浪潮集团知识管理系统创新

1 浪潮集团知识管理系统创新浪潮集团知识管理系统创新 目目 录录 一 浪潮集团实施知识管理的背景 3 一 知识管理产生的背景 3 二 IT 企业实施知识管理的必要性 4 三 浪潮集团自身特点要求实施知识管理 5 二 浪潮集团实施知识管理的理论基础 6 一 知识管理的涵义 6 1 什么是知识管理 6 2 企业知识管理的基本活动 7 二 知识管理的对象 知识 8 三 知识的表示方法 九要素模型 11 三 浪潮集团实施知识管理的方法 12 一 实施知识管理的组织准备 13 1 设立知识管理组织的原则 13 2 人员岗位设置 14 二 核心知识识别管理的新方法 二维综合法 19 1 构建企业的业务流程网络 19 2 知识与流程行为水平综合 20 3 知识与核心流程的垂直综合 21 4 二维综合法的特点 22 三 浪潮集团推进知识管理的六步法 23 1 明确职责和流程 24 2 编绘知识地图 建立关键文档科目 25 3 编绘专家地图 落实关键文档积累责任 26 4 核心知识和关键文档物化 26 5 核心知识和关键文档入库 26 6 知识管理评估及发展 27 2 四 浪潮知识综合管理系统 i KSM 27 1 i KSM 总体介绍 28 2 i KSM 各部分功能介绍 29 四 浪潮集团实施知识管理的效果分析 33 3 一 一 浪潮集团实施知识管理的背景浪潮集团实施知识管理的背景 一 知识管理产生的背景 一 知识管理产生的背景 人类社会在经历了 5000 多年的农业经济和大约 300 年的工业经济之后 已 经开始进入一个全新的知识经济时代 知识经济是建立在知识和信息的生产 分配和使用之上的经济 是 以知识为基础 的经济 OECD 1996 年正式提出 在知识经济中 知识密集型产业比重越来越大 知识和信息成为生产的基本要 素 知识工作者的数量和比重日益增大 劳动者知识水平日益提高 创新成为 发展的关键 学习有着特别重要的意义 因此 在知识经济的时代中 谁能掌 握知识 技术 就能掌握竞争的未来 对企业的调查显示 在当代企业的利润 增长中 知识因素占 40 资源因素占 20 人均资本的增加因素占 15 规模 经济的因素占 13 劳动力素质的提高占 12 Eric on Hippel 2001 这 些数据为我们揭示了知识管理的重要性 在这样的条件下 对企业而言 生产的要素不再只是资本 土地 机器设 备和厂房 这些生产要素已不再是竞争的优势 取而代之的是知识 彼得 德 鲁克 1993 因此 企业要想在 顾客 竞争 变化 为特征的现代企业经营 环境中获得持续的竞争优势 就有必要加强对知识的有效管理 努力实现知识 共享 并最终达到知识创新的目的 从整体看 向知识型企业 Knowledge Base Company 发展已经成为企业发展的趋势 许多企业正努力于知识资本化的工作 即共享在众多单位中各种智能的内 容 范围包括流程 商业模式到业务实践经验等 在过去 智力资产的利用和 共享受到距离上的限制 因为高昂的沟通成本 企业内的知识散落在各单位的 流程和数据之中 知识的力量无法全面地发挥 而现在 网络的发展日益成熟 信息的交流成本大幅降低 人们的工作习惯逐渐改变 造就了一群高度善用信 息的知识工作者 企业组织也从层次架构朝向网络通讯时代的社区架构进化 运用知识网络实施知识管理的环境已逐渐成形 对企业而言 运用科技促进知识的产生就是知识管理的目的 而知识管理 4 的重点就是为企业创造价值 在当前的企业管理已经进入了全球化和知识化的 阶段 持续成长成为管理的目标 知识管理成为管理的主题 所以 从这个角 度而言 在当前探讨知识管理是十分有现实意义的 二 二 IT 企业实施知识管理企业实施知识管理的必要性的必要性 在中国过去 10 年中 信息技术产业是经济生活中发展最强劲的产业之一 但是 IT 企业的管理情况却不容乐观 先进的技术本身如果没有现代管理体系的 支持和管理制度的扶植 不会创造出较高的市场价值 企业经营管理问题如得 不到及时解决 中国的 IT 企业将很难加快速度发展 扩大规模 更难以与国际 IT 企业竞争 IT 产业的发展 有一个结构变迁的现象 就是从硬件主导发展到 软件主导 然后是服务主导 目前在 IT 产业发达的国家 已经进入到服务主导 阶段 但是在中国 软件主导这样一个阶段刚刚到来 并且因软件公司的业务 特点及发展策略 客观上要求必须对公司内部长期形成的经验知识进行系统的 积累 挖掘与利用 有效的知识管理将成为公司提高 IT 服务的能力 客户服务 满意度的基础之一 IT 企业具有实施知识管理的技术基础 IT 企业本身具有完整的硬件高速网 络 也已经积累了大量的数据库 文档报表 产品和项目报告 以及规章制度 等 这些都是知识管理中的重要内容资源 从信息技术角度来讲 IT 企业可以 使员工的知识和经验能够通过网络传递给其他的人 组织内部通过 Internet 可 以获取最新的企业动态 查询企业文化信息 开展网上的员工的岗位培训 这 些都属于知识管理理念的无意识应用 但是 组织的长期运营和人力资源的频繁流动 已经成为 IT 组织管理中的 一个突出的矛盾 所以 IT 企业必须有能力将个人的知识尽可能地转化为组织的 知识 这对于外显知识比较容易做到 通过规范化的管理制度 以文档 制度 系统等形式可以将这些知识比较清晰地表达出来 并转移给组织的其他成员 因而成为组织的知识 但对于内隐知识 往往是无法表达的 比如对产品的了 解 对市场发展的看法 对客户的熟悉等 这种内隐知识将随着人员的离职而 失去 因此 对 IT 企业来说 知识的转移需要同时关注外显知识和内隐知识 5 尽可能地将内隐知识转化为外显知识 对于外显知识可以通过常规的培训 学 习来转移 而对于内隐知识 则需要通过内部的人员流动 师傅带徒弟的方式 非正式的形式来转移 企业文化对于内隐知识的转移往往有很大的影响 三 浪潮集团自身特点要求实施知识管理 三 浪潮集团自身特点要求实施知识管理 浪潮集团是中国领先的计算平台与 IT 应用解决方案供应商 也是中国最大 的服务器制造商和服务器解决方案提供商 浪潮集团拥有 浪潮信息 和 浪 潮软件 两家国内 A 股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公 司 用户遍及中国金融 通信 政府 教育 制造业 烟草等行业和政府部门 力图全方位满足政府与企业信息化的需求 为了应对激烈的市场竞争 2004 年浪潮进行了大规模的业务重组 把集团 所有业务组合成四大产业群 计算机产业群 应用软件产业群 商业终端产业 群和移动通信产业群 力图通过对组织 产品 区域 行业以及品牌标志的一 系列整合和结构调整 实现浪潮集团一体化 专业化 国际化的发展战略 整 合后的浪潮致力于建立 以客户为关注焦点 的企业文化 同时把技术创新和 管理创新贯穿于企业文化建设的全过程 建立了统一的市场平台和对外窗口 更有利于实现产品和业务优势的互补 然而 整合过程中许多新问题涌现出来 如 各个产业单位和职能部门如 何在各自的领域中形成核心的竞争优势 集团公司业务需要不断拓展领域并走 向国际化 成功模式如何进行不断地快速复制 如何联合各个产业单位和部门 的产品和行业经验 充分发挥合力 给客户提供完整的解决方案 作为 IT 高新 技术企业 许多知识都存在于员工的头脑中 如何解决因知识和经验流失而造 成的组织失忆 技术研发如何摆脱 重复发明轮子 的窘境 如何低成本 高 效率地提高员工的业务技能和素质 协作如何不受地域和组织单元的限制 要解决这些问题 必须针对本行业的特点提出切实可行的知识管理方案 建立起符合自身发展需求的知识管理制度和体系 以更好地发挥知识的增值效 应来提高集团的技术创新的绩效和市场竞争力 6 二 二 浪潮集团实施知识管理的理论基础浪潮集团实施知识管理的理论基础 一 知识管理的涵义 一 知识管理的涵义 1 1 什么是知识管理什么是知识管理 知识管理 Knowledge Management 简称 KM 最早在美国提出 1959 年美 国著名管理学家彼德 德鲁克 Peter Drucker 提出 知识社会 和 知识 工作者 的概念 一般认为知识管理的兴起源于这样一种认识 企业最重要的 资产是雇员大脑当中的各种经验和技能 微软总裁比尔 盖茨曾说 要是微软 走了 20 个核心的技术人员 微软非破产不可 这种认识为在企业内进行知识管 理提供了客观需要 到了今天 知识管理早已超出了企业范围 其它各个行业 都开始构建自己的知识管理系统 如情报部门 销售行业 有的政府部门也开 始在着手准备了 知识管理由于其涉及面广而本身又是一个新领域 故目前没有达成同一的 定义 各个学者都从自己的研究角度从不同方面反映了知识管理的本质 奎达斯 P Quitas 认为 知识管理是一个管理各种知识的连续过程 以满 足现在和将来出现的各种需要 确定和探索现有和获得的知识资产 开发新的 机会 按照美国戴尔集团创始人之一卡尔的说法 知识管理就是运用集体的智慧 提高应变和创新能力 是为企业实现显性知识和隐形知识共享的新途径 美国 知识的进化 的作者 Verna Allee 对知识管理的定义是 帮助人 们对拥有的知识进行反思 帮助发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部 结构 并帮助人们获得知识来源 促进他们之间进行知识的交流 Daniel E O Leary 认为 知识管理是将组织可得到的各种来源的信息 转化为知识 并将知识与人联系起来的过程 是对知识进行正式的管理 以便 于知识的产生 获取和重新利用 这种解释着重阐明了信息 知识和人在知识 管理过程中的不同角色 根据国际知识管理联盟 KMCI 的 Mark McElroy 先生的说法 知识管理 分为两个时期 第一代的知识管理是把知识传递 知识共享等行为简单组合起 7 来生产知识 而第二代的知识管理不仅重视知识的分享 更为重视知识的运作 过程 通过上述定义可知 它们的共同面是都强调 1 尽可能的将隐性知识转化 为现性知识 2 尽可能多的获得现性知识 3 尽可能的用知识来提高自己的 竞争力 2 2 企业知识管理的基本活动 企业知识管理的基本活动 一般可认为 企业知识管理的基本活动包括四种 知识的获取 知识的共 享 知识的创新和知识的应用 知识的获取知识的获取包括知识的收集和知识的存储两个过程 知识的获取是从企业 的外部知识源和内部知识源中捕获对企业现在和未来发展有用的各种知识 根 据分类框架或标准进行分类 识别出各信息源之间的相似之处 并可采用聚类 等方法找出公司知识系统中各知识间隐含的联系 知识的获取过程是知识进入 管理的首要的和最基本的过程 它为知识需求者提供了丰富的知识资源 知识 的存储即为知识的积累 它是对知识实施管理和创新的基础 因此为了实现积 累 企业必须建立相应的知识库和知识地图 并保证它们的准确性 及时性和 完备性 知识共享知识共享是企业在不损害专有知识秘密 保证经营安全的前提下 尽可能 公开内部的信息和知识 使组织中的知识能得到充分利用以提高知识的生产率 内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容 知识创新知识创新是指通过研究获得新知识的过程 目的是将新知识应用到产品 服务 中去 以促进企业实现其目标 知识的应用知识的应用 知识只有在使用中才能创造价值 因此知识的学习和实践对 企业非常重要 也是企业知识管理的重要活动 知识的获取 共享 创新和应用是四个循环往复的过程 如图 1 当企业 采集到知识后就要对知识进行分类 将其存储在相应的知识库中 之后企业员 工在工作中将自己的知识或者从知识库中获得的知识与其他员工进行共享和交 流 同时员工对缺乏的知识进行主动采集 这样就进入下一个循环中 8 知识的共享知识的共享 知识的创新知识的创新知识的应用知识的应用 知识的获取知识的获取 知识知识 图图 1 1 知识活动的螺旋图 知识活动的螺旋图 二 知识管理的对象 二 知识管理的对象 知识知识 信息管理系统的对象是数据和信息 与信息管理系统不同 知识管理的对 象或内容就是知识 知识的本质比信息更丰富 更复杂 它既是与数据 信息 有关而又与之有明显的差异 Thomas H Davenport 认为数据 信息和知识形成 三级阶梯而形成了知识的三层结构模型 如图 2 1 数据是有关事件的一些离散的 互补相关的客观事实和数字 因此它 们缺乏关联性和目的性 没有特定意义 仅描述了所发生事件的部分事实 无 Data Information Knowledge 图图 2 2 知识的三层模型 知识的三层模型 9 法提供对事件的判断或解释 也就无法为行动提供持久可靠的基础 数据也无 法说明其自身是否重要或毫不相关 但是数据是产生信息的基本原始素材 2 信息是产生变化的 经过加工的特定条件下的数据 图像 符号 信 息具有相关性和目的性 信息不仅仅可能影响接受者 其本身也具有某种形态 它是为某种目的而组成的 3 知识是结构性的 体系化经验的总结 价值观念的体现 有意义的关 联信息及专家见识的流动组合 知识产生于信息 且比数据信息更贴近行动 知识经过一定的验证 具备对人的行为能力的指引作用 知识的三层结构较好地描述了知识与数据 信息的关系 既说明了知识来 源于人类在实践中积累的数据和信息 也指出了知识与数据和信息的不同 从 而在理论上说明了知识管理和信息管理的区别与联系 并为知识管理的范畴做 出了界定 但是知识的三层结构没有科学地描述知识的形成 发展和完善的过 程 尤其是个体 局部经验对知识形成 完善和发展的关系 知识的三层结构 也没有描述知识的分类 尤其是企业或特定组织知识管理知识的分类 在实践 知识管理时就较难于对知识管理的范畴作明确的界定 对知识管理的重点对象 给予理论的指导 因此 浪潮集团在知识的三层模型基础上 提出了知识结构 的五层模型 认为知识应该包括五个层次 数据 信息 经验 一般知识和核 心知识 即知识的五层结构模型 如图 3 所示 图图 3 知识的五层模型 知识的五层模型 图图 3 3 知识的五层模型 知识的五层模型 Data Information Experience Knowledge Core knowledge 10 1 经验 Experience 是经历的体验 体验在一定范围内是客观的 在一定范围内被证明是行之有效的 是知识形成的基础 但因为 没有被充分或较广泛地被验证过 还没有被证明具有普遍的指导 意义而上升到知识的范畴 其特点是 经验往往是自身独有的 具有很明显的个性 经验与环境 时间 对象有较高的依存度 经验是在实践中对已有知识理解 验证的体验 是实践中对已有 知识综合发展的体验 是最新的感受 是新的知识产生的基础 是已有知识发展的基础 表现形式为文档资料 包括但不限于纪 要 报告 总结等文件 2 知识 Knowledge 是认知和分析能力 价值观念 关联信息及专 家见识的流动组合 是经过验证和总结的经验的集合 具有对人 们行为的指导作用 其特点是 知识产生于数据 信息尤其是经 验 获得知识的重要来源之一是对经验的总结 验证 提升和归 纳 获得知识的另一途径是学习 经过实践的感悟才能理解和正 确的应用 知识比数据和信息更贴近行动 相对于经验而言 知 识需要经过一系列的实践验证 比经验更加系统化 普遍化和科 学化 对人们的行为具有预测和指导作用 知识是动态的 在新 的实践中将形成新的经验和知识 知识可以被传播 有一部分知 识是隐性的 无法物化的但可能是极为重要的 3 核心知识 Core Knowledge 由特定组织或个人认定的与完成 职责直接相关的知识 其特点是 与特定组织或个人的职责高度 关联 虽然难于但必须定义或管理 发展的难度较大 成本较高 经过特定组织的充分验证和评估 被特定组织或个人认定 关键 复用率高 影响大 具有明确的个性 不容易被轻易获取或复制 有效地提高效能 效率 有明显的价值 表现形式可以为课件 文章 著作 规范 章程 流程 模版等 适用于在组织内学习 和传播 11 知识结构的五层模型对经验的描述强调了个体 局部经验对知识形成 发 展和完善的重要性 经验虽然还没有得到充分和广泛的验证 还不是对人们行 为有普遍指导意义的知识 但是由于它是人们实践的体验 它是人们理解现有 知识 综合应用现有知识的体验 因此它是人们发现现有知识不足和新的知识 需求的基础 英国哲学家约翰 洛克认为 我们的一切知识都是在经验中扎着 根基 知识归根到底由经验而来 经验的主要存在方式或表现形式是文档资料 因此 经验及其表现形式文档资料 尤其是其中记录总结自身关键经验的关键 文档应在知识管理中受到特别关注 在知识的五层结构中 数据 信息是信息管理系统的管理对象 经验和大 多数一般性的知识属于传统的知识管理 文档管理和办公室管理的管理对象 根据对相关文献资料及国内外企业知识管理经验的分析 我们认为企业知识管 理的对象应该是核心知识和他们的产出物 而对核心知识及其产出物应该实施 体系化的管理 并与企业其他主要的管理系体系化相结合才能提高知识管理的 效率和从知识管理中获得效益的最大化 三 知识的表示方法 三 知识的表示方法 九要素模型九要素模型 显性知识的表示可以用文字 语言 图标等形式 而在计算机信息系统中 对一项具体的知识可以建立一个知识元模型 知识元模型描述了知识的基本要 素 具备了这些要素的知识可以成为是一项知识元 传统的知识元模型包括了七个要素 分别是 知识的内容 知识的专业属 性 组织属性 产权属性以及知识的创建者 创建时间和知识的版本属性 这 些要素可以描述一个特定的元知识 但是在考虑企业的核心知识时 七要素知识元模型就显得不是很充分了 浪潮集团认为企业知识管理需要关心的重点 核心知识应该具备九个要素 除了传统的七要素外 另外两个重要的要素是相关性和确定性 这两个要素是 核心知识的主要属性 如图 4 12 知识元九要素模型知识元九要素模型 知知 识识 的的 传传 统统 描描 述述 要要 素素 知知 识识 描描 述述 新新 要要 素素 内容 专业属性 组织属性 产权属性 创建者 创建时间 版本属性 相关性相关性 与组织什么职责与组织什么职责 流程流程 流程节点相关流程节点相关 确定性确定性 是否被组织认定是否被组织认定 图图 4 知识的九要素模型 知识的九要素模型 核心知识的主要属性在于 相关性和确定性 核心知识的相关性一方面是指知识与组织职责的相关性 另一方面是指不 同的知识在支持企业或组织行为时的相关性 由于组织或企业行为的复杂性 为有效地支持组织行为 在多数情况下 往往需要多种不同方面 甚至不同领 域的知识的组合支持 核心知识的确定性是指知识在特定组织 企业内是否已被验证和确认的性 质 知识管理的目的在于知识的共享和适当的应用 而知识的应用不仅与知识 的内容有关 而且在很大程度与知识应用的具体目的和应用条件有关 同样的 知识在不同的条件下可能得到的结果会有很大的不同 因此 知识的确定性实 际上是知识在组织或企业内被有效地共享和应用的前提 三 三 浪潮集团实施知识管理的方法浪潮集团实施知识管理的方法 13 一 实施知识管理的组织准备 一 实施知识管理的组织准备 要建立企业的知识管理体系 从集团层面到各个实施单位必须建立专职或 兼职组织机构和相配套的运营制度 有效地引导组织的意识 习惯 工作方法 并负责职责定义 知识体系构建 知识收集 分享和知识管理系统使用支持等 具体工作 提供长期的持续性的专业的知识管理服务 协助公司全体员工逐渐 理解 接受 适应 参与到知识管理所带来的变革中 一个结构稳定 职责清 晰的知识管理组织机构是成功推行 KM 的根本保障 具有重要的意义 1 1 设立知识管理组织的原则 设立知识管理组织的原则 1 公司及部门领导直接参与原则 公司及部门领导直接参与原则 需要公司及部门的领导高度重视和直 接参与到知识管理组织中 而不仅仅是口头上或者态度上的支持 公司级的 KO 知识经理 最好由公司级别的领导担任 2 2 专职与兼职结合的原则 专职与兼职结合的原则 原则上每个产业单位都应该有专职人员负责 知识管理组织的日常事务 同时安排一批有经验的专业人员从各个层面参与到 知识管理组织中来 3 3 相对独立并适当授权原则 相对独立并适当授权原则 知识管理组织的工作具有相对独立性 应 该向公司领导直接负责 公司领导应该授予组织成员在公司范围内展开知识管 理工作的权利 任何部门和个人不得以各种理由拒绝知识管理推进的合理要求 4 4 各事业部和职能部门全体参与原则 各事业部和职能部门全体参与原则 推行知识管理并不是几个职能部 门 例如人力资源部 质量管理部的事情 知识管理需要对公司目前的业务职 责和关键业务流程进行明确和分析 并在此基础上找到能力缺口和需要发展的 核心业务知识 归根到底是为公司业务能力的提升服务的 因此需要所有业务 部门都给与高度的重视并积极投入 一些业务专家参与到知识管理组织中进行 实务性工作的作用非常大 14 2 人员岗位设置 人员岗位设置 由于知识管理是一项开创性的工作 浪潮集团并没有在整个集团范围内广 泛地推行知识管理 而是先选取几个产业单位作为试点 在试点过程中不断地 总结问题发现问题 使知识管理的方法措施趋于完善 而后再在整个集团范围 内推广 因此 知识管理的人员岗位设置也分试点阶段和常态运营阶段两种 1 试点阶段的岗位设置 试点阶段的岗位设置 早在 2006 年初 集团知识管理已经开始运作 并进入试点阶段 根据试点 要求 在试点阶段整个集团的知识管理组织机构图如图 5 集团总裁集团总裁 集团集团CKOCKO 集团集团KMKM推进小组推进小组 集团集团KMKM 领导小组领导小组 KMSKMS开发组开发组 试点单位试点单位 部门级部门级KOKO 主题专家主题专家主题社区主题社区知识管理员知识管理员 知识工作者知识工作者 集团集团1010个重点项目个重点项目 集团总裁集团总裁 集团集团CKOCKO 集团集团KMKM推进小组推进小组 集团集团KMKM 领导小组领导小组 KMSKMS开发组开发组 试点单位试点单位 部门级部门级KOKO 主题专家主题专家主题社区主题社区知识管理员知识管理员 知识工作者知识工作者 集团集团1010个重点项目个重点项目 图图 5 5 试点阶段知识管理组织结构图 试点阶段知识管理组织结构图 试点阶段即在集团的层面设立 CKO 首席知识官 全面负责集团 KM 的推 动工作 CKO 直接对集团总裁负责 根据浪潮产业单位多 业务独立性的特点 由 CKO 负责牵头 各个单位的相关领导组成了集团 KM 领导小组 配合 CKO 开展 工作 在集团 CKO 的直接领导下 组成了集团 KM 试点阶段推进小组 由来自试点 15 单位 试点部门和集团企业发展部 信息技术部的相关负责人员组成 负责集 团 KM 试点阶段的具体推进工作 试点阶段集团 KM 推进小组的主要职责如表 1 表表 1 1 试点阶段集团 试点阶段集团 KMKM 推进小组的主要职责推进小组的主要职责 工作职责 1 制定集团 KM 试点推进和实施方案 2 选择试点部门和产业单位 并提交集团 KM 领导小组审批 3 试点部门和产业单位的咨询访谈 现状和需求分析 4 编制咨询报告和知识管理系统需求报告 5 试点部门和单位的 KM 概念 内涵 方法的培训与推广 6 集团 KM 方案优化和 IT 部署需求 7 试点部门和单位 KMS 应用推广和效果分析 同时 KM 推进小组负责人还会带领一个 KMS 知识管理系统 的研发小组 根据集团 KM 的需求 进行 i KSM 浪潮知识综合管理 系统地开发工作 KMS 开发组的职责如下表 2 表表 2 2 KMSKMS 开发组的职责开发组的职责 工作职责 1 i KSM 系统功能需求定义 2 i KSM 系统架构设计 3 i KSM 系统设计与编码实现 4 i KSM 系统单元测试与全面测试 5 i KSM 系统应用培训 6 i KSM 系统部署与联调 在集团 KM 推进小组的总体推进和指导下 试点单位 部门内部也要建立相 应的 KM 推进组织 试点单位 部门应该设立自己组织内部的 KO 知识经理 全面负责试点的内外部推动协调工作 通常情况下 由试点单位 部门的负责人 来兼任 在 KO 的直接领导下 建立一个由知识管理专员 通过情况下要指定具 备一定协调沟通能力的专职人员 各个领域的业务专家以及由主题社区 负责 执行特定学习课题的团队 负责人构成的虚拟团队 引导广大知识工作者 知 识型员工 共同完成 KM 试点阶段的工作 试点单位 部门内部组织职责如下表 3 16 表表 3 3 试点单位 试点单位 部门内部组织职责部门内部组织职责 序号岗位职责 1 试点单位试点单位 KOKO 知识经 知识经 理 理 在集团 KM 总体框架内 制订本公司的 KM 推进战略 制度 在公司内选择并任命知识管理员和主题专家 定期评估员工的文档和工作技能 检查知识管理系统使用情况 协调跨公司知识交流 活动 2 知识管理员知识管理员 具体组织执行试点单位 CKO 的知识管理策略和目标 配合主题专家组织内外部知识交流活动 员工使用 KMS 的培训和帮助 配合主题专家对知识库及时更新 文档分类和权限 设定 3 主题专家主题专家 二维综合和关键文档科目设计 对核心知识描述进一步归纳总结 提炼与创新 对知识的有效性尽心评估 建议管理员剔除无效知 识 回答业务问题 组织主题社区的知识交流会 4知识工作者知识工作者 积极参与并贡献核心知识和关键文档 2 常态运营阶段 常态运营阶段是在知识管理经过了试点单位的探索阶段 并对试点的成果 进行评估和总结分析之后 对浪潮的知识管理方法学进行了比较系统地验证和 完善后 把前期的经验和成果在浪潮集团内部各个产业单位进行全面推广阶段 在此阶段浪潮集团建立了能够支持知识管理推广运营的常设机构 如图 6 所示 17 集团总裁集团总裁 集团集团CKOCKO KM Team Manager KM Team Manager 知识运营推进组知识运营推进组KMSKMS运营组运营组 KM Center 主题专家主题专家知识管理员知识管理员 COPCOPCOPCOPCOPCOPCOPCOP 知识工作者 Executor 图图 6 知识管理推广运营的常设机构图 知识管理推广运营的常设机构图 常态运营阶段的知识管理机构依旧采用 CKO 负责制的管理模式 与试点阶 段所不同的是 由于常态运营阶段需要在集团的各个产业单位和部门全面推行 知识管理 因此从集团层面我们建立了一个由 CKO 领导 包括各个实施单位 的 KO 集团信息中心等职能部门相关负责人的虚拟的知识管理组织 我们称 之为 KM Center 在 KM Center 中 在 CKO 之下设立一个这个知识管理 组织的常务负责人 叫做 KM Team Manager 主要任务是协助 CKO 组织 协调从集团层面推动知识管理的各项日常工作 细化 CKO 的战略思想 及时 宣传给 KM Center 的其他成员 并负责 KM Center 的日常管理和行政事务工 作 如会议组织 文件签发等 KM Center 中的知识运营推进组的成员原则上 由各个产业单位和部门的 KO 知识经理 组成 在集团层面需要向 CKO 负责 在所在的各个产业单位中起到推动知识管理带头人的作用 KMS 运营组主要负 责 i KSM 系统的日常运维和推广工作 在 KM Center 和各个产业的 KO 的推 进下 本阶段将会正式在各个实施知识管理的产业单位中形成面向执行的知识 管理组织 如各个领域与核心流程相对应的知识管理主题专家 负责日常事务 性工作的知识管理专员等 同时 在广大的知识员工中逐步建立面向不同业务 方向 专业兴趣和人际关系的 Cop 知识实践社区 具体来说 常态运营阶段组织结构图主要岗位的职责如下表 4 表表 4 常态运营阶段组织结构中主要岗位的职责 常态运营阶段组织结构中主要岗位的职责 18 序号岗位职责 1CKOCKO 首席知识官 首席知识官 规划浪潮集团的 KM 远景目标战略 提出浪潮知识管理的推进思路和实施方法学 由战略的层面将 KM 的重要性与企业的运营目标相 连接 利用各种手段和渠道推广 KM 理念 向集团领导层汇报 KM 相关进展并获取支持 定期听取 KM 相关情况汇报 并给与指导和评价 2KMKM TeamTeam ManagerManager 协助 CKO 制订集团 KM 管理的战略和推进方向 同各个实施单位的 KO 进行深层次沟通 传达集团 的知识管理思路 负责组织集团 KM Center 和 i KSM 运营组的日常工 作 根据 KM Center 的核心职责 确定主要的工作流程 程序 人员 管理手段等 作为 CKO 和各个产业单位 KO 沟通和联系的组织者 和接口人 3KOKO 在集团的统一规划下 制订和组织执行所在实施单 位的知识管理策略和目标及知识管理具体推行工作 与所在单位的领导充分沟通 保证实施 KM 所需的 必要资源和条件 在所在单位内选择并提请任命知识管理专员 配合相关负责人 对所在单位的核心职责与核心流 程进行定义和明确 定期组织评估所在单位的核心知识 关键文档和实 际工作技能 检查所在单位的 i KSM 系统的应用情况 协调跨公司的知识管理活动 负责建立所在单位的知识管理文件和报告体系 明确所在单位的知识管理部门和机构内其他部门和 岗位在知识汇集 共享和交流方面的责任 通过各个部门的管理者 将能力需求和知识的目标 转换为各部门明确可行的知识管理推进目标 结合所在单位的特点 进一步个性化设计 实施并 监督组织知识管理的基础设施 包括信息技术 结构 管理制度和奖惩激励制度等 19 4知识管理专员知识管理专员 在所在单位 KO 的领导下 具体开展执行试点单位 的知识管理日常事务性活动 配合知识主题专家组织公司或部门内外部的知识交 流活动 所在单位员工使用 i KSM 系统的培训和帮助 配合主题专家 知识员工 组织责任承担者对知识 库的及时更新 检查入库的核心知识和关键文档是否符合组织的文 档规范 对本单位的知识地图 专家地图和关键文档目录进 行必要的维护 整理知识管理绩分体系和进行情况报告 提交本单 位 KO 定期在公司范围内发布知识管理激励结果 i KSM 系统数据维护 5知识专家知识专家 在所在单位的职责与核心流程框架内 进行各个部 份的二维综合与关键文档科目的设计 对其领域范围内的核心知识与关键文档做进一步的 归纳总结 提炼和创新 评估 回答业务问题 并组织主题社区中的知识交流会 协助 KO 和知识管理专员计划和策划相关的知识管 理活动 主动提供或根据 KO 和知识管理专员的分工和工作 安排提供特定的知识资源 担负知识供应的职责 6知识员工知识员工 自觉使用单位 部门内累积的核心知识 关键文档 并贡献出自己的经验心得 按照业务和兴趣和其他人联系起来形成知识社区 就知识库的结构 分类 内容 运作情况等提出意 见反馈 按照业务和兴趣和其他人联系起来形成知识社区 参与监督 KO 知识管理专员 知识专家的工作绩 效 二 核心知识识别管理的新方法 二 核心知识识别管理的新方法 二维综合法二维综合法 由于浪潮集团确定知识管理的重点对象是核心知识和关键文档 因此知识 管理推进成功与否的关键是核心知识的识别与管理 为了实现知识管理与企业 业务流程的紧密结合 使知识管理作用得到更好地发挥 我们建立了一种核心 知识管理的二维综合法 该方法的核心是通过分析实现企业价值的核心业务 再进一步识别完成核 心业务的核心业务流程 进而识别出核心业务流程中的那些起重要作用的知识 20 这样就实现了知识管理与企业业务的结合 具体方法如下 1 1 构建企业的核心业务流程网络 构建企业的核心业务流程网络 企业战略目标的实现需要多个相关业务尤其是核心业务的支持 而每一业 务的完成都需要相应的核心业务流程来实现 核心业务流程的顺利完成又需要 次一级的流程行为相互配合 因此 为了实现知识与企业业务活动的有机融合 我们需要首先梳理一下企业的核心业务和核心业务流程 在此基础上构建起企 业的业务流程网络 如图 7 所示 知识管理实施时首先应该从企业核心业务的定义着手 其次 明确完成各核心业务的主要流程及流程之间的关系 这样就建立了一个由企业 战略目标为根 完成核心业务的核心业务流程为支的网络 核心业务核心业务核心业务 企业的战略目标 核心业务流程核心业务流程核心业务流程 流程行为流程行为流程行为 图图 7 企业的核心业务流程网络 企业的核心业务流程网络 2 2 知识与流程行为水平综合 知识与流程行为水平综合 流程的顺利完成需要相关知识进行支持 因此 在企业的职责流程网络梳 理清楚后 就可以进行知识与流程行为的一维综合 根据流程的定义 每一个流程行为都包括三个要素 行为条件 行为和行 为产出物 企业需要识别出支持这三个要素完成的知识 同时 由于并非所有 相关的知识都是知识管理的对象 企业需要指定专人对这些知识进行验证和认 21 定 通过分析哪些是直接支持该步骤的知识 核心知识 哪些是间接支持该步 骤的知识 相关知识 最终确定知识管理的对象 一般来说直接支持该步骤三 个部分的知识有 与行为条件有关的行为所需输入数据的收集方法 收集规范 范本 质量分析方法等 与行为有关的行为执行指南 操作手册 行为方法 规程 政策 课件 模板 制度 实例等 与行为产出物有关的产出物规范 标准 模板 政策 课件 模板 制度 实例等 间接支持该步骤的知识有 其他组织的方法 规范和标准 过去的 历史的方法和案例 或相近的 类似 的方法和案例等 另外 完成流程的某些特定的知识往往隐藏于个别专家的经验 技巧甚至 直觉 洞察力中 因此 在识别支持流程行为的核心知识 相关知识的同时需 要识别流程三要素中相应的知识专家 核心专家和流程步骤地综合可以形成对 组织行为立体的支持 使用者不仅可以沿着完成职责的流程得到所需物化知识 的导引 并且可以得到相关专家所提供的具体帮助和咨询 从而提高工作的效 率和效能 这样也达到了知识效益最大化的目的 同时 由于使用者的提问 质疑和应用的反馈 核心知识专家也可在支持和咨询活动中发现 总结 完善 现有核心知识 形成知识的循环 保持知识管理的活力 使核心知识得到进一 步发展 使隐性知识更有效地沉淀下来完成向显性知识的转换 从而增加组织 的知识资产 通过识别完成流程行为所需的核心知识 相关知识和知识专家 企业完成 了知识与核心流程步骤的水平综合 如图 8 所示 相关知识支持 流程行为 行为条件 核心知识支持 行为产出物 知识标志知识标志知识标志知识标志 知识专家知识专家知识专家知识专家 图图 8 核心流程行为上的知识水平综合 核心流程行为上的知识水平综合 22 3 3 知识与核心流程的垂直综合 知识与核心流程的垂直综合 在完成知识与流程行为的一维综合之后 企业就可以将其充实到企业的业务 流程图中去 形成一个完成整个业务及其核心流程的知识流图 这样就完成了 知识与整个核心业务及核心业务流程的综合 即 核心知识与核心业务流程的 垂直综合 综合过程见图 9 流程行为 核心知识核心知识核心知识 知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家 相关知识知识专家知识专家 流程行为 核心知识核心知识核心知识 知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家 相关知识知识专家知识专家 流程行为 核心知识核心知识核心知识 知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家 相关知识知识专家知识专家 流程行为 核心知识核心知识核心知识 知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家 相关知识知识专家知识专家 图图 9 知识与核心业务流程的二维综合 知识与核心业务流程的二维综合 核心知识核心知识核心知识 知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家知识专家 相关知识知识专家知识专家 流程行为 23 4 4 二维综合法的特点 二维综合法的特点 二维综合法可以建立起知识与职责执行之间 知识与核心流程之间 核心 知识之间以及知识与知识专家之间的联系 在我们提出的体系中 知识并不必 要被分类描述 需要确定的是知识与流程步骤地连接关系 一个特定的知识可 以连接到一个流程的不同步骤 也可以连接到不同流程的不同步骤 专家的描 述也遵循同样的原则 他们并不必须被分类 需要的是确定他们与知识的 与 核心流程步骤地关系 确定与核心流程步骤对应的知识专家可以依实际情况是 空缺的 或正在发展或发展中的 这样能有效地反映组织知识资产的现状 并 清晰地表明哪些是组织需要的但尚未得到发展 发现的核心知识 从而解决了 核心知识的定义问题 解决了知识管理与流程管理 目标管理的结合问题和知 识使用时的引导问题 并且可有效地清理组织已拥有的并且需要定义 发现 发展和完善的核心知识和核心知识专家 根据已拥有的核心知识 核心知识专家与所需要的核心知识 核心知识专 家的关系 结合适当的评估可定量地计算流程的核心知识覆盖率 核心专家覆 盖率和组织的核心知识覆盖率 核心知识专家覆盖率 这些指标是定量评估知 识管理程度和水平的重要依据 各类核心知识 核心知识专家清单可有效地帮 助组织培养 发现 发展组织完成职责所需的核心知识和核心知识专家 并在 所提出的体系内有效地发挥专家的作用 总之 二维综合法使科学地进行核心知识 核心知识专家的发展规划成为 可能 三 集团推进知识管理的六步法 三 集团推进知识管理的六步法 从 2006 年 2 月开始 浪潮集团开始在两个产业单位进行了知识管理的试 点 随后又选取 5 各单位作为第二批试点 在实施过程中 为了将二维综合法 落到实处 浪潮集团建立了实施知识管理的六步法 经过 6 个环环相扣 层层 递进的步骤 浪潮集团实现了对整个业务范围核心知识和关键文档的管理和共 享 如图 10 24 编绘专家 地图 知识入库 第第二二步步第第三三步步第第五五步步 阶段工作评估 明确目标 职责 第第一一步步 评估和发展 第第六六步步 知识物化 编绘知识 地图 第第四四步步 图图 10 六步法简图 六步法简图 1 明确职责和流程 明确职责和流程 要建立知识管理系统首先要梳理企业的职责和流程 为进一步识别核心知 识和关键文档打下基础 在本阶段首先要建立 KM 组织 落实人员 并进行必要的知识管理培训 确 保 KM 组织成员了解知识管理的基础知识及实施方法 在此基础上 km 相关人员开始分析本部门的目标及职责 梳理本部门的工 作流程 并建立流程之间的层级关系 宏流程 子流程 建立流程活动与岗位 之间的关系 核心知识管理将与组织的流程建设与管理密切结合成为一个有机 的体系 而核心知识管理的有效性也将在很大程度上取决于组织流程建设的完 备性和有效性 本阶段还需总结本单位的关键事件 关键行为并进行分类 建立关键事件 与岗位之间的关系 组织的关键事件 关键行为的定义将是下一步关键文档适 当而有效地得到定义的基础 最后 km 小组相关人员需要结合岗位的目标 职责 流程活动和关键事件 关键行为 对岗位的能力需求进行分析 本步骤工作流程如图 11 25 准备工作会议 建立km组织 制定实施计划 明确目标及职 责 梳理工作流程 关键事件分析 阶段工作评估 km培训 能力分析 图图 11 六步法第一步 六步法第一步 2 2 编绘知识地图 编绘知识地图 建立关键文档科目 建立关键文档科目 在上一步骤知识需求调研和分析的基础上 本步骤主要工作是采用二维综 合法 建立流程和核心知识文档之间的关系 将流程步骤分解为行为条件 行 为和行为结果 并分别与核心知识进行综合 其中关键之处在于对所需核心知 识的分析 所综合的 核心知识 可以是已定义但尚待发展的核心知识 或是 已物化 已存在但未认定的核心知识 或是已认定的核心知识 核心知识的定 义 与流程步骤的综合是二维综合的基础 也是后续知识资产清理和核心知识 发展规划的基础 本步骤还需以岗位能力为基础 结合现有关键文档的情况 依据关键文档 科目的要求 建立关键文档的科目 工作流程图如图 12 知识需 求分析 核心知识 关键 文档现状分析 流程地 图编绘 关键文档 科目建立 核心知识 发展规划 阶段工 作评估 图图 1212 六步法第二步 六步法第二步 26 3 3 编绘专家地图 编绘专家地图 落实关键文档积累责任 落实关键文档积累责任 大部分对企业发展具有重要意义的隐性知识都隐藏在知识专家的头脑中 因此实施知识管理还需要编绘专家地图以对隐性知识进行管理和共享 这就需 要首先定义知识专家的分级标准 其次调研知识专家现状 并分析 明确其分 级标准 第三 编制专家地图 建立知识专家与工作流程 关键文档科目以及 知识文档之间的关系 最后 落实关键文档积累职责 工作流程如图 13 建立知 识专家 分级标 准 知识 专家 现状 调查 专家 地图 编绘 专家 档案 编制 落实关 键文档 积累职 责 阶段 工作 评估 知识 专家 发展 规划 图图 1313 六步法第三步 六步法第三步 4 4 核心知识和关键文档物化 核心知识和关键文档物化 为了实现核心知识和关键文档能在整个集团范围内被全体员工所共享 我 们需要将第二步中式别出来的核心知识和关键文档以员工能接受的形式表示 即核心知识和关键文档的物化 因此 本步骤首先要制定核心知识物化的规范 标准和关键文档的规范 模板和标准 并组织培训 然后 各产业单位组织知 识专家和相关责任人 进行知识物化 实现核心知识和关键文档的生成 工作 流程图如图 14 关键文档模 版规范 培训知识物化 的规范 编制知 识文档 知识文档 评审 阶段工 作评估 图图 14 六步法第四步 六步法第四步 5 5 核心知识和关键文档入库 核心知识和关键文档入库 核心知识和关键文档的管理和共享离不开功能强大的数据库的支持 浪潮 集团为此专门开发了 i KSM 浪潮知识综合管理 系统作为支持知识管理的平 台 因此本步骤主要工作是实现核心知识和关键文档进入 i KSM 系统中的数据 库 这需要相应的知识管理系统初始化 知识管理系统应用培训 核心知识审 27 核 认定 入库 关键文档归档 知识管理系统试运行等工作 工作流程如图 15 知识管理系 统初始化 系统培训知识入库系统试运 行 阶段工 作评估 图图 1515 六步法第五步 六步法第五步 6 6 知识管理评估及发展 知识管理评估及发展 企业的知识并不是一成不变的 而是在不断地被应用被发展被提升的 因 此 为了更准确地把握对企业最有用的核心知识和关键文档 及时清理过时的 知识和文档 知识管理的第六步需要定期评估核心知识资产 核心专家 关键 文档科目 并结合当前的工作形式和工作需要制定核心知识 核心知识专家发 展规划 在发展规划的基础上及时对知识管理系统进行数据维护和版本更新 从这个意义上说 本步骤并不是知识管理工作的结束 而是知识管理系统进一 步优化的起点 工作流程如图 16 形成知识管理 系统更新制度 评估知识管 理系统现状 制定知识 更新计划 知识更新阶段工 作评估 图图 1616 六步法第六步 六步法第六步 综上所述 六步法初步建立了一套体系化的模型 过程和方法 通过六步 法的实施 我们可以明确知识管理实施每一个阶段和步骤需要完成的工作内容 工作方法和相关资源需求 最大程度发挥关键文档的作用以进一步积累和利用 核心知识 四