更加合理 易于接受 三是在理论上打通 了职能工资系统与其他人力资源子系统之间的关系 使之能够很好地为其他人力资源子系统的运作提供支 持和帮助 职能工资系统的优点在与职位工资制的比较中可见一斑 我们知道 不同企业面临的薪酬问题各有不 同 但一般而言可以总结出一些共性的东西 比如一些企业的员工 由于企业没有在本专业为其提供晋升 和提升通道 使得他们为了提高自己的收入水平 纷纷挤向管理岗位 结果是企业多了一些蹩脚的管理者 却失去了许多优秀的专业人员 又如一些企业虽然建立了以职位为基础的薪酬体系 但员工被牢牢依附于 一个个固定的工作岗位上 他们根据自己的职位获取报酬 除非得到职位上的晋升 否则 在原有的职位 上调资空间非常有限 即使能力和业绩有很大的提高 收入水平也难以得到相应调整 这种情况在实行职 位工资体系的高科技 知识型企业表现尤为突出 因为这类企业在激烈的竞争和科学技术日新月异的发展 环境中 需要成为学习型组织 同时也要求员工不断提高自己的知识和技能 而职位工资制却使得员工只 能在自己的职位上等待转向管理职位的晋升机会出现 否则即使他们的能力提升 薪酬水平也不会因此获 得提高 这样的结果容易挫伤专业人员的积极性 职能工资制的特点是关注和尊重员工个人能力的发展 鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作 业绩 实现薪酬水平的不断提高 因而 它特别适合高新技术企业建立学习型组织的要求 职能工资体系的四大基础职能工资体系的四大基础 职能工资体系基础包括职类职种划分 任职资格标准及等级评价制度 薪点表和职种价值评估 如图 1 所示 与职位工资不同 职能工资制是依据员工在工作中表现出来的能力为他们支付报酬 因此首先需要按 照企业经营方式和业务系统的特点 对员工在企业中担当的工作角色进行分层分类 划分出职类 职种 职层 使各类员工在企业价值创造过程中的地位和作用更加明晰 同时也使员工有明确的职业晋升通道 从而为员工能力提升和谋求更高的价值回报指明方向 由于企业中有许多岗位 每个岗位都有自己的特定要求和规范 如果对每个岗位进行能力分级和编写 标准 显然不现实 也会使得标准体系由于过于复杂而不具备可操作性 因此 可以按照各职类 职种 职层在业务流程中担当的角色 编写具体的任职资格标准 包括角色定义 在业务流程中的行为标准 必 备的技能 知识和经验等 这便能为企业进行价值评价提供客观 公正 公平的依据 同时建立相应的任 职资格等级评价制度 为员工职业能力水平的评价提供制度保证 职能工资的另一个基础是薪点表 在职能工资制中 设计符合企业各类员工薪酬激励要求的薪点表至 关重要 同时通过职种价值评估 将员工的能力价值与企业内部各职类职种价值和外部市场同类职位族价 值进行比较 兼顾内部公平性和外部公平性 使员工的能力水平量化成薪点是职能工资制的重要一环 这 样 员工的工资水平即可以薪点数代表 薪点数的实质是企业认定的员工参与分配的权力 薪点数越高 工资水平越高 反之越低 薪点本身没有单位 随着每个薪点被赋予货币价值的大小而代表不同金额 职种价值评估与以职位说明书为依据的职位价值评估不同 它以各职类职种任职资格标准为评价依据 是为纳入职能工资体系中的员工确定薪酬区间的一种评价活动 通过职种价值评估 可为每一个职种的员 工确定薪酬区间及涨薪的空间 这决定了该职种员工所能达到的报酬水平 由于职能工资制与薪点制相结 合 采用重叠式宽带薪酬设计思想 在有效控制薪酬总额的基础上 给予能力和业绩好的员工足够大的提 薪空间 使得企业能够最大限度地牵引和激励优秀员工脱颖而出 职能工资体系的设计要点职能工资体系的设计要点 设计职能工资体系需要从建立分层分类的任职资格体系入手 在职类职种划分和任职资格标准的基础 上 开展职种价值评估和薪点表的设计 从而落实到每个员工的具体薪点数 并与企业工资总额挂钩 才 能最终完成职能工资的发放 为了更好的表述职能工资的设计要点 这里以某企业职能工资体系方案设计 为例加以说明 某企业针对薪酬体系和具体操作中存在的问题 提出建立富有竞争力和有利于员工职业能力发展的职 能工资体系 吸纳 留住 开发 激励人才 促进企业在同行中构建智力资本优势 具体方案如下 职类职种划分职类职种划分 将所有职位根据其知识 技能和工作责任的差异性划分成 5 个职类 20 个职种 见表 1 任职资格体系任职资格体系 根据每个职种对知识 技能 经验 工作行为等方面的要求编制任职资格标准 每个职种的任职资格 分为若干等级 每个员工根据自己在工作中的实际能力表现 经过评审可以进入不同的任职资格等级 职种薪等区间职种薪等区间 每个职种的薪等区间是根据企业战略需求和对核心能力的侧重 并结合任职资格等级标准确定的 其 原则是 通过对各职类 职种的分析 在对现有人员工资水平进行测算的基础上 根据企业战略需求和对 核心能力的侧重 结合任职资格等级标准 确定出 5 大类 20 个职种的薪酬晋级通路和空间 薪酬总的空 间共分为 12 个等级 薪等 薪等越高 薪点总体水平越高 不同的职种对应不同的薪等 形成了各自的薪 酬晋级通路和空间 员工薪点确定员工薪点确定 员工的工资水平由薪点来表示 每个员工薪点数的高低取决于他所在的职种及其任职资格等级 员工 薪点数是由该员工具备的任职资格所在职类职种的等级区间定位及其在薪点表 见表 2 中对应的薪点数确 定的 员工薪点数的变化由该员工年度任职资格的晋升状况或年度考核结果来决定 员工薪点数分为固定薪点数和浮动薪点数 固定薪点数决定固定工资 浮动薪点数决定浮动工资 固 定薪点数和浮动薪点数的比例根据职种的工作性质确定 与经营业绩关系直接的职种浮动薪点数所占比例 较大 与经营业绩间接相关 职能性的管理支持部门浮动薪点数比例较小 员工的固定薪点数和浮动薪点 数一般在年内保持不变 员工的固定工资为其固定薪点数与固定薪点值的乘积 固定薪点值一般年内保持不变 因此员工的固 定工资在正常情况下每月都是固定的 浮动工资为浮动薪点数与月度浮动薪点值以及个人期间考核结果的 乘积 月度浮动薪点值与期间企业的整体经营状况挂钩 个人浮动工资还与个人期间考核结果挂钩 企业的月度工资总额根据年度计划销售收入 工资计提比例 当月在职人数 当月销售收入的完成情 况等因素确定 职能工资体系演练职能工资体系演练 工资模拟工资模拟 由于薪酬敏感性 职能工资方案设计完成后 不能直接投入实施 而要先进行模拟演练 分析设计方 案是否合理 是否达到企业最初的目标 员工是否可以接受等 否则 还需要对设计方案进行调整 直到 对模拟结果满意才能最终确定实施方案 因此 要确保方案能够成功地由旧体系向新体系过渡 工资模拟 必不可少 如何进行工资模拟 考验着薪酬设计者的实际操作能力 一般工资模拟应包括以下几个步骤 见图 2 对工资模拟的结果进行分析以后 就需要对设计的职能工资制的整体结构 各种比例关系是否满意等 做出判断 这里所说的 满意 是指能否接受工资模拟的结果 人力资源部门对职能工资制进行模拟并 做出分析 总结出模拟工资方案的优缺点 可行性和如果实施可能引发的问题 并将分析结果提交到企业 高层 企业高层对模拟结果讨论并确定模拟的工资方案能否投入正式实施 如果企业高层认为模拟的工资体系还有问题 这种问题可能是体系本身的问题