六维度人力资源胜任力模型

六维度人力资源胜任力模型 可信任的积极实践者 文化管理者 人才管理者 组织设计者 战略变革设计者 业务联盟 日常工作的战术家 这六大维度构成了 2007 人力资源胜任力模型 一 可信任的积极实践者一 可信任的积极实践者 HR 应既可信任 被尊敬 欣赏和听从 又积极 提 供观点 持有立场 挑战设想 他们才是有主见的人力资源从业人员 可信任的积极实践者核心要素 公正地传导人力资源成果 建立信任关系 信可信任的积极实践者核心要素 公正地传导人力资源成果 建立信任关系 信 息共享 有主见地从事人力资源工作息共享 有主见地从事人力资源工作 怎样成为一名可信任的积极实践者 尤里奇指出 HR 必须努力做到以下努力做到以下 6 6 点 点 以倾听为基础达成共识 一起分享 尊重差异 获得直线经理支持要从简单事以倾听为基础达成共识 一起分享 尊重差异 获得直线经理支持要从简单事 情开始 对业务要有自己的观点 情开始 对业务要有自己的观点 二 文化管理者二 文化管理者 HR 鉴别 清晰表述和协助塑造公司文化 文化不仅仅是单一 事件 而是由一系列活动组成 作为文化管理者 HR 不仅尊重传统文化而且帮 助塑造新型文化 他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化 他们把 文化标准融入到人力资源实践和流程中 使员工真切地感受文化 文化管理者核心要素 推动文化 塑造文化 颁布文化 使文化个性化文化管理者核心要素 推动文化 塑造文化 颁布文化 使文化个性化 怎样成为一名文化管理者 尤里奇向大家分享了自己的故事 8 年前 他经常 旅行 无聊时他就开始记录航班晚点情况 几年下来记录了厚厚一本 他把整 理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理 并附上了一张 3 天咨询费的账单 很快 老总回信了 他希望尤里奇为公司重新梳理文化 我们希望公司文化 体现公司的规范与期望 并体现在员工的行为当中 你们并不懂文化是什 么 尤里奇在回信中毫不客气 文化不是自内向外考虑 而是应该由外而 内 文化文化不是贴在墙上的声明 而是建立在客户心目中的企业品牌而是建立在客户心目中的企业品牌 身为 HR 也应 该由外而内 一切从客户角度出发 了解自己公司著称的 3 个特征 用客户语 言对话 使员工与客户加深了解 改变文化传递流程 从而努力成为一名文化 管理者 三 人才管理者三 人才管理者 组织设计者组织设计者 HR 应掌握人才管理与组织设计方面的理论 研 究和实践 人才管理着重于个体如何进入组织 晋升 内部流动或退出 组织人才管理着重于个体如何进入组织 晋升 内部流动或退出 组织 设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构 管理和流程 设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构 管理和流程 人才管理者核心要素 确保现在与未来的人才 培养人才 塑造组织 设计激人才管理者核心要素 确保现在与未来的人才 培养人才 塑造组织 设计激 励体系 营造沟通机制励体系 营造沟通机制 四 战略变革设计者四 战略变革设计者 HR 知道如何产生变革 知道变革要有助于经营的成功 特别是 HR 能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来 这有助于使客户导 向的企业战略对公司员工来说真正变为现实 战略变革者核心要素 促进变革 保持战略灵敏度 客户参与战略变革者核心要素 促进变革 保持战略灵敏度 客户参与 怎样成为一名战略变革设计者 尤里奇给 HR 列了一项变革核对单 是否具备强是否具备强 大的领导力 组织必须有变革需求 有明确的目标 愿景 有承诺 可以变大的领导力 组织必须有变革需求 有明确的目标 愿景 有承诺 可以变 成一系列决策 把变革融入系统 持续跟踪 其中 后四项尤为关键 成一系列决策 把变革融入系统 持续跟踪 其中 后四项尤为关键 五 日常事务战术家五 日常事务战术家 HR 管理组织内部人员的常规人事工作 起草 修改和实 施人力资源政策 处理员工很多人事行政上的需求 通过技术 共享服务和外 包 HR 确保这些基本需求能有效地得以满足 如果日常人事工作做得毫无差错 并且在实施中一贯基于政策 就能确保人力资源工作的可信度 日常事务战术家核心要素 发展人力资源信息技术 落实人事工作政策日常事务战术家核心要素 发展人力资源信息技术 落实人事工作政策 六 业务联盟六 业务联盟 HR 对经营成功做出贡献 HR 要通过知晓企业运作的社会环境 和社会条件来促进经营的成功 业务联盟核心要素 阐述社会环境 服务于价值链 明确表述价值主张 发挥业务联盟核心要素 阐述社会环境 服务于价值链 明确表述价值主张 发挥 企业技术的影响力企业技术的影响力 要成为一位成功的 HR 除了关注这六个维度之外 眼光还要向外看 尤里奇强 调 HR 不仅仅聚焦在业务经理和员工 还应关注投资者 客户 社区等外部利 益相关方 这样 HR 才能不断提升自己以及部门的价值 真正使个人与企业走 向成功 如果 HR 做的不是直线经理以及组织想要的 就没有任何价值 人力资源领域的管理大师戴维 尤里奇是最受公司欢迎的管理大师 被誉为人 力资源管理的开创者 HR 必须懂得如何为组织作贡献 从 1987 年侧重人力资源工作传导 到 1992 年侧重个人诚信 从 1997 年注重文 化 到 2002 年注重战略性贡献 HR 的核心胜任力在不断发生变化 与大师面对面 Q 你强调 HR 作为文化推动者必须 由外而内 这在市场化程度较高的环境 里比较容易实现 但在中国环境中 HR 往往必须听从老板和直线经理 在这种 环境下怎样做一个 由外而内 的推动者呢 A 如果我们说要做 最赚钱的公司 这是公司所关心的 客户其实并不关心 你是否赚钱 他们关心的是你这个公司的品牌与服务 的确 HR 要为老板和直 线经理服务 但目光应放在公司外部 而不是内部 我们应该更积极一点 关 注消费者需求 以便更好地服务于内部 这些年很流行评寻最佳雇主 但这 个 最佳雇主 应该是客户的最佳雇主 试想 如果员工非常满意 但客户不 满意 这个 最佳雇主 还有什么意义呢 我认为 中国的企业如果能致力于服务外部客户 将会更成功 我建议 HR 在服 务内部以及外部客户时 可以走文化引导者的中间路线 在内外中取得平衡 而不要走极端 Q 你谈到的六个维度意味着 HR 有一大堆事情要做 现实是 HR 往往只拥有有限 的权力 地位也比较被动 你觉得 HR 该如何寻找突破口 A 15 年前 我们曾经对一组 12 14 岁的儿童做过研究 他们都非常沮丧 我 们发现 造成这些孩子沮丧的原因是需求与资源不相匹配 他们这个年纪的孩 子需求与日俱增 如追求独立 上好学校 有