人力资源管理流程最佳做法与诊断.ppt

JSP 042403 HRM 人力资源管理流程最佳做法及诊断 JSP 042403 HRM 1 概述 一个公司的人才战略是根据其所在的行业性质 经营战略和其领导人的风格而制定的 并应随着行业的改革和公司的发展而加以调整 围绕公司的人才战略制定的人力资源管理流程包括5个重要环节在组织架构 岗位设计上科学合理 以激发员工的责任感在人员招聘上寻求最好的人才在人员调配上深思熟虑 调配得当在人员发展 培训上目的明确 注重效果业绩考核 奖惩上形成业绩管理体系 起到激励作用 x电力目前在人力资源管理方面做了不少尝试 在理念和做法上都在不断的更新和完善 但与国际最佳做法相比 在人力资源管理流程的各个环节上也仍存在一定的差距 最缺乏的是一套科学 合理的业绩管理体系和层层管控的有效的管理机制 根据诊断结果和根本原因分析 x电力可从改进和完善现有人力资源管理流程中的不足之处着手 并可选择某一个市级供电公司或在本部的中高管理层为试点 建立关键业绩指标体系 再进一步在全公司范围进行推广 并与薪酬奖惩相挂钩 完善业绩管理机制 JSP 042403 HRM 2 讨论内容 人力资源管理最佳做法对x电力人力资源管理流程评估缩短差距的工作计划 JSP 042403 HRM 3 一个公司的人才战略应根据其所在的行业性质 公司的经营战略和其领导风格而制定 综合性人才战略的组成部份 行业性质 经营战略 领导风格 关键的战略性选择 人力资源管理流程的设计 所需的人才 远期成就 人员细分主要岗位技能 类型数量 个人 集体 外部招聘 自行培养 近期效益 员工的价值定位 人员调配 招聘 个人发展 培训 业绩考核与奖励 组织结构 岗位设计 JSP 042403 HRM 4 发输配送一体化的垄断行业 受到政府监管在预算的制约下优化配电质量追求安全可靠 确保供电满足需求保守型的 我们有最好的电网 国际上的电力企业在行业开放的过程中很多方面都需要经历变革 从 到 行业管制放开 厂网分离 输配分离 竞争加剧在质量的制约下优化财务结果公司化 市场化运作创新 进取 我们赚最多的钱 同时没有质量和安全的问题 行业性质 经营战略 领导风格 JSP 042403 HRM 5 传统的电力公司普遍感到原有的人才战略受到挑战 我们过去的吸引力 工作的稳定性 在很大程度上已不复存在了 我们只有一方面的人才库 我们企业中人才的最大差距在于整个企业有全面了解的人才 我们的经理人是不错的管理人员 但不是领导 也不是战略思想家 留住人才是一个问题 外面的机会对于我们越来越具有威胁性 我们最近开始出现人才流失 待遇是问题的一部分 JSP 042403 HRM 6 调整后的人才战略更加适应公司的发展 人才类型 招聘 考核 人员培养 目标 评估 奖励 多才多艺 有多种技能的人才有企业家精神的人员 强调企业文化 只招收适合本公司企业文化的人基层部门负责大部分的招聘对于公司高层 一般不从外面招聘 而是由内部培养 经常性地对部门和员工进行业绩考核财务信息在公司内部自由流通 可以提供给每个员工 经常性的轮岗 使员工得以学习新的技能通过提供更多更大的机会来培养公司领导层 全面制定具有挑战性的财务和营运目标 公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合 年终的评估以小组为单位进行对于个人的评估 先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评 然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见 提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系与业绩挂钩的奖金占工资的12 公司允许员工犯错误 相信 不犯错误意味着工作缺乏主动性 电力公司举例 JSP 042403 HRM 7 有效的人才来源方面的战略选择 国外公用事业公司的想法 对于高级管理层我们应该更多地考虑从外面招聘 除非我们有特别合适的候选人 否则我们还是应该到外面去找一找 我们这种好像是近亲繁殖 如果我们想要保持活力 就需要新鲜 年轻的血液 搞不清楚我们是否应该从外面招更多的人 适应企业文化会是一个问题 JSP 042403 HRM 8 工作和职责无疑应以个人或集体来分配 但要保持二者的平衡 个人 集体 工作和职责 特点优点缺点和局限性适用条件 团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩 评估 考核和奖励充分发挥小组的力量业确保一体化由于个人职责无法与团队分开 个人的贡献和业绩没有办法清楚衡量可能会掩盖业绩不好的个人业绩只能通过团队 小组来有效衡量业务需要高度的合作和一体化水平与客户 供应商或其他公司的合作必须以小组为基础典型行业有高度一体化行业 化工 石油 咨询 客户设计 工程设计 产品开发 软件 汽车 明星文化 个人完成工作并作决定业绩评估考核和奖励落实到个人充分发挥人的职能 才干和积极性可能会降低总体效果可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持公司可以明确区分和考查个人的业绩个人的决策和行动利于整体业绩目标的实现典型行业有销售 经纪 包装消费品 成本管理 制造业 JSP 042403 HRM 9 职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定 实现长期抱负长期目标最重要 这一概念要清楚地表达对中间进展进行间接考查量化考核工作业绩定性考查地考核人员能力列出具体改进要求的理由鼓励创造性 成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊 没有紧迫性 无明确的成 败纪录可能会导致按资力论赏 损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础 且较抽象 革新 产品研发以及一体化的客户发展计划等 效益周期较长 多年 较典型的行业包括高档产品 电子设备 汽车 飞机等 创告性行业 娱乐 精品零售 咨询业 系统策划 专业服务 短期效益 多年成就的分级段达成 业绩标准 今年的效益生死悠关 业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义 每周 每季度 本年的效益直接决定奖励 提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效 忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本 可靠性 生产质量 客户满意度等 效益周期短 日 周 季度 典型行业包括运输 包裹运作 航空公司 生产 钢铁 商品部件 销售 包装消费品 特点优点缺点和局限性适用条件 JSP 042403 HRM 10 优秀公司对人员有明确的价值定位 振奋人心的工作与企业的价值观相一致个人发展职业机会薪酬工作环境和同事 需要做出业绩遵循价值观和文化敬业与忠诚用来工作的时间和精力工作地点和流动性需要出差 员工的价值定位 为什么一个非常出色的人才选择到这里工作 获取 付出 我得以在国际一流的公司和我所钦佩的人一起工作 惠普公司 我在全国最棒的管理岗位 极具挑战性 任务艰巨 有很多自由度 爱默森电器 JSP 042403 HRM 11 加入一个具宏伟远景的优秀的公司由董事会 公司总裁全力支持 直接向公司总裁汇报 有充分的资源保障创造一个全新的业务 创业的热情 具竞争力的薪酬 并有很大的潜力有足够多的想法相似 外来 的人员很好的工作地点和环境 离开公司总部 基于我们所培养的技能 我们应该能够替代南方能源 成为美国东南部地区的龙头能源企业 AGL 董事会的新闻稿宣布其将在未来的2 3年中花1亿美元在电力交易业务上 PG E 新部门的领导直接向总裁报告 并对其所需资源享有充分的保证 DetroitEdison 人们认为这是一个很严肃的新产业的开始 尽早地参与进去会提高他们的市值 PG E 我们正在对整个电力产业产生巨大的影响 我们感受到了朝阳行业的活力和机遇 这帮助我们吸引优秀人才 DetroitEdison 这种赚大钱的可能性使得我们能够吸引一群优秀的交易员 CNG 真正有才干且掌握我们所需技能的人才少之又少 因此价格昂贵 而他们所获得的回报往往和他们所承担的风险成正比 你需要一定数量的新技能 如果仅仅雇用1 2名顶尖交易员 他们往往会淹没在旧的企业文化里 能源交易专家 我们选择母公司较远的名牌学府边上建立分公司 DetroitEdison 对于紧缺的人才 具体的价值定位更为重要 要素 公司引述 举例 电力交易人才举例 JSP 042403 HRM 12 另外值得一提的是 企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化 董事 副总裁 顾问 分析员 总经理 市场部经理 餐厅经理 50个部门中每个部门都有10名高级经理人员 JPMorgan 每个部门以不同方式独立管理其员工 每个级别有很多相似性 但与其它级别差别很大各级别需要不同的人才战略五个以上级别对于管理来说可能过于复杂了 行政管理人员 JSP 042403 HRM 13 总的来说 在人力资源管理上最佳做法与一般公司做法有着显著的区别 1 2 公司总裁亲自负责前500个岗位的建设提出非常清晰的业绩期望值 对达到 超过业绩期望的人员予以重赏 对于完不成的人员的事业发展予以限制对于每个人相对于内部和外部标准的能力和潜力有深入和全面的了解进行经常性的 严格的人员和组织评估 公司总裁领导每个业务单元的1 2天的会议以驱动每年的人员发展 每一个业务单元负责管理各自的人员 公司总裁对于其以下3到4层的人员情况不太了解告诉80 的人他们 干得不错 给业绩最佳者多3 的业绩奖励 其他人则是1 或2 对于人员的评估取决于其主管本身的能力 和与其有关的人员的水平在公司本部召开半天全公司的后备人员计划会议 形式而已 对全年的真正决定作用很小 最佳做法 一般做法 JSP 042403 HRM 14 总的来说 在人力资源管理方面最佳做法与一般公司做法有着显著的区别 2 2 积极地吸引和提升A类人才 淘汰C类人员 使人才管理进入良性循环通过外部招聘来加强高层管理 因为A 类人才所能起到的作用很大 而公司内部不一定有足够的A 类人才通过深思熟虑的人员配置来加速企业发展 积极进行轮岗 为人员提供很好的发展机会保证与人力资源管理流程的支持保持一致和良好的执行 最佳做法 一般做法 任由公司存在20 40 的C类人员 仅从外部招聘技术岗位有经验的人员 对初级岗位的招聘不重视综合管理潜力即使公司的高层团队中有30 40 B类人员 仍不愿意对外招聘 以免对公司文化产生冲击对于空缺职位很少考虑谁最可能从该经历中得益 认为对人员的培养是通过把他们送去培训采取一个又一个互不相关的 且对公司主要的人力资源管理挑战影响不大的人力资源管理工具 认为 这只是非战略性的 难以衡量的 人力资源部门的事 JSP 042403 HRM 15 值得强调的是 最佳做法的公司 其总裁是人事主管 亲自负责前50个岗位的招聘积极参与前500个岗位的招聘和安置决定负责制定公司的人才标准及评价体系责成管理人员执行好人员管理工作全身心地投入到建立出色的人力资源管理流程 以充分显示人员发展的重要性 总裁设定人员质量和完整流程的标准 我将我的时间花在人这一方面 对我来说 人是第一位的 战略是第二位的 我所做的事情中没有比人员管理更为重要的了 JackWelch 美国通用电器公司前任总裁 百事可乐前任总裁 WayneCalloway JSP 042403 HRM 16 另外 企业在人力资源管理流程中可供使用的工具很多 业绩考核 奖惩 面试 智商测试 评估中心 辅导 指导 组织设计工具 360度反馈 其他工具 能力档案 评价谈话 审核 个性测试 团队建设工具 技能测试 工作环境调查 17 对于一些常用的工具进行分析表明不同的工具针对不同环节的适用性是不一样的 人员招聘 评估谈话和审核 不适用 有一些用 很有用 人员调配 人员发展 业绩考核 360度反馈 评估 工作环境 态度测评 个性测试 团队建设工具 技能测试 模拟测试 固定面试 组织架构 岗位设置 JSP 042403 HRM 18 组织结构 岗位设计 人力资源管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素 人力资源管理流程 1 2 3 4 5 5 1个人目标和业务目标挂钩5 2评估业绩和能力5 3给予明确 坦率的评价5 4薪酬与业绩挂钩5 5业绩后续管理 5 考核与奖惩挂钩 4 1让员工及时了自身的优缺点4 2针对具体的需求进行培训4 3培训的质量4 4选择最优化的培训类型 方式4 5对具有潜力的人员进行培养 4 人员培养发展 3 1人尽其才3 2赋予员工责任和机会3 3更多高级管理人员参与3 4考虑所有可能的人选 3 调配得当 2 1不断寻找人才2 2了解公司需要什么样的人才2 3投入人力物力在最佳来源上2 4宣传企业形象2 5与各部门经理密切合作 2 寻求最好的人才 1 1明确的组织结构设计原则1 2清楚的责权利界定1 3发展与稳定的平衡1 4全面清晰的岗位说明 1 激发责任感 人员招聘 人员调配 人员发展 培训 业绩考核 奖惩 公司的人才战略 组织驱动因素 组织架构 人员素质与技能 7 1业务知识7 2决策能力7 3协调沟通能力 6 7 6 1总裁直接领导6 2高效完成各项职能 业绩管理 8 8 1科学合理的关键业绩指标8 2完善的评估8 3有效的结果管理 JSP 042403 HRM 19 国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略 将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程 公司的人才战略 1 2 3 4 5 JSP 042403 HRM 20 人力资源管理流程应在人才战略指导下制定的 目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求 确保关键岗位有合适的人选 发掘并培养优秀的后备人才 原则将人力资源管理当成总公司及业务单元的战略重点之一总裁及业务群 业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命 并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就 素质系统化的 主要经理 优秀后备人才 考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能 主要内容1 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2 招聘 填补 充实关键岗位合适人选3 制定并更新 主要经理 优秀后备人才 的档案及培训计划4 考核并区分 主要经理 优秀后备人才 的业绩潜力5 各级部门的管理能力考核 评估6 实施相应的奖励 升迁或淘汰措施 人员发展 培训 业绩考核 奖惩 人员调配 组织结构 岗位设计 人员招聘 人才战略 JSP 042403 HRM 21 公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则 基本指导原则 机构设置尽量避免职责交叉 如果存在交叉要保证各层次的职能分工明确清晰 公司总部采取扁平式组织形式 同时考虑适当的管理跨度随着业务的发展 企业的组织架构也要作相应的调整 根据不同的技能要求进行划分 有利于明确的业绩考核系统地进行岗级评定 针对每一个岗位制定全面清晰的岗位说明 强调工作范围 技能 能力要求 必要的经验以及业绩评估基础 衡量标准 并通过关键业绩指标的层层分解达到有效管控的目的 1 JSP 042403 HRM 22 组织和岗位设计需要考虑的五方面因素 这些杠杆并没有指出 如何设计组织结构 相反 它们是组织结构设计中的一些重要因素 这些因素会影响和反映一体化的人力战略 组织 岗位设计 文化和价值 员工的作用 组织结构 任用模型 定岗定编定缺制 公司的基本文化及价值 由组织架构和人员战略进行加强 单个人才对业务总体成功的重要性与员工关系的性质使员工发挥最佳潜力的哲学 是权力下放 还是命令及控制是战略业务单元 还是独立的收入和成本中心是职能型还是业务型利用 共享职能部门 提供相似服务 区域结构选择岗位层级的数目关键岗位的所处位置和职责范围根据项目灵活任用 还是长期固定在一个岗位上哪些人可在公司内随意调动 哪些人是固定在一个部门 某一岗位的职责的广度和深度为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构 JSP 042403 HRM 23 工作岗位设计应能强调职责分明和发展 工作岗位应该明确 以便人们明白其职责的期望 从而提高业绩能对其做出客观评估 存在一个明确的起点 能挑选最好的人选担任此职下属和同级能了解职责范围 权限和相关联系在创建或显著改变一个岗位时 通常制定岗位说明一份好的岗位说明应该强调工作范围 技能 能力要求 必要的经验以及业绩评估基础 衡量标准 对于高级职位 工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和发展需要 同时严格遵守总体组织设计的原则 因此 工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行 工作岗位设计 JSP 042403 HRM 24 针对不同业务 公司总部对分公司可选择不同的管理模式 财务投资管理式 战略构建式 战略管控式 经营式 在投资组合中购买价值超出价格的业务单元 并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运 以确保它们达标无误在价格和时机达到最佳状况之际 买入或售出某些业务单位 制定及修正业务单元自行制定的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议 以优异的功能帮助处于困境的业务单元随时介入协调 以保证协同效应 提出并领导大部分的投资计划和改善办法介入每月的财务及营运审核 并负责对主要议题的决策 公司总部的管理角色 描述 特征 下属各单位皆为相互独立业务 业务群对其管理完全采取财务控股式 下属各单位为新兴业务 且所处市场变化迅速 需要业务群大力的支持与关注 此业务群应起到孵化器的作用 资料来源 麦肯锡分析 下属各单位的业务相关性不高 但可共享技能 应对其下属公司采取战略构建式管理 下属各单位有相似的业务系统 股份公司对其下属管理方式接近经营式 JSP 042403 HRM 25 总公司扮演何种管理角色是由其下属公司的业务性质所决定的 高 低 低 高 对下属公司的控制程度 下属公司业务间的关联程度 资料来源 麦肯锡分析 经营式 战略建构式 战略管控式 财务投资管理式 JSP 042403 HRM 26 电力公司在组织结构上可选择的方案 高度集中式 区域式那些活动需要集中完成 那些需要由区域完成 我们需要分成多少个区域 将电网从销售中分离供电与电网的分离究竟到什么程度 共享服务 如 呼叫中心 用户记录 该如何管理和定价 企业内完成 外包那些活动应该在企业内部完成 那些应外包 企业内完成的活动应该如何进行管理和定价 外包活动该如何管理 多项技能型 专业型设计人员 项目经理和户外作业人员是否应该会做所有的工作 还是根据以下情况各有专长 工作类型 日常维护 整修 恢复供电 等 电压水平 高压 低压 JSP 042403 HRM 27 需要考虑那些活动是要集中进行的 集中长期的电网规划和维护政策制定工程标准设计投资方案和投资审批按照审批后的方案制定整修 强化和维护电网的计划采购和合同的谈判行政和监管事项电网管控用户服务 呼叫中心 记录管理 地方项目管理日常承包商监控户外作业 日常维护 工程建设和供电恢复 注意 如果配电公司很大 可能需要打破管控跨度转变可能需要分步进行 JSP 042403 HRM 28 扁平的组织结构有利于向各个业务单元放权 扁平的组织结构有利于向各个业务单元放权总部掌控财务 业绩监控 战略规划 人力资源管理等关键职能各业务单元明确定位于生产经营职责 欧洲案例 公司总部 29 传统的电网公司是地域型的组织架构 主要问题从高层管理到一线员工缺乏直接联系 汇报关系存在严重的地区分割现象 对各项业务缺乏领导难以统一 传播最佳做法由于存在多级管理 地区太多 分步地域广泛 以及 国有企业 的心态 成本巨大缺乏在竞争性市场发挥作用的技能缺乏业绩透明度 对完成树立的目标职责不清 没有降本鼓励措施 地区2 商务 地区1 地区30 技术 共享服务 配电公司 技术 商务 200家分支机构 75支技术小组 电网公司举例 30 新型的电网公司是职能型的结构 有利于业绩管理 关键职能重点 能源卖家 细分 客户管理营销和产品电话中心能源购买客户满意度 挽留 资产管理者 投资 维护 规划及预算编制标准制定和技术调度和控制投资回报率网络质量 服务提供商 采购项目和建设管理维护和操作下达服务指令和读表资源 运营效率服务质量 配电公司 零售 网络管理 网络服务 支持服务 电网公司举例 JSP 042403 HRM 31 薪酬体系设计的基本思想 市场驱动原则 薪酬水平 尤其是对于关键岗位 要在整个市场上具有竞争力 以帮助公司在人才市场上获得一流的人才激励原则 管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例 以达到激励效果业绩导向原则 通过建立以业绩为基础的薪酬机制 驱动公司的业绩增长 JSP 042403 HRM 32 原则I 市场驱动原则 有助于公司对人才的吸引 保留与激励 人才客观价值体现的需要 人才保留与激励的需要 人才吸引的需要 市场的薪酬水平客观地反映了人才的价值 公司以市场水平为基础的薪酬水平的设计 体现了对人才的尊重 在行业开放之后 对人才的竞争将会更加激烈公司建立以市场为基础的薪酬水平 有利于在对人才的保留与激励方面保持竞争力 只有以市场为基础的薪酬水平 才会使公司在人才市场上具有吸引力 为关键岗位和优秀的管理团队建设提供重要保障 国外公司一般每年都要进行一次对市场薪酬水平的调研 用以帮助制定各个岗位合理的薪酬范围 JSP 042403 HRM 33 原则II 激励原则 管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例 以达到激励效果 在美国 即使在较差等公司 总裁的浮动薪酬占薪酬总额的50 业绩越好的公司浮动薪酬比例越高 包括现金 期权及限制性股票 所有1000家标准普尔公司中销售收入增长最快的前20家 而且超过股价 市场价值及两年收入的平均增长率 1000家标准普尔公司之外业绩最差的10 资料来源 美国薪酬协会 1996年9月20日管理人员薪酬论坛 百分比 浮动薪酬 基本工资 高增长的公司 一般性行业 落后的公司 JSP 042403 HRM 34 世界范围内 浮动薪酬构成总裁薪酬的大部分 使用BLACK SCHOLES模型计算期权现金值资料来源 TowerPerrin1999 麦肯锡分析 平均总薪酬单位为万元人民币 柱图显示百分数 浮动部分 业绩奖金 基本工资 股票期权 固定部分 平均总薪酬 100 553 474 422 412 英国 瑞典 法国 美国 德国 1118 内部管理控制为主的公司治理结构 市场调节式的公司治理结构 56 38 6 52 33 15 47 22 31 46 22 32 38 26 36 JSP 042403 HRM 35 原则III 业绩导向原则 通过建立以业绩为基础的薪酬机制 驱动公司的业绩增长 38个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较 财务业绩指标 生产效率业绩指标 每股收益 投资资本回报 资产回报率 毛利率 三年平均年度增长率 三年平均年度增长率 每名雇员平均利润 每名雇员平均现金流 传统薪酬 业绩薪酬 资料来源 SchusterZingheim TheNewPay1995 JSP 042403 HRM 36 公司在设计薪酬体系所需解决的问题 按公司内各岗位所要求的技能和工作复杂程度 将各岗位定级总裁及各职等员工的总薪酬应与市场标准具有可比性各职等员工总薪酬当中基本工资 业绩奖金的比例奖金随业绩变动的上下限 资料来源 麦肯锡分析 各职等的薪酬水平总裁的薪酬水平其他各职等与总裁的比例 问题描述 国际岗位定级标准及操作办法参考国际 国内同行业及国内类似规模上市公司的薪酬水平结合国际国内优秀公司的运做方法及公司的实际情况公司薪酬设计的目的 原则和支付能力 设计依据 JSP 042403 HRM 37 按国际标准评定职等的步骤 主要工作 根据国际标准 结合公司实际情况 制定切合公司的 与国际标准具可比性的职等评定指标和权重 对每个评级指标做细致的等级分类 并对每个等级进行详细 明确的描述确定指标级等所对应的评分体制 按指标和其级等 对每个职位打分按权重加和得到该职位的职等分值 按所有职位的职等分值自然级差分布划分职等 最终成果 评级指标及权重 指标级等的详细分类职等分值打分体制 各职位的职等分值 公司职等图解 JSP 042403 HRM 38 最佳做法在对所有岗位进行职位等级评定时会考虑如下几个基本因素 A 专业知识 B 运营知识 C 领导责任 D 解决问题复杂程度 E 对运营的影响程度 F 对运营的影响范围 G 人际关系困难度 衡量工作所需特定领域的专业知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的运营知识 衡量领导及领导他人所需担负的责任 衡量数据分析及问题判断所需的能力 衡量职位对营运效益所需承担的责任 衡量职位对营运效益影响的范围 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度 15 15 15 15 15 15 10 评级要素 技能水平的描述 权重 资料来源 麦肯锡分析 举例说明 JSP 042403 HRM 39 根据评级标准计算各职位评级分值 示意 公司某部门经理 A 经验 B 管理员工人数 C 专业知识 D 职能复杂程度 E 对经营管理影响程度 F 对经营管理影响范围 G 人际关系困难度 3 3 6年 含 4 6 10年 含 5 10 15年 含 6 15年以上 3 管理6 15名员工4 管理16 50名员工5 管理51 100名员工 4 熟练掌握一个以上专业领域的理论和实践 在某一特定领域内是公认的 专家 5 精通全部或大部分与公司业务相关的专业知识 3 有适度变化及复杂的工作4 较多变化及较复杂的工作5 大量变化及无相互关系的复杂工作 4 通过向他人提供建议或共同管理 对决策施加强大影响 进而最终影响结果5 掌管公司大部分资源的配置 对整体经营有强烈影响 对最终结果有很大责任6 直接控制或分配资源 制订整体经营战略 任职者对最终结果有主要责任 3 801 10 0004 10 001 35 0005 35 001 50 000 3 交换信息为本工作的重要特点 他人打交道时需要技巧和策略4 本职位要求极高水平的倾听能力 通常与高层人士进行谈判5 本职位要求极高水平的倾听能力 通常与高层人士进行谈判 143 43 86 86 107 64 57 总分 586 JSP 042403 HRM 40 国际某公司的职等图解举例 职等 层级 助理人员 独立作业 领导他人 专家人员 2 3 1 4 总裁 中层经理 初级经理 专家级人员 专业人员 技术人员 资深行政人员 行政人员 服务人员 2 3 1 4 专业战略 5 高级经理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 24 营运战略 6 高级管理层 管理职 专业及技术性职 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 25 23 22 21 20 19 24 25 23 22 21 20 JSP 042403 HRM 41 在麦肯锡建议下 某大型国有垄断能源企业采取了与国际标准可比的总薪酬级差曲线 占职等19薪酬的 美国 在华外资企业 国际标准职等 某大型国有垄断能源企业原有体系 英国 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 40 60 80 100 建议某大型国有垄断能源企业采取的曲线 JSP 042403 HRM 42 针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明 1 2 总公司办公室主任举例 目标总经理办公室主任将领导本部门完成使命 为总经理 公司总部和各重要委员会提供行政支持并管理部门日常工作 职责为总经理提供日常行政支持 如 管理行程 安排会议 收集和编写报告 组织日常工作 管理来往函电 安排出差 等 管理流入的文件 内部 外部 国家部委 人大 并对这些文件进行记录 散发到接收者那儿 提醒答复截止期 归档等 会议管理 通知与会者 散发会议议程 作会议记录等 管理公司总部的行政工作筹备董事会和执行委员会的各次会议完成总经理布置的特殊任务 成功目标此后6个月明确改进和和管理向总经理 执行委员会和董事会的任务和职责 并布置给每位秘书建立文秘技能 在公司总部设立相应岗位 或移至业务单元2年后总经理的时间 每日行程 会议 函电 旅行安排等得到高效组织和管理顺利运作并为总经理 董事长和重要委员会提供支持为文秘支持建设的IT系统运作正常 关键业绩指标可量化的指标没有在截止期完成的任务数 如 答复函件 总经理没有落实的活动安排数取消或超过时限的执行委员会会议次数取消或超过时限的董事会会议次数没有根据要求模板制作的文件数每年布置的特殊任务数不可量化的指标总经理议程根据实际情况进行安排总经理每日工作规划令人满意 JSP 042403 HRM 43 针对每个岗位都要制定全面清晰的岗位说明 2 2 总公司办公室主任举例 成功能力 组织关系外部建立和维持总经理与之沟通的外部机构的关系 如 各部委 人大等 专业技能出色的文秘技能 打字 接听电话 文件归档 组织工作 函电 电子邮件等 优秀的沟通技能深刻了解时间管理和截止期处理对业务的总部了解 具备处理紧急 重要和高度机密事务的能力和敏感度具备在压力下工作 分清轻重缓急和精确表达能力责任心强 为人可靠 能保守机密 教育背景 工作经验文秘专业或学士学位在大型企业担任首席执行官或其他高层经理的高级行政秘书的成功工作经验英语或其他语言流利熟练掌握微软办公自动化工具 如 Word等 内部上级直接向总经理汇报下级总经理办公室2 3名直接下属其他业务单元和公司总部各部门 管理必须向总经理 执行委员会和董事会报批和审议的出入文件转发必须由各业务单元或公司总部各部门处理的文件对各类文件进行记录 如 获得回复 在截止期前完成任务 文件归档等 JSP 042403 HRM 44 人员招聘的流程是一个连续的过程 设定招聘目标 找到合适的候选人 筛选并培养候选人 精心制定并协商工作聘用协议 培训新员工 加强招聘战略和迅速行动的重要性 制定招聘计划与各业务板块 业务单元协调 保证最佳协同效果 基于经验和其它信息为人力资源部总经理提供支持 通过个人关系网络找出候选人 通过个人关系网络找出候选人确定 猎头 公司 并确保其工作顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作 在人力资源部总经理的指导下 帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作 参与面试和 推销 确保合适的管理人员参与筛选流程确保 推销 工作进行得足够充分面试候选人 按照要求进行面试筛选安排面试 管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见 对难度特别大的聘用协议给予帮助 帮助起草所有的聘用协议 为人力资源部总经理就方案内容提供意见 包括底薪 奖金和调动成本 与新上任的高层人员见面与经理审核培训事项 在30天内与新上任人员会面 以保证他们很好地进入工作 提供所需的支持 总裁 总部人力资源总经理 分公司人力资源部 资料来源 麦肯锡分析 2 JSP 042403 HRM 45 聘任流程应考虑到不同的策略 自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任 聘任策略 起点职位 人员流失与未来需求 目标概况 相对价值定位 长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型 新的人才 经验和专门技能的组合具体标准 学历 领导才能 技术水平 价值等 优秀人选为何选择在此工作 使价值定位更具吸引力的变化 人选来源 优秀人选供求形势最佳人选来源 JSP 042403 HRM 46 在招聘方面首先需要有系统的招聘计划 50 的成功取决于人员本身的素质 我们最独特的优势就是在招聘方面做得较好 出众的人才不能保证公司的成功 但是所有公司的成功都离不开他们 关键成功因素明确的需求预测详尽的招聘计划 包括需招聘的人数 能力 技能要求和招聘时间安排称职的招聘人员 1 2位全职人员 熟悉电力业务具有优秀的沟通技能和各类资源有良好的关系 如猎头公司 大学等 JSP 042403 HRM 47 应该考虑到电力公司的人才结构在行业开放过程中会面临多方面的挑战 员工老化 年轻人才流入相对较少 电力行业改革和未来风险的不确定性要求更高素质的管理阶层 市场上出现更多的电力公司 人才竞争加剧 对于新兴技能的需求 如 熟悉电力交易市场交易人才精通大客户管理的营销人才 行业变化 从 以资产为基础 到 以技能为基础 需要更多的跨部门 跨职能的人才 对于以往人才战略的极大考验 JSP 042403 HRM 48 公司需要从经营战略出发确定人才需求重点 根据公司的长期战略规划衡量人才市场上所能提供的人才 决定哪些是公司短 长期所需要的人才什么级别 什么标准 用什么流程 是不是一些特殊的职能 占员工 干部比例 衡量公司所拥有的人才衡量可能流失的人才 年度战略规划中各分公司及职能部门提出各自需求 人力资源部的人才管理科平衡 汇总 人才委员会审批通过 公司今后三年关键人才需要各分公司的总经理人才拥有最先进的电力企业管理经验 风险管理经验和其它综合管理经验在各级员工 干部中选择人才 并加以培养在普通员工和经理级干部中按5 10 10 挑选 举例 JSP 042403 HRM 49 公司还要根据具体情况决定人才的来源 外部招聘 内部培养 人才获得 广泛地从外部招聘 包括经理级别的人员希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验任何级别的人员只要技能及业绩未达要求 便遭淘汰引入新鲜血液 新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能具备较强经验 符合背景的应聘人员有限新人可能较难融入公司的目标 价值观和文化市场上能提供所需要技能竞争形势不稳定 需要技能的迅速转变高效 流动性强的劳动力市场 个人可以推销其技能组织的凝聚力和合作不十分重要 特点优点缺点和局限性适用条件 只招聘入门水平的人员 全部实行内部提升 只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后 能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留人才公司保持对於业绩 质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才费用更低较难快速变革招聘和吸收有经验的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识来源于员工竞争环境稳定 可预测未来的技能需求劳动力市场效率低下 受地区限制 个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作 JSP 042403 HRM 50 针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术 理念刚进入公司所担任的职位目标侯选人来源流失率情况价值定位 外部招聘 内部培养 提高各级 人才库 外部招聘大多数级别的人员 有时不招最高层人员 有时为潜力很大的人才特别设定岗位要求应聘者富有经验和技能 能很快担任高级岗位的工作考虑能否与现有的领导班子及文化融合主要来源 猎头公司及个人推荐让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程各级人员的流动性都很大新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合 所以流动性也很大主要益处 薪酬 很快提升 能获得宝贵技能 从初级岗位起即选准 苗子 一个或几个标准的初级岗位寻找内部人才 适应价值观及文化期望在公司工作的过程中能进一步培养技能主要来源 学院及大学寻找成批担任初级岗位的相似候选人由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位 所以头2 3年人员的流失率很大主要益处 工作的稳定性 关系的建立及明确的目标 JSP 042403 HRM 51 具体招聘战术实例 提高各级 人才库 外聘 从初级岗位起即选准 苗子 内部培养 迪斯尼埃默森百事可乐 采用的具体方法是每年招聘几名最优秀的商科毕业生 给他们一年的时间制定新公司业务计划 若成功就留任 否则免职每年招聘10 20名最具潜力的年轻人 让他们担任管理岗位工作 若成功则留任 并很快提升 否则免职三年内招聘了7个业绩优秀的经理 开展项目工作 然后担任部门负责人 其中5个最终成为重要产品部门的负责人 行业心理学家测试所有应聘的管理人员以招聘有领导能力 团队精神的人 心理学家和Nucor所有的面试人员有否决权面试前一天晚上共进晚餐 面试那天 作5个2对1的面谈及量化技能 影响风格方面的笔头测验 NucorSunTrust JSP 042403 HRM 52 人员的适当调配是建立组织实力的重要因素 重要性 改善员工业绩 增加对组织的贡献公司建立起培养优秀人才的声望时 易于吸引并留住优秀人才从业绩平平者中培养出业绩优良的人才 避免损失尤其在缺乏合适的有经验人员时 要培养所需技能 降低业绩优良人员的流失 淘汰业绩不佳者 吸纳更多的优秀人才 充分发挥每个人的潜能 3 JSP 042403 HRM 53 我们用管理业务的精力来解决组织上的需求 公司有责任为有才之士创造机会 高层人员参与决策总裁对下属3 4级关键职位 20 50人 的人选有最终决策权总裁亲自面试大多数外部的候选人考虑所有可能的组合方式利用计算机模型 数据库等方法对不同人员和工作的组合作出 情景模拟分析 然后权衡其利弊 利用工作轮换制度来促进各人发展大多数 85 的高层岗位从公司内部在各部门流通的干部中选用战略和经营的年度审核包括对组织 能力 的评估 找出差距 并通过人员轮换弥补大多差距 英国电力举例 在人员的调配上最重要的是高层领导的参与和制定轮岗制度 JSP 042403 HRM 54 在人员的安置上最重要的一点是人尽其才 为他们寻找更多适合的业务机会 包括各类工作 机会 长期及临时 现在及将来将工作上所面临挑战的性质分类 要先有高超的技能才可做好 或工作过程中培养了技能根据业务影响对工作机会优先排序塑造角色 更好发展 使合适的人才更快地得到合适的机会 对高级管理人员来说 获得实际工作经验是最有效的培养手段人尽其才 提高公司业绩 增加对人才的了解 了解各人的发展需要及优劣势找出在组织各级中有较大潜力的人才了解外部候选人的类型 来源 能否获得 JSP 042403 HRM 55 为达到人尽其才 公司在人员调配上要作出一系列的决定 这一过程要有正确的信息 人员及手段 得到所有有关人员及工作的信息让总裁 人力资源总经理 及其他人参与这项工作 以保证作出最佳取舍确定谁来决定安排哪类工作 及可以考虑哪些人担任工作统筹安排全盘工作 使优化工作达到最佳效果利用接任计划 模拟环境 或其他手段制定长期的宏观计划 找到能胜任工作的人安排最佳 更多资源以帮助完成最重要的工作提供所需的发展机会给最具潜质 业绩最佳者提供发展机会 人员调配必须考虑几方面的因素 人尽其才 JSP 042403 HRM 56 严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导 表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会 中坚力量保留在原来职位上 但不要让他阻碍手下优秀干部员工 表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理 表现尚可者提供针对性的培训提高能力 技能 但不要让他阻碍手下优秀干部员工 失败者立即淘汰 业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理 超级明星提供机会并培养成更高级干部 中坚力量找出原因提供支持 在新职位上发挥作用 业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位 管理素质与个人品德 低 中 高 低 中 高 绩效表现 使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比超级明星5 10 中坚力量25 30 表现尚可者30 40 业绩不佳者15 25 失败者5 15 JSP 042403 HRM 57 与管理人员交流评估结果 提供指导和辅导 确定各个职位需要的能力 确定最佳的岗位轮换频率和模式计划岗位轮换 参加培训评估培训项目 起草发展计划将发展需求进行优先排序 并明确主要行动讨论并制定最终计划 制定职业目标与发展方向 评估指导和辅导效果 个人发展的流程有几个重要环节 高层管理者 中层管理者 人力资源部 员工 批准战略 基于业绩 评估个人的能力与个人交流评估结果 将发展需求进行优先排序 并明确主要行动讨论并制定最终计划 提出建议 确定最佳的岗位轮换频率和模式计划岗位轮换 确定培训目标和内容决定和控制培训预算设计培训计划评估正在进行的培训项目 提出建议 提供指导 提供可选取的个人发展办法 并就最适合的办法提出建议 确定个人发展在人员流动中的作用明确学习的责任确定在个人发展中可利用的手段 介绍工作机会提供内部职位空缺的信息 分配指导和辅导人员定义指导和辅导人员的角色界定期望值提供支持性活动和培训 批准岗位轮换 批准岗位轮换 批准培训项目 批准培训项目 4 JSP 042403 HRM 58 制定人员发展的策略要考虑四方面的因素 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养 专业 个人发展在员工价值定位中有多重要 人员发展策略 人员活动和价值定位中的作用 需培养的能力 学习方面的责任 综合各类发展杠杆 受聘之时 员工具有哪些技能 需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态 为实施新的业务战略 组织上下应做哪些工作 我们要求员工在学习方面做哪些工作 组织在学习方面做哪些工作 在这种状况下 哪些发展杠杆将最为有效 组织在人员发展上应做怎样的投资 JSP 042403 HRM 59 有效的个人发展需要为人才提供几方面的帮助 你的最佳发展机会是你的下一个工作 对好的人才应在他们没有准备之前就将他们推上岗位 不要让潜力大的人员在同一职位呆的太久 岗位轮换制度被视为至关重要对高级人员也要进行严格的考核 实行优胜劣汰强调跨业务 跨公司轮换制度对新加入者 制定完善的2年计划 其中包括6个月的岗位轮换对个人的反馈对 硬性 结果及 软性 能力做经常性评估广泛利用360 的反馈信息人力资源部人员每年对管理层做1或2次深入的能力评估富有潜力的员工挖掘由高层经理进行审核提供更多的培训和最好的岗位轮换机会 个人职业发展计划每个人的发展计划都会在考核会议上公布经理对其下属人员计划的执行负责 培训 提升 调职等 课堂培训广泛 正式的培训 内容涉及新加入者的技术技能专门技能领导才能文化及价值常设培训中心提供文化交流及价值方面的指导培训对于个人发展的重要性仅次于岗位轮换 举例 JSP 042403 HRM 60 有针对性地制定个人职业生涯规划有助于优秀人员的发展 设计原则不同人才发展需要有不同的职业生涯规划对技术型人才必须在专业领域有较长的工作经验对管理型人才必须进行跨多个专业的通才式培养 部门间的调动相对频繁 典型的职业生涯规划 管理型人才 技术型人才 层次 发展计划 高层管理 调度中心 在职年限 2 2 2 2 3 10 4 建立专业技术能力短期拓展工作领域以增加接触面 层次 财务 高层管理 战略规划 在职年限 1 1 广泛接触3 4个部门高层管理岗位从更小的单元升迁至更大的单元 2 2 3 5 3 10 举例 JSP 042403 HRM 61 员工的直接领导负有帮助员工发展的责任 人力资源部负责对执行情况进行追踪 评估报告总结 优点缺点绩效评估 能力评估 工作态度评估 这个系统能让人力资源部和业务主管更好地了解每个干部表现直接领导对奖罚只有提议权力 人力资源部对个人发展计划作追踪 员工 个人发展执行情况 员工 人力资源部 直接领导 业务部门 人力资源部 个人发展计划具体方案 改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量 业务部门与人力资源部作评估报告 明确指出优 缺点和能力 工作态度强弱点 直接领导和干部本人制定具体个人发展计划和改进方案 直接领导建议奖惩措施 由业务部门和人力资源部共同协商做出决定 JSP 042403 HRM 62 管理人员的能力 潜力评估可以加以细化 1 3 综合领导素质自评凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力学习与运用新知识技能的能力与外界沟通能力工作责任感 优秀 3分 具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作