战略风险分析及控制措施

战略风险分析及控制措施战略风险分析及控制措施 一 战略实施的风险 战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险 机理模型中的前提要素 是战略风险管理中的基本问题 根据内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次 产业风险 风险 战略风险产生于创业风险 运作风险 竞争风险 本文从战略理论和系统的角度对战略风险构成 因素进行分析 战略风险是伴随战略的始终和发展的全过 程 不仅仅是单一在战略制定过程中产生的 因而对战略 风险的因素可以分为内外两方面 对于来自外部环境的风 险因素可以概括为战略环境 对于内部因素的分析从对战 略的影响因素方面进行分析 资源和能力是决定战略的主 要因素和竞争优势的来源 因而可以认为战略资源 竞争 能力是重要风险因素 此外 战略定位是战略实施的关键 因素 战略制定 战略的实施又是与领导者密切相关 所 以 战略环境 战略定位 资源和竞争能力 领导者构成 了战略风险形成因素 五个因素之间以战略定位为核心 一 外部竞争压力很大 战略环境是指对战略可能 产生重大影响的外部环境因素 环境是适应性因素 环境 的变化不仅要求与其相适应 同时也会引起关键资源和竞 争能力的变化 战略环境包括政治经济环境 技术环境 行业市场环境等 农发行经过多年发展 已经积累了丰富 经验以及一系列现代化管理模式 主打产品在局部地区也 颇具知名度 但与其他大型商业银行相比 从大的市场范 围看 无论技术水平还是知名度方面都存在相当大的差距 因而市场的战略环境处于相对弱势的地位 这就要求农发 行尽量避开直接与其他知名银行竞争 走出一条自己独特 的发展道路 二 战略资源相对不足 战略资源一般包括管理资 源 技术资源 市场资源 资产资源 人力资源等 作为 支持战略的要素 战略资源是有形资产和无形资产的结合 运行模式 专利知识产权及组织结构等都是有效运行不可 缺少的资源 管理资源是指有助于组织实施 调控达到其 所确定战略目标的管理性资源 管理资源的短缺可能会导 致战略执行的不统一 以及信息流动不畅 从而影响决策 质量能及资源的分配 给战略的实施带来风险 市场资源 是保证价值链传输实现的最重要资源 市场资源的弱化 会导致产品竞争力的下降 销售业绩降低和市场开发落后 丧失可持续发展的产品优势 从而形成战略风险 技术资 源是保持技术优势和竞争优势的基础 技术资源能否支持 战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势 是战略风险 需要考虑的重要方面 资金 资产对战略的影响主要表现 在资金资源对战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对 战略目标的发展可能带来的战略风险 近年来发展迅速 与此同时 一些管理上的问题也暴露出来 另外 与其 他的知名银行相比 在公司资产 人力资源等方面上 也 没有什么优势 公司在战略资源上处于一种相对不足的弱 势地位 三 竞争能力不强 竞争能力包括管理控制能力 技术创新能力 市场营销能力 战略管理能力等 战略资 源和战略能力之间存在着对应关系 战略资源在一定的机 制下会形成竞争能力 竞争能力在与市场的相互作用的过 程中产生竞争优势 管理控制的能力和管理水平达不到要 求 就会成为薄弱环节 构成风险 技术创新和新产品开 发的能力则决定了在市场上的领先地位 研发的能力若不 能超过竞争对手 将会导致产品销售及市场占有率的下降 丧失核心竞争力资源 形成战略风险 近年来发展迅速 但创新能力比较弱 加强综合利用 提高技术含量及附加 值是公司未来要着力解决的问题 由于战略资源的不足 公司在市场营销等方面也就无法大力开展 这就对进一步 扩展市场造成阻碍 在公司管理方面也有待进一步加强 四 对领导者素质要求高 领导者主要是指家 最 高管理层和核心管理人员 领导者的能力必须与战略相匹 配 才能达到战略的既定目标 影响领导者能力的因素包 括知识结构 经历 经验 学习能力 创新能力 事业心 决策风格和风险偏好 领导者的能力表现为把握战略态势 制订正确的公司发展战略 驾驭全局 审时度势 有效的 利用和分配资源 推动战略目标的达成 以及在竞争和发 展的过程中管理战略风险的能力 领导者的观念跟不上时 代 知识结构的落后 会影响战略的制定和发展 领导者 的经历经验 学习能力 对环境和市场的敏锐洞察力 以 及对运行情况和内部管理控制的各个方面发展态势的判断 都会对产生重大的影响 领导者的风险偏好会使选择不同 的战略行为 战略目标及战略期望 收益有所不同 战略 风险也会不同 所以就对公司的领导者素质提出了相当高 的要求 五 战略定位的准确与否关乎生存 战略定位是产 生风险的一个重要因素 战略是经过战略研究形成的使命 发展方向 战略目标 战略方针和战略指导思想 支持战 略的是特殊资源 核心竞争优势 能力 农发行在进行战 略规划时必须对战略定位这一点格外关注 作为战略中作 为核心的部分 公司需要对公司内外环境进行全面分析 对资源有一个很好的把握 然后给出一个明确的战略定位 二 战略风险形成机理分析二 战略风险形成机理分析 战略风险因素如何演变为战略风险的 从系统的观点 出发 造成战略风险的因素是多角度 多方面的 战略风 险的各种因素之间相互制约 相互作用 形成一个复杂的 系统 而作为一个完整的系统 保持良好的运行才能获得 持续的竞争优势 一旦系统的运行出现了问题 就会使失 去竞争优势 业绩下降 使系统的目标难以达成 所以战 略风险的形成机理就是系统间各因素的不平衡 并最终影 响系统目标实现 这种不平衡可以从两个方面加以分析 一方面是指当其它因素不变 某一战略风险因素发生变化 时 引起系统间的不平衡 如环境的改变 环境对战略来 说是一个非常重要的因素 往往不受控制 与环境不相适 应 就会引起战略风险 导致经营上的失败 甚至威胁到 生存 另一方面 是指在整个系统的运行中各个因素的动 态变化所引起的不平衡 系统在实际运行中 各因素都会 发生变化的 它们之间的动态不匹配和不协调会直接影响 系统目标的实现 会引起战略风险 这种动态不平衡对战 略环境来说是适应性不足 对战略资源和能力表现为支持 能力不够 对领导者则为能力的匹配度不够 当战略风险因素产生变化 这种变化会导致各因素之 间动态匹配性和协调性被打破 而作为一个系统来讲 都 有自我修复和一定强度的适应能力 本身可以调整某些要 素的一定程度的变化 避免系统的不平衡的发生 也就是 说战略风险的产生是具有一定的条件的 只有当五个风险 因素在系统出所体现出来的适应能力 支持能力 及匹配 性无法通过自我调节和修复达到动态平衡和协调 就会导 致战略风险的产生 三 三 战略风险结论战略风险结论 本文从战略管理的角度 对战略实施过程中战略环境 资源 竞争能力和战略主题定位的变化可能引起的战略风 险因素进行分析 构建了战略风险形成机理模型 指出系 统运行过程中各个因素的动态不平衡和不匹配 是导致战 略风险发生的原因 四 风险控制措施四 风险控制措施 一 强化风险意识 在经营过程中 各种不确定因素 给带来的无法预测的影响 由于不确定因素很多 所以经 营风险类型也很多 需要认真分析 建立回避风险 利用 风险的机制 积极面对 加以克服 特别是决策者要不断 强化风险意识 才能在讯息万变的市场环境中占据主动 二 加强领导培训 提高其自身能力 战略往往是高 层领导人的一种价值观念 因此 高层领导人首先必须从 思想上高度认识战略管理的重要性 并进行专项培训 提 高其战略意识和技能 很多领导人认为下属需要培训 提 高战略执行能力 而他们自己或由于忙于具体事情无暇参 与培训或根本认为自己不需要培训 孰不知最需要进行战 略培训的就是领导者本身 三 寻找市场空隙战略 可以利用自己规模小 经 营机动灵活的特点 寻找市场的各种空隙 进入那些市场 容量小 大不愿意或不便于进入的行业发展 寻找市场空 隙战略的一个基本原则就是生产大不愿意生产的产品 生 产别人没有注意到的产品 这样在开辟市场领域时 就可 以在被大忽视的市场空隙中寻找商机 向专业化方向发展 另外 还可以利用 船小好调头 的灵活机制 寻找新的空间 避免与大竞争 在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建 立一套高效 灵敏的信息系统 准确及时的捕捉和分析市 场信息 4 加强人力资源管理 现代竞争根本上是人才的竞争 任何有效的战略都是由人来制定和实施的 因此 人力资 源的优劣直接决定了战略管理的效果 主要存在人力资源 管理理念滞后 缺乏科学有效的人才引进与开发机制 人 力资源绩效评估和激励机制不完善等问题 其存在问题主 要有两个方面的原因 一是员工自身能力有限 二是缺乏 让员工充分发挥才能的机制 因此 可以靠更新观念 建立 正确的人才观 加强员工的培训 重视员工的个体成才 建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制 建立科学的 分配制度 完善激励机制等方面提高人力资源管理