某某厂多能工培养实施方案

某某厂多能工培养实施方案 为丰富员工学习与工作内容 培养员工多能化技能 减少员工 职业倦怠 在为员工提供实现自我价值多渠道的同时 提升厂内工 作的应变机制 特制定本方案 一 多能工的概念与优点一 多能工的概念与优点 多能工即指具备多岗位独立工作能力或多设备操作技能的作业 人员 根据多能工概念可见多能工培养具备以下优点 1 1 工作技能丰富 增强部门工作应变力 工作技能丰富 增强部门工作应变力 多能工培养后 当部 门出现人员流失时 可随时安排多能工对该人员岗位进行临时接替 从而确保部门工作的持续性 增强了部门工作的应变力 2 2 克服职业倦怠 增强员工学习吸引力 克服职业倦怠 增强员工学习吸引力 多能工培养可有效地 改变目前厂内一人一岗或一岗多人 且长时间没有岗位调动所带来 职业倦怠的情况 通过员工对未知岗位的学习 在加强员工学习的 积极性的同时 拓宽员工能力实现与职位晋升的渠道 3 3 实现淘汰机制 增强对优秀人才的挖掘 实现淘汰机制 增强对优秀人才的挖掘 多能工培养不仅仅 是相对于员工所开展的学习提升 同时也应当是对员工学习态度与 能力的考察 在注重多能工培养结果的同时 通过对学习过程中培 养人员能力的实时考察 应及时将能力差积极性低的人员进行淘汰 实现培育优秀的培养目的 二 多能工培养方式二 多能工培养方式 结合目前厂内生产与职能多岗位存在以及多能工培养多方向性 的情况 根据学习内容的不同 将多能工培养方式进行了区分如下 学习学习 类别类别 学习内容学习内容培养形式培养形式开展方式开展方式 通用 技能 办公软件使用 内部审核技巧 品评员 培训 操作工培训 针对车间一线员工 专题培训 班 1 厂级办公专题培训 2 厂内审员培训班 3 厂品评员培训班 4 操作工培训班等 岗位 技能 设备操作 关键岗位工作技能等岗位专 项技能 轮岗培养 第一阶段 部门或班 组内轮岗 实行师徒 帮带制学习 第二阶段 部门间或 岗位间轮岗 人员岗 位调动 培养方式说明 1 专题培训班 针对通用类知识或技能的培训开展 由厂级 组织 每年定期开展 鉴于车间操作工培训的特点 特将此类操作 岗位技能培训的第一阶段 即基础设备知识与操作技能纳入到专题 培训班开展 考评合格后在班组内部仍遵循轮岗培养的方式进行 2 轮岗培养 针对各岗位或工种特殊的岗位要求与技能而设 置 强调对各个具体岗位工作技能的学习 分为部门 班组 内轮 岗与部门 班组 间轮岗两个阶段 多以师徒帮带制学习形式开展 培养 多能工培养时 各培养部门 人 应针对培养对象 培养岗位 技能 的不同针对性地选择培养方式 或是使用复合培养方式 以确保培养的针对性与有效性 三 多能工培养实施三 多能工培养实施 鉴于专题培训班开展的独立性以及实施主体多为人事培训科的 情况 以下主要就轮岗式多能工培养的实施进行说明 第一阶段 部门 班组内轮岗培养第一阶段 部门 班组内轮岗培养 本阶段因在部门内部进行轮岗滚动式学习 所以本阶段的培养 以不调整岗位 不改变岗位职责为前提开展 具体步骤如下 步骤一 确定多能工培养岗位及培养对象名单步骤一 确定多能工培养岗位及培养对象名单 1 培养岗位的确定 1 培养岗位应为部门内关键岗位或工作要求高 技能复杂的 岗位 2 培养岗位应为班组内关键机台的操作岗位 可培养技术操 作骨干 2 培养对象的确定 1 培养对象应为在原岗位表现突出者 避免培养时影响正常 工作开展 2 培养对象必须具备较强的培养潜质 较好的学习态度与学 习能力 避免造成培养资源的浪费 3 操作方法 1 部门负责人制定本部门内可用于多能工培养的岗位 并制 定 部门多能工培养申请表 见附件一 2 部门内人员结合培养岗位自由申报参加多能工培养 并填 写 部门多能工培养申请表 3 部门负责人对申报人员进行审核 并确定最终培养对象 同时 部门负责人可根据部门需求 强制安排关键岗位人员参加多 能工培养 步骤二 安排帮带导师 制定多能工培养计划步骤二 安排帮带导师 制定多能工培养计划 培养人员及培养岗位确定后 部门负责人应为各培养人员安排 帮带导师 并由帮带导师制定培养计划 1 帮带导师的选择 1 帮带导师应为目标培养岗位上技能突出者 或是不在目标 培养岗位但具备该岗位丰富工作经验且技能优异者 2 帮带导师应具备良好的传授态度 具备帮带耐心 确保培 养工作的良好开展 3 部门内可以建立 一对一 或 一对多 的导师帮带关系 建立后应明确各方责任与义务 2 培养计划的制定 1 培养计划以目标岗位岗位工作标准 岗位说明书等岗位知 识以及岗位操作流程 岗位技能要求与养成 岗位工作经验等岗位 技能为主要内容 2 培养计划应明确帮带人 培养岗位 培养周期 培训内容 培养目标 考评标准等内容 培养计划应具备具体 可量化 可达 到等要求 培养周期应避免过长导致培养效果难以跟踪 3 培养计划由帮带人制定 并报部门负责人审批后执行 注 班组内帮带培养可不制定书面培养计划 但必须明确培养 时间以 培养目标以及考评标准 步骤三 实施开展多能工培养活动步骤三 实施开展多能工培养活动 1 培养计划审批通过后 培养活动则启动 到既定周期后则结 束进行考评 2 培养活动以培养计划为主线 通过 传 帮 带 的导师帮 带制以及受训人参与目标岗位日常工作的形式开展进行 实现理论 学习与实操技能的双方面提升 3 帮带人员应定期将培养活动的开展情况以及受训人员的学习 情况向部门负责人汇报 同时 部门负责人应定期及时地对培养活 动进行跟踪 确保培养活动的顺利实施 步骤四 组织培养考评工作步骤四 组织培养考评工作 1 培养活动到既定截止时间则结束培养 由部门负责人组织进 行岗位考评 2 岗位考评标准应结合培养计划设置标准与部门工作要求设置 要求至少包括理论考评 30 实操考评 70 两部分 3 为保证考评的公正性与科学性 考评人可邀请相关专业技术 人员或其他相关业务部门人员参与考评 4 考评结果按照等级划分 具体等级划分如下 1 一级标准 通过理论考试 对本岗位工作指导手册 岗位 工作职责等应知应会知识掌握 2 二级标准 通过实操考试 能够结合本岗位工作内容与要 求 进行基本工作的操作与处理 3 三级标准 能够独立工作 经过上岗操作和跟踪指导 能 够达到岗位标准化作业要求 能够独立地开展并完成岗位内工作职 责并达到岗位标准要求 4 四级标准 熟练工作工作 在独立开展工作的基础上 不 仅能够掌握工作各项工作思路与开展流程 还能够对各项工作中出 现的问题进行灵活处理 并不断进行工作优化 5 考评合格者 经报人事培训科审核备案后 可发放多能工认 证证书 车间操作人员发放操作证书 并自动纳入部门储备人员 考评结果应及时在部门或厂内进行通报 可参见附件二 6 考评不合格者 需要重新进行培训 然后进行第二次考评 二次考评不合格者 由部门负责人对帮带人员及受训人员在当月工 作绩效中进行考核 步骤五 考评奖励步骤五 考评奖励 1 对于培养执行较好且培养效果显著的导师 受训人或帮带组 合可进行考评奖励 2 由培养开展部门或班组将申请奖励者提交至人事培训科审核 对于审核通过者可给予 100 200 元的奖励 并在厂内进行通报表扬 3 评选标准 1 优秀导师 在多能工培养活动期间对徒弟 受训人 知识 技术技能 经验经历等给予亲自传授 有诲人不倦的精神和 高度的责任心 把自己的过硬本领毫无保留地传授给徒弟 受训人 2 优秀学员 在多能工培养活动期间能够保持积极的学 习态度与热情 学习进步较快 勇于尝试新知识新技能 且最终考 评达到三级及以上者 3 最佳组合 岗位作业互换 互助开展良好的组合 在 组合内双方关系融洽 在互助中不断丰富自己 在相互作用中获得 共同成长 技能娴熟 操作规范 培养时间较短 配合最为默契的 组合 第二阶段 部门 工种间轮岗培养第二阶段 部门 工种间轮岗培养 因涉及到跨部门轮岗培养 故本阶段培养主要由人事培训科统 一安排组织进行 1 人事培训科可根据厂内人员培养需求 统一安排相关关键岗 位人员参加多能工培养活动 2 各部门在满足本部门工作需求的前提下 可向人事培训科申 请安排本部门人员进行跨部门人员培养学习 3 培养方式参照部门内培养方式进行 四 多能工培养管理四 多能工培养管理 1 多能工培养由人事培训科统筹管理 各部门自行申报并组织 实施 2 多能工培养考评合格者将作为目标岗位任用人员的第一后备 梯队 3 多能工培养活动的开展应持续完整 对于不能合格完成培养 活动应予以及时考核 人事培训科 二零一三年八月二十三日 附件一 以人事培训科为例 人事培训科多能工培养申请表人事培训科多能工培养申请表 目标岗位 姓名现岗位 人事招聘主管培训主管绩效主管员工关系主管 注 请在您所希望的目标岗位下打 附件二 以人事培训科为例 目标岗位及等级目标岗位及等级 受训受训 人人 培