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国家职业资格培训课程 助理人力资源管理师 人力资源规划 人力资源管理基本知识 当代经济学家把地球上的资源划分为 自然资源资本资源信息资源人力资源 人力资源管理基本知识 与其它资源相比 人力资源是最活跃 最重要的资源 有个比喻 如果把世界上的资源用 1 后面加上几个 0 来表示为 1000000 的话 那么前面的 1 就是人力资源 如果没有 1 后面的资源毫无意义 人力资源是存在于人的体能 知识 技能 能力 个性行为特征与倾向等载体中的经济资源 人力资本 人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能 对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式 人力资本指凝聚在劳动者身上的知识 技能及其表现出来的能力 人力资源管理的定义 运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织 培训和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织的目标 人力资源管理的内容 人力资源的战略规划招聘 选拔和录用培训与开发绩效管理薪酬福利劳动关系管理 什么是企业人力资源规划 基本涵义 又称人力资源计划 是企业总体规划的重要组成部分 并起决定性作用 是各项具体人力资源管理活动的起点 依据和纽带 具有先导性和战略性 总体目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机 获得适当的人员 包括数量 质量 层次和结构等 实现人力资源的最佳配置 最大限度地开发和利用人力资源潜力 有效地激励员工 保持智力资本竞争的优势 主要类型狭义 即指进行人力资源供需预测 并使之平衡的过程 其实质是企业各类人员需求的补充规划 广义 是企业所有各类各种人力资源计划的总称 包括战略发展规划 核心 组织人事规划 由组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成 制度建设规划 保证人力资源管理吸引 录用 维持 评价 调整 发展六大职能的充分发挥 员工开发计划 费用规划 期限 一年及一年以内为短期计划 一年至五年 含五年 为中期计划 五年以上为长期规划 什么是企业人力资源规划 人力资源规划的内容 人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为 战略层 战术规划 5年或5年以上的长期规划 根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求 估计远期企业内部人力资源状况 协调需求与供给 是各种人力资源计划的核心 战术层 组织规划 2 5年属中期规划 包括企业现有员工的数量 素质情况 需求数量预测 内外部供给情况确定净需求量 作业层 制度规划 人员规划 费用规划 对一系列操作实务的规划 是短期的规划 包括人员审核 招聘 提升与调动 组织变革 培训与发展 工资与福利 劳动关系等操作的具体行动方案 对细节要求高 人力资源规划的步骤 企业内外部环境的分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供需平衡人力资源规划书的撰写 岗位分析 岗位是 一个组织结构的基本单位 是一组工作职责的有机结合 它属于组织 而不属于岗位任职者 以职责为导向动态的 而又是相对稳定的 工作量饱满的 岗位分析 岗位都有他们的相对价值每一个岗位有一个相对价值组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一为了理解岗位的相对价值 我们需要对岗位进行了解 这个过程就是岗位分析 岗位分析的一些术语 任务 是为达到某一个特定目的进行的一项活动 职位 是一个人完成的任务和职责的集合 工作 由组织为达到目标必须完成的若干任务组成 职业 由不同时间内不同组织中的相似工作组成 职业生涯 指一个人在一生中从事一系列职位 工作或职业 即履历 主要内容 名称 工作条件 工作地点 工作范围 工作对象 工作资料 在完成岗位调查取得相关信息的基础上 对岗位存在的时间 空间范围作出科学的界定 对岗位内在活动的内容进行系统的分析 并作出必要的总结和概括 根据岗位岗位自身的特点 明确岗位的素质要求 按照一定的程序和标准 以文字和图表的形式加以表述 最终制出工作说明书 工作岗位分析的内容 工作岗位分析 岗位名称的分析 如工种 职务 职称 等级等 岗位任务的分析岗位职责的分析岗位关系的分析岗位劳动强度和劳动环境的分析岗位对员工的知识 技能 经验 体格 体力等必备条件的分析其中 上述前五项构成岗位描述 一般性说明 第六项则为岗位要求 具体 动态 成果 岗位规范 工作说明书 职务晋升图作用 科学化 规范化 为企业选拔 任用合格员工奠定了基础 通过人事考核 员工素质测评 为企业员工的考核 晋升提供了依据是企业改进工作设计 优化劳动环境的必要条件是企业制定有效的劳动人事计划 进行人才预测的重要前提是岗位评价的基础 而岗位评价又是建立 健全企业工资制度的重要步骤 工作岗位分析 岗位分析的目的 岗位设计的要求企业不断提高工作效率 提高产出与服务水平企业员工之间的劳动分工更加合理 协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步改善岗位分析的中心任务为企业的人力资源管理提供依据 保证事 岗位 得其人 人尽其才 人事相宜 工作岗位分析信息的主要来源 书面资料 各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明 任职者的报告 通过访谈 工作日志等方法得到任职者的报告 同事的报告 从同事处获得资料以弥补其他报告的不足 直接观察 到任职者的工作现场进行直接观察 获取有关工作信息 岗位规范 岗位规范的概念 岗位规范的内容 岗位规范的模式 对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为 素质要求等所作的统一规定 岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范 管理岗位知识能力规范管理岗位能力规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范 工作说明书 工作说明书的概念 组织对各类岗位的性质和特征 任务 权限 关系 劳动条件 环境 任职资格等事项所作的统一规定 工作说明书的分类 岗位 部门 公司工作说明书的内容 基本资料工作时间岗位职责资力监督与岗位关系身体条件工作内容与要求心理品质要求工作权限专业知识和技能劳动条件和环境绩效考评 岗位规范与工作说明书的区别 从内容上 岗位规范要涵盖更广泛的内容从主题上岗位规范解决 什么样的员工才胜任本岗位工作 的问题工作说明书还要回答岗位的性质从结构上岗位规范有标准化工作说明书不受限制 岗位分析程序 准备阶段掌握基本数据和资料设计岗位调查方案做好员工思想工作分解任务熟悉掌握调查内容调查阶段 运用访谈 问卷 观察 小组集体讨论等方法总结分析阶段 岗位分析 6W1H工作分析公式WHO 谁来完成这项工作 责任者 WHAT 工作具体做什么事 工作内容 WHEN 工作何时完成 工作时间 WHERE 工作地点在哪里 工作岗位 WHY 为何这样做 工作的意义 FORWHO 为谁工作 与其他岗位的关系 包括上 下级 同级关系 HOW 如何工作 工作方法 岗位分析 岗位分析 岗位的内涵 岗位对员工的要求 名称的分析 任务的分析 职责的分析 关系的分析 工作强度 工作条件和环境 知识水平的分析 工作经历要求分析 能力要求分析 身体素质要求分析 起草和修改工作说明书的步骤 系统岗位调查之后 起草初稿逐项修改至审批稿 岗位说明书模板 从六个方面对岗位进行完整地描述 Position Date AREASOFRESPONSIBILITY Deliverables Headings Ranking INORDERTO whatresults 1 2 3 4 5 6 7 Person IDENTITY Date Organization Unit Position Person Approval Supervisor sposition Supervisor Approval PURPOSE Whydoesthepositionexists WITHwhatobjectivesandWITHINwhatlimits Internal External External MINIMUMREQUIREMENTS Education Experience Specificknowledge 部分1 部分2 部分3 部分4 部分5 部分6 岗位说明书 1 岗位基本信息 将岗位置于公司的大背景下进行身份识别 同时也定义了公司等级的架构 识别号码日期机构部门岗位名称任职者主管主管姓名 目的 岗位存在的理由 限制和目标 岗位说明书 2 岗位目的 该岗位为什么存在 目的 限制条件 为了 做什么 存在 Results结果MarketShare市场份额Profit利润Sales销售Quantity数量Quality素质Service服务 Policy政策Principles原理Guidelines准则Supervision日常监督 Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动 做什么 岗位目的书写 岗位目标 限制条件和存在的理由 岗位目的之写法示例 营销总监 为了完成公司销售额 利润率和提高市场占有率 在公司的经营发展方向和产品战略影响下 制定营销策略和搭建销售部结构 提高部门成绩 完善服务质量 限制范围 岗位存在理由 设立此岗位的目的 为在最合理的资源条件下保证最佳的项目产出 并同时追求最佳的成本 限制范围 岗位存在理由 设立此岗位的目的 岗位目的之写法示例 项目经理 根据公司制定的宏观项目计划 及公司对项目衡量要求的准则 制订详尽的项目实施计划和项目衡量标准 组建和领导项目团队进行项目实施 保证项目优质 按期 最佳成本的完成 市场Market业绩Performance利润Profitability效率Efficiency生产率Productivity质量Quality服务Service期限Deadlines安全Safety持续性Continuity 法律Laws价值观Values原则Principles政策Policies策略Strategies方针Guidelines模型Patterns方法Methods技术Techniques体系Systems 做法Practices习惯Customs程序Procedures条件Conditions模式Models规定Rules常规Routines指示Instructions规则Regulations准则Criteria 岗位目标 限制的用词举例 以何为目标 有何限制 岗位说明书 3 工作网络 EXTERNAL外部 EXTERNAL外部 INTERNAL内部 FinancialDirector财务总监 AuditorManager审计经理 Government政府Bank银行ExternalAuditors外部审计员 Auditor审计员 DepartmentHeads部门主管 Government政府Bank银行ExternalAuditors外部审计员 DepartmentHeads部门主管 岗位说明书 4 岗位最低要求 人员条件描述的要点 教育 为了胜任该岗位 常规情况下 任职者必须具备的最低的教育水平 包含学历和专业两方面 工作经验 说明为了胜任该岗位 任职者必须具备的最起码的工作经验 一般从工作年限 工作经验的类型等方面描述 与教育程度相关连 专业知识 是指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识 如人力资源岗位的劳动法律法规知识 财务人员对地区的财务规定知识等 技能 为了胜任该岗位 任职者必须具备的能力要素 沟通能力 领导能力 逻辑思维能力等等其它 对于特殊类型岗位 在品德 特殊能力等方面的特殊要求 如对财务人员的职业操守要求 对工程人员的吃苦耐劳精神的要求等 岗位说明书 4 岗位最低要求 岗位说明书 5 职责描述 4 8条 岗位 任职者 日期 职责范围职责名称职责定义 交付成果 首先确定职责范围 职责名称 职责定义 描述要点 一个词 短语独立而穷尽 一句话 简洁的一段话使用 为了 在 下 做 句式 示例 区域销售经理 行为动词参考 我这项工作的主要产出 岗位说明书 6 交付成果 交付成果示例 某项工作在本岗位的交付成果 包括直接产出的文档 如制度 政策 文件等审核 批准工作工作性反馈 岗位说明中常见的问题 基本信息岗位名称的填写较为随意 不规范 应与人力资源部最近一次定编时的名称一致 如果属于新增岗位 则应得到人力资源部的事先确认岗位目的填写未按照 为了 在 下 做 的格式填写 无法准确了解岗位存在的价值填写内容空泛 与岗位联系不大内容不准确 不能站在应有的高度 岗位说明中常见的问题 人员条件描述的常见问题过于泛泛 不能准确反映岗位的特性条件明显过高或过低往往不够清晰 准确 没有等级或水平的描述 岗位说明中常见的问题 岗位职责描述的要点每一句话只完整表达一项基本职责职责要根据本岗位的 最近的将来 要求来制定不能根据现在人员的工作内容 或该人员能不能完成来制定列出的职责一般不超过八项职责中不应包含模糊 不确定的内容 如临时分派工作等 条理清晰 层次分明按照职责的重要性进行排列 岗位说明中常见的问题 岗位职责描述的常见问题避免 不同岗位 职责相同 的现象 职责包含了结果和如何达到结果两方面的信息 不要仅罗列 做什么 要有 结果 包含模糊不清的内容 如 包含 上级临时指派的任务 明确任务目标合理分工协作责权利相对应 岗位设计的基本原则 岗位设计的基本原则 因事设岗原则 从 理清该做的事 开始 以事岗位分析 以岗定人 设置岗位既要着眼于企业现实 又要着眼于企业发展 按照企业各部门职责范围划岗位分析位 而不应因人设岗 岗位和人应是设置和配置的关系 而不能颠倒 整体性原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工 又在分工基础上有效地综合 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调 以发挥最大的企业效能 最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本 又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间 提高组织的战斗力和市场竞争力 规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范 对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细 应强调留有创新的余地 客户导向原则 应该满足特定的内部和外部顾客的需求 一般性原则 应基于正常情况的考虑 不能基于例外情况 例如 90 情况下这个岗位需要多少工作量 多少工作强度 目标 满足企业劳动分工与协作的需要满足企业不断提高生产效率 增加产出的需要满足劳动者在安全 健康 舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要 能否激励员工努力工作的关键环节 原则 因事设职 因岗设人 基本方法 特点 把工作的内容 工作的资格条件同报酬结合起来 以满足员工和组织的需要 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理 其理论基础为亚当 斯密提出的职能专业化 但过于强调工作任务 缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心 岗位 工作 设计及改进 岗位设计与再设计的内容 扩大工作范围 丰富工作内容 合理安排工作任务工作扩大化工作多样化工作满负荷 岗位设计与改进的基本任务工作环境的优化岗位的工时制度 改进工作岗位设计的意义 位得其人人尽其才适才适所人事相宜 工作岗位设计的基本方法 传统方法研究现代功效学方法工业工程 企业劳动定员管理 企业定员 即劳动定员或人员编制 是对企业配备各类人员所预先规定的限额 以企业劳动组织常年性生产 工作岗位为对象 与用工形式无关 编制 机构编制 人员编制 行政编制企业编制军事编制 劳动定员与劳动定额 内涵完全一致计量单位只有 量 的差别企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40 50 制定方法有所交叉 企业定员管理的作用 是企业用人的科学标准是企业人力资源计划的基础是企业内部各类员工调配的主要依据有利于提高员工队伍的素质 企业定员的原则 以企业生产经营目标为依据以精简 高效 节约为目标各类人员的比例关系要协调人尽其才 人事相宜创造一个贯彻执行定员标准的良好环境应适时修订 产品方案设计要科学提倡兼职有明确分工和职责划分 企业定员的主要方法 按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构 职责范围和业务分工确定定员人数企业定员的新方法 定员标准的编写 定员标准是由劳动定额标准化主管机构批准 发布 在一定范围内对劳动定员所做的统一规定 企业定员标准的分级分类编制定员标准的原则科学 先进 合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调 定员标准的编写 编写依据严格按照法规编写格式完全符合 标准化工作细则 总体编排概述 标准正文 补充层次划分篇 章 条段劳动定员标准表的格式设计 制度化管理 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式 实质在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制 主要依靠外在于个人的 科学合理的理性权威实行管理 制度规范的类型 企业基本制度 企业的 宪法 管理制度 约束集体性活动和行为的规范 主要针对集体而非个人技术规范业务规范个人行为规范 企业组织中层次最低 约束范围最宽 但也是最具基础性的制度规范 人力资源管理五项基本职能 人力资源管理 录用 保持 发展 考评 调整 人力资源制度规划和企业其他规划的关系 人力资源规划 战略规划 组织规划 人员规划 费用规划 制度规划 岗位研究 供求平衡 录用保持发展考评调整 企业的发展 员工的发展 人力资源管理制度规划的原则 共同发展适合企业特点学习与创新并重符合法律规定与集体合同协调一致保持动态性 制定人力资源管理制度的基本要求 从企业具体情况出发 满足企业的实际需求 符合法律和道德规范 注重系统性和配套性 保持合理性和先进性程序 人力资源管理制度规划的基本步骤 提出人力资源管理制度草案广泛征求意见 认真组织讨论逐步修改调整 充实完善 制定具体人力资源管理制度的程序 内容包括总则 主文 附则 人力资源费用预算的编写 人力资源管理费用预算 企业在一个生产经营周期内 人力资源全部管理活动预期的费用支出的计划 企业人力资源管理费用包含三大基本项目 工资 由计时工资 基础工资 职务工资 计件工资 奖金 津贴和补贴 加班工资等组成涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目其他项