ceo管理心得6篇

第 1 页 共 26 页 ceoceo 管理心得管理心得 6 6 篇篇 CEO 即首席执行官 是美国人在 20 世纪 60 年代 进行公司治理结构改革创新时的产物 CEO 意即公司 里主持一切重大事务的最高决策人 本文是 ceo 的管 理心得 仅供参考 ceo 管理心得一 一个成功的企业需要什么 目标 理念 预算 决策 团队协作 经验 资金任何企业的持续运营都 不是上述某一方面的独立作用 而是需要各方面的综 合作用的 所谓天时 地利 人和 一个企业的成功 是离不开各方面的相互协调 相互配合 相互作用 一周的 ERP 沙盘模拟实验课即将降下帷幕 在这 个过程中 我们在老师的带领下 模拟企业的运营 让我们大概了解了一个企业的运营需要做什么 接下 来 我们分组自行着手模拟运营自己创建的企业 小 组成员协同工作 为我们的企业创造更多的财富 作为一名学生 我们学习的仅仅是围绕书本上的 书面知识 只是纸上谈兵 没有实际上的操作 即使 我们学得再好 但真正工作起来 我们仍然会遇到很 多意想不到的问题 ERP 沙盘模拟实验给我们创造了 一个很好的平台 让我们从书面知识转移到实际操作 第 2 页 共 26 页 让我们切身感受商场中的战争 在模拟企业六年的运 营中 我们从迷途的小羊羔到清楚地了解自身企业的 需要 从手忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企 业的预算 决策 生产 销售等 从企业亏损到转亏 为盈 我们都亲身感受到这个过程的刺激和惊险 心 情的激动和沮丧 与此同时 我个人对 ERP 沙盘模拟 实验有了更深一层的理解和体会 从中我学到了很多 在书本上学不到的东西 学到了很多关于企业的运营 情况 ERP 沙盘模拟实验 这是一场商业游戏 同时更 是一场心理游戏 要在战场中取得胜利 我们必须有 良好的心理承受能力 清楚游戏规则 最重要的是遵 守游戏规则 在游戏开始之前 我们再一次强调 这 只是一场游戏 我们小组创建的企业是迈赢珠宝集团 当然是希 望迈向胜利 我们企业分设 CEO CEO 秘书 CFO 出 纳 销售主管 物流主管和生产主管七个职位 企业 大致的运行流程是 新年度计划决策 资金预算 下 销售订单 材料采购 订单生产 产品销售 编制报 表 分析企业运营状况 在这场游戏中 我担任的角色是 CFO 即财务总监 我们都是会计专业的 原本以为 以我们现在所学的 第 3 页 共 26 页 知识 要为一个企业做一个简单的资金预算 编制报 表 财务分析应是一份相对简单的工作 但当我们完 全投入到一个企业的运营时 我才深深体会到 担任 一名 CFO 并非想象中容易 仅仅做资金预算 编制报 表 财务分析是不够的 在一个企业中 财务处于核 心地位 企业中的任何一个部门 任何一个员工都需 要与财务人员打交道 而 CFO 更是财务模块的主要人 物 因此更加需要与各个部门协商合作 统领企业资 金的运转 如果 CFO 不能从一个企业的角度出发思考 问题 不能从全局上综合分析资金的运转 那么 即 使企业有很好的计划和领导决策 很好的生产系统 很好的内外部机遇 如果没有足够的流动资金 企业 仍是无法正常健康运营 为什么说财务处于企业的核心位置呢 很简单 一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的 广告 费的投入 订单的选择 材料的订购 生产线的投资 市场的开发 ISO 资格的认证 管理费用的预算等等 无一不涉及到资金的周转使用 当流动资金不足的情 况下 又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及 贷款额 贷款利息 应收款贴现 贴现息 变卖企业 资产等问题 因此 CFO 不仅仅需要了解并掌握企业 的资金运行状况 还需要了解各 第 4 页 共 26 页 个部门的运营状况 为企业作出一个最合理 最 恰当的资金预算 使企业的运营能有柔韧有余 经过几年的模拟运营 我们遇到了许多大大小小 的问题 在解决这些问题后 我的体会是要理性分析 不要麻木竞争 以下几点 是我在实验中担任 CFO 这 个角色时的心得 1 作为一个集体 团队一定要协作 充分发挥 团队精神 组员发挥各自才能 纵观三个星期的模拟 实验 我组一直都很团结 我们有共同的目标 共同 的理念 组员各施其职 一起为我们的企业设谋划策 积极应战 2 配合分析市场需求 理性投入广告费用 一 般来说 市场需求的分析是由销售主管和 CEO 共同完 成的 但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用 因此需要财务方面的配合 协助销售主管分析投入的 广告费用额 以求用最合理的广告费投得最好的生产 订单 尽量缩减生产成本 为企业取得更多的利润 企业运营的第一年 由于各小组没有达成共识 麻木 投入 在资金不是十分充裕的情况下 大多数企业都 投入了大量的广告费 而由订单中收回的资金又不多 使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能 做其他投资 企业的发展前景受到一定程度的影响 第 5 页 共 26 页 3 合理安排投资项目及资金预算 企业运营初 期 资产并不能满足企业的扩大生产 需要投资新设 备 因此 CFO 需要配合 CEO 生产主管 物流主管 销售主管共同分析企业的发展方向 在资金允许的情 况下 投资新生产线 研发产品等 由于不同设备 产品的投资期限不同 因而需要准确安排各项目的投 资时间和资金投入量 在这方面 我觉得我们小组做 得还是不错的 在资金不太充裕的情况下 我们分期 投资新生产线 保证产品生产跟上 另一方面 在企 业运营的第一 第二年分别研发了 P2 P3 产品 为 企业后几年的生产打下基础 4 准确计算产能 合理选择订单生产 生产需 要加工费 企业必须准确计算自身的产能 根据产能 和生产所需的费用支出合理选择订单 不能麻木拿订 单 导致不能按时完成生产 逾期支付不必要的罚款 超出企业资金预算范围 给企业运营中的资金流动造 成困难 在我企业运营的第二 三年 由于错误计算 产能 拿下的订单生产量超出了生产产能 同时为避 免因不能完成生产而遭受罚款 我们只能委托外企业 高成本生产 因而严重影响了企业的资金流动 同时 导致企业亏损 5 根据产能和生产订单合理安排材料订购 由 第 6 页 共 26 页 于不同材料的订购提前期不同 因此需要合理安排材 料的订购时间 同时对材料的采购费用做好预算 保 证企业正常的生产 企业运营的前三年 由于材料需 求量不多 我组在这方面不是十分注意 而在后三年 随着产品需求量的增加 我们逐渐注意了下材料订单 的时间安排 同时尽量在结束年时做到零库存 6 根据市场前景 合理开发市场和投资资格认 证 在模拟实验中 共提供了本地 区域 国内 亚 洲和国际五个市场 本地市场在开始时已准入 所以 我们只需考虑开发后四个市场 另外 实验中还需我 们选择投资 ISO9000 和 ISO14000 资格认证 配合 P3 P4 产品的生产销售要求 所谓一年之计在于春 对这些投资的考虑是在企业运营的第一年进行的 由 于我们小组采取专供某些市场和某些产品的策略 加 上对各项目开发时间的要求和资金的预算 所以我们 在第一年就开发了国内市场和亚洲市场 这两个市场 开发时间分别是两年和三年 在开发完成之前 我们 一直专供本地市场 其后在第三年开始 我们就可以 根据市场需 求 在开发的市场中进行生产销售 而在运营的 第一年和第二年 我们分别投资 ISO14000 和 ISO9000 资格认证 这个开发顺序是考虑到两项资格 第 7 页 共 26 页 认证所需投资时间分别是三年和两年 配合 P3 产品 的要求 恰好在第四年开始 我们就可以顺应市场的 需求下选择订单生产了 综上各方面 财务工作是不容易的 CFO 需要从 整个企业的角度考虑问题 合理分配资金的使用 做 好各项费用的预算 使整个企业在资金的运转上游刃 有余 如果资金出现紧缺 则需要考虑申请短期贷款 长期贷款 高利贷 应收贴现 变卖生产线 出售厂 房等 在合理的资产负债率前提下 增加企业的资金 流动 通过 ERP 沙盘模拟实验 使我更深刻的了解了企 业的运营情况 更进一步地体会到财务工作的重要性 ceo 管理心得二 管理学大师彼得德鲁克说 管理者的职责就是界 定企业的目标和使命 然后组织和激励人力资源去实 现它 那么 那些优秀的 CEO 们是如何界定企业的目 标和使命 又是如何选拔 培养和使用人才的 以下是我平常的一些读书 学习心得 与大家共 享 本篇先分享前半部分 战略 目标 方向篇 稍 后和大家分享后半部分 选人 用人 育人篇 如果 有不明白的可以关注新浪微博 1001 个管理故事 第 8 页 共 26 页 1 战略制定与评估 海尔集团董事局主席 首席执行官张瑞敏在接受 专访时说 中国传统文化中缺少战略 更多只是一些 谋略而已 就是研究如何治人的 他认为 企业的决 策制制定战略时必须解决两个问题 首先是必须要有 一种开放的心态 做企业的往往做到一定程度 把这 个企业看成儿子一样 特别容易觉得自己什么都好 但这样不行 专注管理的新浪微博 1001 个管理故事 认为 必须把自己的企业摆在开放的系统里 才会看 到非常多的问题 这是制定战略非常重要的一个经验 如果有不同见解的 也可以关注我 提出你的疑问 其次 制定战略的时候 要考虑清楚自己的定位到底 是什么 因为做战略的时候 有时闹不好会不由自主 地人云亦云 人家怎么做我也想怎么做 但到底为的 是什么没想清楚 如果定位不清楚 可能就会做错 美国电路城前 CEO 艾伦沃泽尔 谈到他的管理经 验时说 战略规划流程应遵循 4 条原则 1 CEO 要深 度参与你可以派员工去做调研 写报告 但计划最终 还得由你来制定 你必须对战略愿景和其中的细节负 责 2 制定新计划要从总结回顾上一个计划入手 实 第 9 页 共 26 页 事求是地评估出现偏差的领域和原因 3 计划要 直面残酷现实 深入研究问题和机遇 4 管理层 要以高度的敏感性和敏锐的洞察力去了解市场 竞争 对手及其战略 要考虑到最坏的可能性 他还特别提 到 成功制定战略计划需要养成一些良好的思维习惯 其中最重要的一条是 要不断怀疑自己对情况的理解 成功本身就暗藏着自我毁灭的种子 要警惕有些东西 竞争对手了如指掌而你却一无所知 1001 个管理故 事 在即将成功卸任的宝马集团大中华区总裁兼首席 执行官史登科看来 设立长期精密和过于复杂的目标 意义不大 最重要的是如何应对现实的情况 就像开 车一样 不能只是自己开 还要考虑周围的环境 有 的时候做出的反应 可能比原本的想法更加重要 而 他了解环境和现实的方法就是 每次出差只要有时间 他就会到宝马当地的经销店与一线员工 与用户直接 沟通 为什么要全相信报告 我与真实的情况接触过 2 客户永远是起点 可口可乐董事长内维尔伊斯德尔在其新作 可口 第 10 页 共 26 页 可乐的征服 中说 和客户的关系是靠每一时每一刻 的维护换来的 如果你认为他当你的客户是理所当然 的事情 那就是在拿自己开玩笑 这是一个 CEO 最不 能掉以轻心的事 宝洁 CEO 雷富礼如是说 宝洁每天必须在两个关 键时刻赢得消费者 第一个是在商场货架上 消费者 决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品 第二个 关键时刻是在消费者家里 他们使用宝洁的产品并判 断它是否真如宝洁承诺的一样 只有赢得这两个关键 时刻 宝洁才能赢得消费者的忠诚 新浪微博 1001 个管理故事 3 战略决策的责任 你的下属敢质疑你的判断或决策吗 对这个问题 京东 CEO 刘强东说 这也是我近几年最担心的一件事 情 我没有做到这一点 这是风险 是个大问题 如 果我的决策有问题 连核心团队也不敢提出来 那就 是严重的问题 但是 一个创业者 不强势不行 宁 肯让一个 CEO 犯错误 也不能容忍一个庞大的团队不 做决策 在战略问题上 我很强势 我不觉得 战略 方向是讨论出来的 我不会按照民主原则 用投票来 决策 第 11 页 共 26 页 在冯仑看来 企业家要赢 需要傻根精神 所谓 傻 就是为理想献身的勇气与毅力 而所谓根 就是 根植于理想深处的价值观 一个机会 十个聪明人最 先看到 于是就有十个聪明人挤进去竞争 原先看似 容易的事 刹那间就变成最难的了 而被聪明人讥讽 为傻的事 正因为聪明人和他的追随者都不愿加入进 来竞争 反而变得容易起来 不仅如此 干傻事 因 为没有竞争者 时间上也很从容 三年五年之内即使 每天慢慢悠悠地干都不会有人来搅局 最终的成功一 定属于痴迷于它的傻根 1001 个管理故事 4 战略落地商业模式做支撑 在周鸿祎看来 商业模式不是赚钱模式 它应该 包括四方面内容 首先是产品模式 即你提供一个什 么样的产品 在产品模式之上 是用户模式 即你一 定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户 第三是 推广模式 即你找到怎样的方式能够到达你的目标用 户群 最后才是收入模式 即通过产品获得足够用户 基数 在此前提下考虑如何来获取收入 5 如何面对新经济时代的战略管理课题 第 12 页 共 26 页 通用电气 CEO 杰夫 伊梅尔特在最近一封致股东 的信函说道 当环境总是处于不稳定状态的时候 我 们就不能再将其视为一种偶然情况 而是应当意识到 我们已进入了一个全新的经济时代不确定性无处不在 因此我们必须切实拥有强大的风险管理能力 大量的 现金 投资意识 以及优秀的人才 欢迎关注新浪微 博 1001 个管理故事 共同交流进步 点击还有更多优秀精彩的 ceo 管理心得 ceo 管理心得三 管理学大师彼得德鲁克说 管理者的职责就是界 定企业的目标和使命 然后组织和激励人力资源去实 现它 并且他还特别强调 如果不培养员工成长 你 怎么能指望自己的公司得到成长 上一篇中 我们谈了优秀 CEO 们是如何界定企业 的战略 目标 方向和商业模式 本篇中 我们来分 享一些优秀 CEO 在选拔 培养和使用人才上的管理心 得 1 用人的前提 学会建立与人的关系 CEO 心得 如何与员工建立良好的互动关系 共赢伙伴关系 一书的作者史蒂芬斯托维尔曾 分享他的研究结论说 企业负责人只有通过和他人的 联系才能创出佳绩 对此 金宝汤公司前 CEO 科南特 第 13 页 共 26 页 给出的答案是 用 4 个 A 面对员工的提问和建议 即 Alert 首先要真正关注 Abundant 总是考虑可能性 而不是问题或局限性 Authentic 全身心投入到与关 公的互动中 Adaptable 根据具体情况 运用必须的 技能给对方提供指导 咨询和启发 跨文化的本质其实是正确对待人 谈到海尔与海外企业当地文化的融合时 张瑞敏 说 中国文化是群体主义 美国文化是个人主义 个 人主义鼓励创新 群体主义压制创新 要将两者融合 其实挺难 我们平常谈论跨文化 跨的还是一些表面 的东西 本质其实都一样 就是德国哲学家康德说的 人是目的 不是工具 你只要不把人当工具 把他当 目的 就可以了 管理者要学会用有能力的人 在复星集团副董事长梁信军看来 评价一个人的 时候 最重要看他的能力 我们永远要跟有能力的人 站在一起 在有能力的人中 通过合理的激励想办法 把他们变成自己人 千万不能反过来 只跟自己人站 在一起 再在自己人里去找能人 那是非常危险的 处理好人的关系 首先处理好自己 当自己的一个忘年交的记者朋友要转行去做管理 时 柳传志给出了如下中肯的建议 首先 人们总说 第 14 页 共 26 页 经营管理 把经营放管理前面 其实应该是管理重于 经营 管理就要和人打交道 和人打交道 情商重于 智商 其次 不要抱着过去的经历不撒手 过去的就 过去了 不管你以前是什么样的好记者好 xx 都不 重要了 第三 你会遇到很多以前从未遇到的问题和 困难 在问题和困难面前 一定要咬牙坚持 绝不可 以放弃 放弃就意味着前功尽弃 2 培养人 提出正确的要求 选择恰当的方法 CEO 眼中的好员工 全球知名猎头公司亿康先达董事长认为 一个好 猎头顾问的素质是 首先 对客户的状况感兴趣 如 果你不能分析客户的状况 理解一家公司的动态 你 就不能进行访寻 其次 对他人所做的事有着巨大兴 趣 如果你进行面试只是为了完成一项工作 你不可 能成为好的顾问 你必须真正地想理解一个人在做什 么事 你要能够钦佩他们正在做的 为他们鼓掌 你 不能过分自负 不能有太多要求 如果你希望像一个 明星 你不太可能成为好的访寻顾问 真正的黑客精神 在百姓网 CEO 王建硕看来 真正的黑客是问题导 向 行胜于言的 他们没有边界 他们永远不把自己 定位为一个程序员 一个总经理 或者一个业务人员 第 15 页 共 26 页 他们为了解决问题可以带上任何需要的头衔 从事任 何工作 当发现了问题 他们会迫不及待的解决这些 问题 如果没有解决方案 他们会自己动手建造解决 方案 无论是写代码 还是刨木头 或者买砖头 他 们开始干了起来 如果遇到不会干的 他们会学习 如果说他们到底身份是什么 他们的身份就是 hacker 就是跨越所有边界解决问题的人 他们的好 奇心带领着他们进入一个又一个领域 并且都做得很 好 成功需要耐心 巨大的成功需要巨大的耐心 在 GE 中国首席教育官白思杰看来 中国本土人 才非常聪明 非常勤奋 追求上进 特别希望能够得 到好的位置 但某些人太急于渴望成功了 好像最好 是工作第二天就能够成为 CFO CEO 在这种浮躁的 心理状态下 一个人很难发现自己的弱点和不足在哪 里 一个不善于发现和反思自己弱点和不足的人 根 本就不会从别人的角度去思考问题 而职业成功需要 尽量避免以自我为中心 需要首先学会理解别人 因 此 他特别提示 希望在很短的时间里能够迅速成才 的想法是不正确的 就像学习化学一样 不仅要学习 和掌握基本的公式 同时还得做很多精深的实验 职 业经理人的成长也是如此 必须在实践中不断磨练 第 16 页 共 26 页 什么样的员工有成功和成长的希望 在 CCDI 悉地国际董事长兼总经理赵晓钧看来 一个真正具有独立人格的员工应当这样思考 在这家 公司工作的实质意义 既不是我为公司做什么 也不 是公司为我做什么 而是我使用公司做了什么 我们 提倡使用 CCDI 这个平台 员工一定要这样想 老板 是有砖的人 同级同事是有瓦的人 下属是有玻璃的 人 大家凑在一起就可以造房子 员工要知道 从老 板到下属都是我的资源 这就叫独立 理念与精神是一个人成长与成功的基石 在 IBM 大中华区人力资源总监郭希文看来 真正 让一个员工优秀的还是精神力量 理念是做人做事的 决策标准 也是面对进退时的人生态度 有了理念 就能在工作中形成良性循环 积累的能量就能使你在 工作中脱颖而出 员工发展 探询兴趣与优势 定期回馈分析对于 员工的职业发展 宝洁北京研发中心总裁朱健文的心 得是 要知道自己的长处是什么 是不是有兴趣去学 学完了之后再回头看成效怎么样 通过不断的回顾来 反省自己究竟适不适合这份工作 我是不是比别人更 有潜力和能力去做好 这种自知之明很重要 马云谈人才培养 第 17 页 共 26 页 马云 什么是培 就是多关注他 当然 如何关 注也是艺术 要浇水 但不能总浇水 什么是养 就 是给他失败的机会 给他成功的机会 但你要看着 不能让他伤筋动骨 不能让他一辈子喘不过气来 很 多公司在用人的过程中 让他枯竭了 他的身体被打 垮了 精神被打垮了 技能被打垮了 没有达到养的 境界 养不是去养一堆食客 而是在用的过程中把他 养好 这个就是超越伯乐 曾国藩说 世不患无才 患用才者不能器使而适用也 诚哉斯言 领导者要时刻自问的几个问题 马云说 作为领导 要问自己这些问题 我聘请 了谁 开除了谁 提拔了谁 警告了谁 这四件事情你做 了没有 没有做 你一定不是一个好领导 不懂得如 何培训人 我觉得用人的最高境界是提升人 我们今 天还没有做到这个境界 至少我没有做到 顺境成就事业 逆境成就人阿里巴巴创始人马云 在接受记者采访时说 顺风顺水成就了我们的事业 逆风逆水成就了我们的人 人是有巨大潜力的 但很 多时候没有被发现 你以一般的速度不管怎么跑也跑 不出你的潜力 除非是老虎追你的时候 你跑得最快 放弃容易 坚持难 这世界上最大的失败是放弃 在 关键时刻 在任何压力挑战下 不要轻易放弃 第 18 页 共 26 页 3 带兵先带将 选择正确的领导者 优秀企业家选择企业掌门人的标准 在谈及为何选择陈绍鹏执掌联想控股旗下的现代 农业板块时 柳传志给出了如下标准 他是多面手 会制定战略 带团队 懂营销 还执行有力 显然 这些标准也为每个立志培养优秀 CEO 的企业 以及立 志成为优秀 CEO 的管理者提供了努力的方向 eBay 总裁选择中国公司 CEO 的标准 在 eBay 公司总裁兼首席执行官梅格惠特曼看来 至少要具备三个条件 1 对市场有深刻了解并能够洞 察到公司业务的特性 2 他过往的经历足以表明他能 够有效地解决问题 并且能够促进公司目标实现 3 他还应该是一个非常棒的老师 能够培养人 或者能 够成为精神导师 迈向卓越领导者的必备条件 要成为领袖必须具备的一项特质是什么 通用汽 车公司首席娱乐官菲利普艾布拉姆结合自身经验给出 的答案是 了解自身的优势和缺陷 充分利用自己的 优势 同时把那些可以弥补自身缺陷的人团结在自己 周围 寻找愿意帮助你发现缺陷的同伴和导师 ceo 管理心得篇四 学习 CEO 思维心得 读完陈老师的 CEO 思维的 PPT 给我一种醍醐灌 第 19 页 共 26 页 顶的感觉 以前工作中总是以自己的想法去管理团队 很随意 这样就造成了团队人员散漫 没有凝聚力 出现问题也没有和主管领导及时沟通去寻求解决办法 总也为自己还是可以的 最终造成了问题的搁置 对 于团队造成不良的后果 通过今日学习陈老师的 CEO 思路的 PPT 首先了解到作为一个合格的管理者应具备 的必要技能及管理的基本办法 受益匪浅 陈老师的 PPT 主要讲了 CEO 思维 五条硬功夫 六点软实力以及后续的问题与案例分析 我觉得陈老 师讲的 CEO 思维以及硬功夫软实力对于从事任何岗位 工作的人们来说都是有价值的 甚至能运用于我们日 常的为人处事中去 首先说到的是 CEO 思维高度 深度 广度 这是 正确处理实践活动中各方面 各阶段之间关系以达到 全局的最佳效果的关键性思维 高度不是说一个人站 在一个高台俯视下层建筑 永远保持着一种高高在上 的姿态 而是要站得高看得远 以一种全局的视野观 察问题 思考问题 从而更合理地解决问题 既然能 站在那个高处 就一定要发挥高处的最大作用 深度 体现了专业性 无论你是做什么工作的 必须要有一 技之长 这也是我目前正努力加强的方向 肚里有料 工作也就自然自信十足了 我所认为的广度就需要我 第 20 页 共 26 页 们要有一颗宽容的心 作为 CEO 要关爱下属 作为普 通基层员工同样要关爱他人 同时还要向周边的同事 兄弟部门乃至竞争对手多多学习 扩大交流圈 增强 知识的同时拉近人际关系 在这里提到了一些基本方 法 其中就说到策划规划 我在心里重重地给自己敲 了个警钟 以后在做任何事之前都要先做个规划 学 习也是一样 就像准备一份大餐一样 如果事先都没 想好做什么吃什么 而是胡乱买一堆菜 作料回去 这往往很难做出一顿丰盛可口的美餐 反而很可能会 造成巨大的浪费 所以开始任何项目前首先必须要做 好策划与规划 另外 过程管理也很重要 人生的始 末本来都是一样的 为什么有些人选择慵懒随意 碌 碌无为地度过 而有些人就不甘平淡 激情灿烂地走 过呢 这就是过程的意义 过程成就了价值 所以 要享受过程带给我们的欢乐与伤痛 尽最大努力将伤 痛转化为欢乐 接着陈老师讲了五条硬功夫知道 行动 沟通 借力与决策 在此 我认为沟通是解决问题的核心 有了良好顺畅的沟通 才能明确地把握信息 理解需 求 从而更好地去实施去行动 也是因为沟通的力量 我们才能更好地借脑借力 找到解决问题的捷径 从 而做出多种决策方案 还好这些都是智商方面的 可 第 21 页 共 26 页 以加强改善 这也让我有了前进的目标 沟通一直是 我努力想要突破的一点 可能是因为性格的原因 现 在已经改善了很多 我也将继续努力加强 最后说到的是六点软实力高度 责任 专业 心 态 方法和勤奋 这些软实力更加体现了一个人的做 人原则 突出情商的高低 所以我认为这也是所有人 的奋斗的目标 提高的据点 即使自己不是一个 CEO 但以一个 CEO 的精神原则严格要求自己 相信 总有一天猛一回头 你会发现自己的进步 成功的一 天也总会到来 俗话说不想当将军的士兵不是好士兵 每个人都 是渴求有所作为的 给自己定个有高度的目标 严格 要求自己 这是迈进成功的第一步 踏实工作 努力 提高自己各项技能 做一名管本行 议大事 懂全局 管理者 点击还有更多优秀精彩的 ceo 管理心得 ceo 管理心得篇五 CEO 助理心得体会 我在为期一周的 ERP 中担任本次团队的 CEO 助 理 CEO 助理是个特殊的位置 对团队有承上启下的 作用 下面我谈谈我的一些心得体会 1 要有辅助角色的意识 第 22 页 共 26 页 在团队运作中 作为 CEO 助理 应该积极配合 CEO 时刻以 CEO 为中心 只对 CEO 负责 但为了更 好的和团队融合贯通 也应该加强与其他部门的合作 2 要有积极学习的意识 这是我第一次接触 ERP 实习 之前对 ERP 毫无接 触 可以说是对此一窍不通 在实习期间 我也学会 了不少有关 ERP 管理的知识 丰富了自己的知识面 和同学们一边实习 一边学习 何乐而不为 3 要有进谏规劝的意识 这次 ERP 实习对大家都是陌生的 在操作管理过 程中难免会出现各种问题 错误 经历这些错误后 CEO 助理应该帮助 CEO 进行总结 反省 对于一些决 策上的问题 自己如果有更好的方法 可以向团队提 出 贡献自己的想法 减少团队失误率 4 要有幕后工作的意识 作为助理 不应强求功名利禄 要做到淡泊明志 的精神境界 掌声和鲜花并不重要 这只是一个结果 我们注重的应该是过程 在团队中要时刻摆正自己的 位置 端正态度 做好自己的工作 以上就是我这次 ERP 实习的一些体会 谢谢潘立 军老师给我们带来这次 ERP 实习的机会 让我在团队 第 23 页 共 26 页 中又认识到一个新的自我 ceo 管理心得篇六 ceo 的管理实战与心得 我非常尊敬的一个教父级企业家柳传志曾经说过 办公司就是办人 这一点 在我自己做管理者时就深 有同感 而在自己辅导各类客户企业完善和提升他们 的运营管理体系中 在创办和运行自己的公司的过程 中 对这一点的认识就更加深刻了 而在办人或者说经营人的过程中 最重要的 就 是经营人的心 为此 作为公司 CEO 我自己投入了 大量的时间和经历 也培养和教育自己的直接下属用 心关注并投入到此类事情上 所以 在日常的管理中 也积累了大量的实战小案例 与大家分享如下 希望 对大家也有所借鉴 案例一 及时正本清源关注每一个关键的小苗头 在公司内部每天进步一点点的分享活动中 有同 事分享了一篇 跟对人做对事 的小文 马上有同事 跟帖说 这说明了一件事情 选择比努力更重要 对 此 我跟帖回复说 这种理解太偏激和片面 努力 如果不是最重要的话 至少它和选择同等重要 以一 个管理顾问的学习成长来说 如果