销售人员怎样拼出一条自己的路.doc

销售人员如何拼出一条自己的路李通升2010年，由于公司的改革，致使公司重先组建新的队伍，作为全国总监，组建新的队伍首当其冲落在了我的身上。在短短一年的时间，经历了广东、上海、山东、安徽、贵州、云南、西安、成都等十几个省市的中基层管理人员的招聘工作。自业务员、客户主管、区域经理、省区经理、省区总监到大区经理，有年龄到50多岁还为求得一份业务员工作而苦苦挣扎的，有年纪尚不足24岁胜任省区总监的，前后接触的销售人员共计500多。当涉及到为什么会选择我公司、为什么会选择这个行业、选择这样的行业对自己有些什么样的优势、如何在这个行业中发挥自己价值的时候，各式各样的答案琳琅满目。于是引起了我对销售行业深深的思考，为什么有的人50岁还为了简单的生活而奔波，还停留在业务员上；为什么有人能力超强确在不停的找工作；为什么有人随能力有限，却能荣升为公司高管？为什么销售人员在市场拥有最好的网络、拥有最好的资源最后还依然是为他人做嫁衣？那么作为芸芸众生中的一名销售人员，如何在巨大的竞争中脱颖而出，成为“杀手锏”，拼出一条自己的路呢！我觉得作为一名销售人员必须明确以下几个问题：一、我是个什么样的人？作为一名不甘于世俗、不甘于平庸，想立足于在大千世界中脱颖而出的销售人员，首先应当清晰的认识到自己是个什么样的人？是个孝顺的？讲信义的？事业心较强的？有责任心的？积极向上的？还是？因为这些是做事情的基础，讲诚信、事业心强也许你适合下海经商，喜欢救死扶伤那就适合当医生，喜欢育人子弟，那就到那个老师。你只有对自己有个正确的分析你才会发现你应该做什么样的事，你适合做什么样的事，哪些是你的缺陷，哪些是你的强项。做哪些事可能达到你的目标会更快。二、我想成为什么样的人？作为一名业务员来讲，如果你是个有野心、有事业心、想有成就的人，在你踏上销售这条路你就必须明白你想成为什么样的人？你想成为职业经理人？你想成为大区经理？你想成为经销商？你想开设自己的公司？还是？当你清晰的知道你想成为什么样的人时，没有任何障碍可以阻挡你。因为这个目标是发自你肺腑的，在布满荆棘的道路上，虽然艰辛，但是你会觉得一路上很享受。三、我能成为什么样的人？当你看清自己，知道自己该走向何方时，最重要的是你应该去评判你能不能成为这样的人。成为职业经理人，你必须懂管理、战略规划、团队管理、财务管理、营销策划、目标管理、行业知识；你应该有独立招聘、培训、考核员工的能力，你应该有市场策划、网络布局、价格体系规划、渠道规划、客户管理的能力；你应该有策划薪资体系、用人、激励的能力；你应该懂行业的专业知识，你应该懂财务，合理规划各笔费用的投资状况。你想成成为大区经理，你就应该有市场策划、客户管理、促销规划、团队管理、目标分解、目标执行的能力；你想成为经销商，自己当老板，你就应该了解行业的变化情况，哪些产品赚钱、哪些产品不赚钱、哪些产品利润高、哪些产品利润低，终端怎么做，客户怎么维护，产家关系怎么去建立。我现在会什么？能做什么？要达到目标还欠缺什么？目前所处环境可不可以实现自己的目标，我怎么样去改变我的环境等等。否则，就算你有了目标、有了规划，你一样会失败，因为你不知道你凭什么成为这样的人。四、超强的野心，让你自己变得不甘于平庸野心来自发自肺腑的动力，一个没有野心的人，在竞争激烈的环境中定然无自己的容身之地，一个没有野心的业务员，不堪做销售工作。在过去接触的业务员中，很多业务员都只是为了一份简单的薪资而每天疲劳的奔波在车上、市场的每一个角落。有些业务员每天都抱怨自己工资低，抱怨老板赚的钱多，抱怨其他人员的工资高，但是就是不知道别人为什么赚的钱多？为什么别人能当老板？和业务员交流的过程很多业务员也想做经销商、也想当老板，有野心成为老板，当时当你问他经销商应该做些什么工作？店面租金是多少？仓库怎么租?库存怎么管理？刚刚起步起步需要怎么做？怎么样来安排产品结构？怎么样构建自己的客户群体？业务员却是哑口无言，如果一个业务员真正有野心，那他在做业务员的时候一定会借助当时的工作把自己的规划给予完善。五、明确的目标是你成功的灵魂一个人如果没有目标，也就没有人生的价值，目标才是激烈你成长的核心动力。当你没有钱的时候你最想赚的是钱，你的目标是想放设法的去赚钱，赚钱的目的会牵动你不断的思索赚钱的渠道。当你想成为老板的时候你会冥思苦想的找店面、找项目、招聘员工。同时你还要有明确的目标规划，短期目标，中期目标，长远目标。明确的目标会提高一个人的格局、思考问题的高度、解决问题的积极性与能力，明确的目标也会让你不管身在何职一样勤奋努力，以主人翁的身份去面对你身边的人或者事。六、思路决定出路，格局决定结局作为一名销售人员，思路至关重要，下市场督察市场的时候经常会和最基层的业务员一起去拜访市场，当听他们和客户聊天的时候，很多时候都是没有什么思路和策略，就是只知道拿出自己的样品给别人简单介绍一下，要就买，不要另起炉灶。作为一名业务员来讲进客户店面之前就应该就很多步骤（以调味品市场开发地级代理商为例），见客户之前应该有很多准备：其一、选客户的目的，是做该区域的独家代理商，还是作为终端散户开发，亦或是签订特约经销商；其二、各种政策的明确性，做独家代理商享受的政策和待遇，特约经销商的优势和劣势，政策的支持力度；其三、各种方案的准备及应急方案的准备，万一进去达不到自己的首要目的，那可否谈成次要客户等等。进去第一自我介绍；其次，客户经营状况的一个了解，客户的品项情况、产品利润情况、厂家的支持力度等等；其三，了解客户的网络情况，客户群体是农贸市场、批发市场、餐饮连锁、食品加工厂等等；其四、客户的配送能力；其五、客户的资金实力等等。优秀的业务员就应该有这样明确的思路，虽然我们身在基层。其次作为业务员来讲，你的格局有多高你的结局就有多高。记得年初的时候，公司研发了新产品，在全国定下2000万的任务，当时的渠道为全国分地级市模式进行运作，这样分解到每个地级市的任务就比较低，有些地级市一年也就10万元的任务量，这样就导致全国招商经理在地级市招商的时候要求比较低，能签到10万元的客户，首批进货达到2万标准的就作为公司的经销商。按理说这个要求应该很好招商，但是结果恰恰相反，半年下来全国招商52家，远远没有达到公司的标准，且大部分客户的质量层次不齐。后面我也试图去招商，在成都的时候按照任务规划城市可以签到50万的任务，但是去谈客户的时候我发现该商家在当地的影响力较大，网络较好，口碑不错，于是我就跟他谈300万元的任务，然后让客户主动来思考怎么样去完成？怎么样去做市场？需要怎么样支持？最后签订下来任务为260万。是想如果我以50万元的任务去谈，定然签到不下来。你的格局有多高，你的解决就有多高。 转载注明出处：七、贵在执行、赢在执着在招聘省区总监的过程中，我发现，其实能力强的不在少数，很多总监对这个行业侃侃谈，对渠道的运作模式、客户的布局情况、团队管理、假货管理、窜货管理、客户管理、目标管理都规划得比较好，但是一做起来却是大相径庭。光环的背后为什么这些有才之士却总是在不断的寻找工作呢？总结下来最大的阻碍莫过于这些人的执行力，对工作的执着力。在竞争日益激烈的今天，你的执行力，你的行动力，你的执着才是发展的根源。就像我公司的很多业务员进公司的第一天就夸下海口，说这个行业的经销商素质低，我一定要成为这个行业的经销商，因为以他们的（客户）水平都可以做，自己一样能做。但是虽然有此雄心真正做起来的时候却是每天放着建立自己“财脉”的路不走，早上一觉10点，下午一个宾馆一天上网。当你有清晰的目标和明确的思路的时候，更贵的是执行，并且对你目标的执着。八、锲而不舍的努力一定会让你达到巅峰有些时候我也在想，全国调味品行业，民生产品，每年总产值上千亿元，比这个行业市场容量大的行业并不多。进入行业的门槛也不高，利润也不低，这个行业的销售人员、从业老板的素质、文化水平也不高，按理说这些大区经理有几年的行业经验，这些侃侃而谈的“能人”，应该不是漂泊在找工作的道路上，而早应该有自己的事业。为何却还是给他人做嫁衣，总结下来发现，老板身价百万、千万、甚至上亿，货到的时候，工作服一穿，不管上午5点、晚上十二点，依然还在不停的上货、下货；当我们的销售人员还在酣然大睡的时候，我们的商家已经全部整理完毕坐在店面上等客户。我们公司的业务员每天上班时间仅仅为平均三个小时，并且三个小时还不一定全心全意的在上班，而老板每天上午6点下午8点，至少14个小时。这是老板和员工真正的差别。调味品行业，客户接受力较高、客户较容易开发，更多的是靠多跑，勤奋，一个在难开发的店面，如果认真拜访5次以内一定会进货，但是我们的业务员却是甘愿放弃，这样的做事情方式如何会有出头之路。锲而不舍的努力会助你达到理想的巅峰。当销售员有明确的目标、清晰的思路、有方式方法、较强的执行力、锲而不舍的精神，想不成功都很难，如果作为销售人员真的想成功，有野心成功，没有任何障碍可以挡住你前进的步伐。销售绩效方案的设计思路姚继华人员承担着实现企业产品的重要职能。科学、有效的销售绩效方案，将有利于提高销售人员积极性，促进企业的发展。在实际企业的经营管理中，面对纷繁复杂的销售绩效方案，我们又该如何取舍呢？销售绩效方案如同企业的其它管理制度一样，没有统一的标准，也没有绝对的“好”与“坏”。绩效方案优劣的判断标准，应看其是否适合于特定企业发展的需要。由于企业所处的行业、发展阶段、营销策略、市场目标等不同，销售绩效方案的设计也应有所不同。本文将简要地谈一下销售绩效方案设计所需考虑的一些因素。由于篇幅及笔者经验所限，本文所列举因素，不可能做到面面俱到，仅作为广大营销界的朋友交流参考。一、企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。1、对于处于发展初期阶段的企业在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。2、对于相对成熟的企业 在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。二、企业所处行业的销售模式不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。1、针对行业客户的解决方案营销解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。2、针对快速消费品的渠道销售快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。3、针对服务、金融等行业的直销模式销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。三、销售人员所处的层级不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。四、其它要注意事项在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，我这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。1、避免面面俱到，重点不突出在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。2、避免随意调整，注重严肃性与延续性很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。当然，对绩效方案进行适当修订是必要的。笔者建议，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。4、杜绝绩效方案中的漏洞在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响；对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况；那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。怎样打造“销售梦之队”张计划木兰是某品牌服装在内地某省会城市的总经理，她是公司内外公认的营销奇才。在2007年上任之前，她几乎没有接触过工作，但自从她上任以来，其辖区的额却每年以50%以上的速度攀升。当大家认为今年她不可能再续奇迹时，上半年的销售额又同比增长54%。在木兰上任之初，一家普通的城区专卖店每月销售额只有区区5万元，现在差不多每家都有60万的营收，足足是3年前的12倍。为什么木兰能够屡创奇迹，完成别人眼中不可能实现的目标？条分缕析之后，可以归结为以下几点：其一，组建稳定而专业化的管理团队。木兰的团队骨干成员都是有5年以上工龄的老员工，他们之间有相对固定的分工，术业有专攻，所以经过长期学习和经验积累，都有独当一面的才能。包括采购主管、陈列专员、培训专员、信息收集与分析专员、店长