《管理学(清华大学徐国华版)21世纪清华MBA系列教材》重点知识笔记考研、升本必备

第 1 页 共 27 页 管理学重点知识总结 第一节 管理所要解决的基本矛盾 有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾 这是管理的基本矛盾 第二节 管理的含义 管理是通过计划 组织 控制 激励和领导等环节来协调人 力 物力和财力资源 以期更好的达到组织目标的过程 协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效 这也是管理获得根本目的 第三节 管理的作用 在没有管理活动协调时 集体中每个成员的行动方向并不一 定相同 以至于可能互相抵触 即使目标一致 由于没有整体的 配合 也达不到总体的目标 随着人类的进步和经济的发展 管理所起的作用越来越大 美国经济发展速度比英国快 其主要原因就是依靠较高的管理水 平 美国前国防部长麦克纳马拉说过 美国经济的领先地位三分 靠技术 七分靠管理 没有现代财务 成本 质量管理和科学决策制度 没有扎 扎实实的管理基础工作 就不能搞现代市场经济 第四节 管理学的特性 一 管理学是一门综合性学科 管理学的主要母的是要指导管理实践活动 二 管理学既是科学又是艺术 管理学具有科学的特点 1 客观性 2 实践性 3 理论系统性 4 真理性 5 发展性 总之 管理学完全具备科学的特点 确实是 一种反映了客观规律的综合的知识体系 管理学又是一门艺术 因为艺术的含义是指能够熟练的运 用知识 并且通过巧妙的技能来达到某种效果 而有效的管理活 动正需要如此 三 管理学是一门不精确的学科 在给定条件下能够得到确定结果的科学称之为精确的科学 管理学则不同 在已知的条件完全一致的情况下 有可能产生截 然相反的结果 管理主要是同人发生关系 对人进行管理 那么 人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素 而在这种复杂的情 况下 我们还没找出更有效的定量方法 使管理本身精确化 而 只能借助于定性的办法 或者利用统计学的原理来研究管理 四 管理学的系统观念 系统就是有两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合 作为系统观念有以下几点 1 相互作用相互依存性 2 重视系统的行为过程 3 根据研究目的来考察系统 4 系统的功能或行为可以通过输入与输出关系表现出来 5 系统趋向目标的行为是通过信息反馈 在一定的有规律 的过程中进行的 6 系统具有多级递阶结构 7 等价原则 第 2 页 共 27 页 8 开放系统与封闭系统 9 系统通过其要素的变化而得到发展 最后达到进一步整 合 即系统达到更高层次的整体优化 五 管理学是一门软科学 1 管理为软科学的第一层含义 2 管理本身不能创造价值 他必须借助于被管理者及其他 各种条件 并通过他们来体现管理的价值 3 若想通过管理来提高效益 是有一个时间过程的 六 管理的二重性 对生产过程进行管理也存在两重性 一种是与生产力相联 系的管理的自然属性 另一种是与生产关系相联系的管理的社会 属性 正确认识管理的二重性 一方面要学习 借鉴发达国家先 进的管理经验和方法 以便迅速地提高我国的管理水平 另一方 面又要考虑买我们自己的国情 建立自己的管理体系 或者说建 立据有中国特色的社会主义管理体系 力争高速地发展我国经济 第五节 企业 一 企业的含义 企业是从事生产 流通和服务等活动的独立的经济核算单 位 法人 指具有一定的组织机构和独立资产 能以自己的名 义进行民事活动 享有民事权利和民事义务 依照法律程序成立 的组织 二 企业的性质 1 商品性 2 独立性 3 集团型 4 盈利性 5 社会性 三 企业的分类 1 根据企业所属的经济部门可划分为农业企业 工业企业 建筑安装企业 运输企业 商业企业 物资企业 邮电企业 旅 游企业和金融企业 2 根据生产力个要素所占的比重可将企业划分为劳动密集 型企业 技术密集型企业和知识密集型企业 3 根据生产资料所有制形式可分为全民所有制企业 集体 所有制企业 合资经营企业及私营企业 4 按企业规模可划分为大型企业 中型企业和小型企业 第二章 管理思想发展史 第一节 早期的管理思想 十五世纪意大利马基雅维利四项领导原理 1 领导者必须要得到群众的用户 2 领导者必须拥护组织内部的内聚力 3 领导者必须具备坚强的生存意志力 4 领导者必须具备崇高的品德和非凡的能力 这是对出色领导人活动的概括与总结 第二节 泰勒的管理科学 一 泰勒科学管理的主要内容 泰勒 科学管理之父 科学管理原理 1 工作定额原理 2 能力与工作相适应原理 第 3 页 共 27 页 3 标准化原理 4 差别计件付酬制 5 计划与执行相分离原理 二 对泰勒科学管理的分析 1 泰勒科学管理的二重性 一方面是资产阶级剥削的最巧 妙的残酷手段 另一方面是一系列最丰富的科学成就 2 泰勒科学管理的贡献 A 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学 泰勒科 学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替人的判断 意见和经验 B 讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法 3 泰勒科学管理的局限性 A 泰勒对工人的看法是错误的 即坚持 经济人假设 B 泰勒的科学管理仅重视技术的因素 不重视人群社会的 因素 C 泰勒制 仅解决了个别具体工作的作业效率问题 而没 有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题 第三节 法约尔的一般管理 一 法约尔一般管理的主要内容 1 企业活动类别和人员能力结构 泰勒重视作业阶层和技术能力 而法约尔更为重视一般性 的管理工作和管理职能即计划 组织 指挥 协调与控制 2 管理的一般原则 A 劳动分工 B 权利与责任 C 纪律 D 统一指挥 E 统一 领导 F 个人利益服从集体利益 G 合理的报酬 H 适当的集权与 分权 I 跳板原则 J 秩序 K 公平 L 保持人员稳定 M 首创精神 N 人员的团结 3 管理工作的五大职能 计划就是探索未来和制定行动方案 组织就是建立企业的 物质和社会的双重结构 指挥就是使其人员发挥作用 协调就是 连接 联合 调和所有的活动和力量 控制就是注意一切是否按 已制定得的规章和下达的命令进行 二 对法约尔一般管理的评价 1 贡献 其系统性和理论性更强 2 局限 管理原则缺乏弹性 第四节 霍桑试验和梅奥的人群关系论 一 霍桑试验 1 照明试验 2 继电器装配工人小组实验 3 大规模的访谈 4 对接线板接线工作室的研究 二 梅奥及其人群关系理论的主要内容 1 工人是社会人而不是经济人 2 企业中存在着非正式组织 3 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的 关系 三 梅奥人群关系理论的评价 1 贡献 梅奥人群关系理论克服了古典管理理论的不足 奠定了行为科学的基础 为管理科学的发展开辟了新的领域 也 为管理方法的变革指明了方向 导致了管理上的一系列改革 其 第 4 页 共 27 页 中的一系列措施至今仍是管理者们所遵循的信条 2 局限 A 过分强调非正式组织的作用 B 过多的强调感 情的作用 似乎职工的行动主要受感情和关系的支配 C 过分否 定经济报酬 工作条件 外部监督 作业标准的影响 第五节 巴纳德的组织理论 一 巴纳德的组织理论的主要内容 1 组织是一个合作系统 2 组织存在要有三个基本条件 A 明确的目标 B 协作的意愿 C 良好的沟通 3 组织效力与组织效率原则 组织效力 指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度 组织效率 指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人 目标的能力和程度 4 权威接受论 管理者的权威并不是来自上级的授予 而是来自由下而上 的认可 管理者权威的大小和指挥权利的有无 取决于下级人员 接受其命令的程度 他认为单凭职权发号施令是不足取的 更重 要的是取得下级的同意 支持和合作 二 对巴纳德组织理论的评价 1 巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用管理领域 创 立了社会系统学派 2 关于经理的职能 他与他的前人不同 他的前人多采用 静态的 叙述的方式来说明 而巴纳德则采用分析性和动态性的 方式加以说明 3 巴纳德首先对沟通 动机 决策 目标和组织关系等问 题进行了开创性的专题研究 这引发了后人对此进行更深入的研 究 4 巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步 5 巴纳德的权威接受论对权威提出了全新的看法 对我们 很有启发 第六节 现代管理学派 西方现代管理思想大致可分为 7 大学派 1 管理程序学派 2 行为科学学派 3 决策理论学派 A 决策是一个复杂的过程 B 程序化决策与非程序化决策 C 满意的行为准则 D 组织设计的任务就是建立一种制定决策的 人 机系统 4 系统管理理论学派 系统管理理论侧重于用系统的观点来考察组织结构及管理 的基本职能 他来源于一般管理理论和控制论 5 权变理论学派 6 管理科学学派 有时人们把数理学派 决策学派和系统学派统称为管理科 学学派 其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题 而且是偏于定量的研究 7 经验主义学派 第 5 页 共 27 页 第四章 计划职能 第一节 计划的性质 一 计划与计划工作的含义 计划 是一种结果 它是计划工作所包含的一系列活动完 成之后产生的 是对未来行动方案的说明 计划工作 是一种预测未来 设立目标 决定政策 选择 方案的连续程序 以其能够经济的使用现有的资源 有效的把握 未来的发展 获得最大组织成效 二 计划工作的特点 1 计划工作为目标服务 2 计划工作的首要性 3 计划的普遍性 4 计划讲究经济效益 计划的效率 实现目标所获得的利益与执行计划过程中所 有损耗之和的比率 三 计划的重要作用 1 计划是管理者进行指挥的依据 2 计划是降低风险 掌握主动的手段 3 计划时间少浪费 提高效益的方法 4 计划是管理者进行控制的标准 第二节 计划的类型 一 长期 中期和短期计划 二 战略 管理和作业计划 三 综合 局部和项目计划 综合计划一般指具有多个目标和多方面内容的计划 局部计划限于指定范围的计划 项目计划是针对组织的特定课题作出决策的计划 四 政策 程序和方法 五 指令性计划和指导性计划 第三节 计划与战略管理 第四节 组织目标 一 组织目标及其内容 多目标论的特点 第一 企业目标是自上而下逐次连锁而 成为一个目标体系 第二 在这个目标系统中 不管是否有没有 利润的直接表现 都一定包含有经济目标 这个经济目标是不能 完全否定的 多目标论也有许多学说 大体上分为两类 盈利经济学说 对体制关联的事实进行目标化 以自有资 本利益率 出资者的所得等经济目标为顶点 制度维持学说 把企业的维持 存续 成长等制度关联的 目标为顶点 进行系统化 二 经营理念 经营理念或企业理念指企业所希望达到的价值侧面 具体 讲就是企业的信念 理想 意识形态等价值观 传统的经营理念的要点是私有财产制 自由竞争市场 被 限定的政府行为 个人主义的大前提 企业为利润的最大化而专 念于生产活动 由此而达到社会全体的福利最大化 第 6 页 共 27 页 现代经营理念要点 企业是对社会有着影响力的开放系统 必然追求 调整各环境主体利益而达到全体利益的最高 三 企业的社会责任 企业的社会责任 企业的经营者要考虑其决策和企业行为 对社会公共利益影响的责任 其内容包括内部 外部的经济责任 和内部 外部的社会责任 第五节 计划工作的步骤 7 个步骤 一 选定目标 1 选择目标的内容和顺序 2 选择适当的目标时间 3 目标要有明确的科学指标和价值 二 确定计划前提 1 经济形式的预测 2 政府政策的预测 3 销售预测 4 资源的预测 三 发掘可行方案 四 评估方案 五 选定方案 六 拟定政策 七 拟订引申计划 第六节 现代计划方法 一 滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法 缺点 任务量大 优点 计划更加实际 滚动计划相对来说缩短了计划时期 加大了准确性 能更好地保证计划的指导作用 提高计划的质量 其次滚动计划使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期 计划内部各阶段相互衔接 这就保证了即使由于环境变化出现某 种不平衡时也能及时地进行调节 使各期计划基本保持一致 第 三个优点是滚动计划大大增加了计划的弹性 这对环境剧烈变化 的时代尤为重要 他可以提高组织的应变能力 二 网络分析技术 原理 把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺 序进行排列 通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和 控制 以便使用最少的人力 物力和财力资源 用最高的速度完 成工作 优点 1 把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清 晰地表明 并指出了完成任务的关键环节和路线 2 可对工程的 时间进度与资源利用实施优化 3 可事先评价达到目标的可能性 4 便于组织与控制 5 简单易懂 6 应用广泛 三 线性规划方法 所谓线性规划方法是解决某个问题的整体效益最优的问题 四 投入产出法 投入产出法就是利用这种投入与产出的关系进行计划 对投入产出发的分析 可以确定整个国家经济或部门 企 第 7 页 共 27 页 业经济发展中的各种比例关系 并且能够为制定合理的价格服务 此外 这种分析可以预测某项政策实施后所产生的效果 能够从 整个系统的角度编织长期或中期计划 并且易于搞好综合平衡 还可以用此办法计算出某个在建项目对整个系统的影响 总之 投入产出法是一种使用的科学的计划方法 五 计量经济学方法 第七节 目标管理 一 目标管理的含义 所谓目标管理 乃是一种程序和过程 它使组织中的上级 与下级一起商定组织的目标 并由此决定上下级的责任与分目标 并把这些目标作为经营 评估和奖励每个单位与个人贡献的标准 目标管理是泰勒科学管理的进一步发展 它的实质有两点 1 重视人的因素 目标管理是一种参与的 民主的 自我控制的 管理制度 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 2 建立目标锁链与目标体系 二 目标管理的具体方法 三个阶段 1 目标的设置 四个步骤 A 高层领导者预定目标 但这个预定的目标是暂时的 可 改变的 B 重新审议组织结构和职责分工 C 确立下级的目标 D 上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目 标后的奖惩事宜达成协议 并授予下级以相应的支配人 财 物 和对外交涉等权力 2 实现目标过程的管理 目标管理制度强调自主 自治和自觉 但并不等于达成协 议后领导可以放手不管 3 总结和评估 三 对目标管理体制的分析 1 目标管理得优点 A 它是比较科学和有效的管理方法 往往会带来良好的绩 效 起到立竿见影的效果 避免形式主义 花架子 B 目标管理有助于改进组织结构和职责分工 C 目标管理启发了自觉 进一步调动了职工的主动性 积 极性 提高了士气 通过目标和奖励 将个人利益和组织利益紧 密联系在一起 目标管理实现了 三全 全员参与 全员保证 全员管理 由压制人的管理变成了以自我为主的管理 显著地提 高了管理成效 D 目标管理表现出良好的整体性 2 目标管理的缺点 A 目标难以制定 许多岗位工作难以使目标定量化和具体 化 B 目标管理的哲学假设不一定都存在 这里不仅指群众而 且包括领导 自我实现人假设 即 Y 理论 认为多数人都有发挥潜力 承担责任 实行自治和富有成就感的需要 把工作中取得的成就 看得比金钱更重要 第 8 页 共 27 页 C 目标商定很费时间 四 如何推行目标管理 注意三个问题 1 推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础 所谓思想基础就是指要教育职工确立全局观念 长远利益 观念 要正确理解国家 集体和个人之间的关系 所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善 信息比较 畅通 能够较准确地度量和评估工作成果 2 能否推行目标管理关键在于领导 3 目标管理要逐步推行 长期坚持 推行目标管理需要许 多配套工作 如提高人员素质 健全各种责任制 做好其他管理 的基础工作 制定一系列有关的政策等等 第五章 组织职能 第一节 组织的基本概念 一 组织的含义 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次 的权力和责任制度 而构成的人的集合 这个含义有三层含义 1 组织必须有目标 2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织 要有不同层次的权利与责任制度 二 组织环境 组织环境中最主要的资源是人力资源 组织环境对组织具有两个方面影响 一是提供资源和机会 二是给予限制 第二节 组织设计的任务 组织设计是组织职能的重要内容 一 组织设计所面对的基本矛盾 管理对象的复杂性于个人能力的有限性 二 组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势 使有限的人力资源形 成最佳的综合效果 三 组织设计的步骤 1 工作划分 2 建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 通过组织运行不断修改和完善组织结构 第三节 组织结构的类型 组织结构是随着社会的发展而发展的 目前常用的组织结 构有五种 直线职能结构 事业部结构 模拟分权结构 矩阵结 构及各种形式的委员会 一 直线职能结构 优点 分工细密 任务明确 且各个部门门的职责具有明 显的界限 缺点 缺乏信息交流 各部门缺乏全局观点 不易于从企 业内部培养熟悉全面情况的管理人才 分工很细 手续繁杂 反 应较慢 不易迅速适应新的情况 二 事业部结构 所谓事业部结构 就是一个企业对于具有独立的产品和市 场 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 优点 具有较高的稳定性 又有较高的的适应性 是培养 管理人才的最好组织形式之一 缺点 管理人员水平要求较高 集权与分权关系比较敏感 第 9 页 共 27 页 一旦处理不当 可能削弱整个组织的协调一致 管理人员增多 管理成本较高 三 模拟分权结构 优点 解决了企业规模过大不易管理的问题 缺点 不易了解整个企业的面貌 在沟通效率和决策权力 方面还存在着较大的缺陷 四 矩阵结构 矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来 的一种组织结构 优点 适应性强 缺点 缺乏稳定性 五 委员会组织 委员会组织也是一种常见的组织形式 他是执行某方面管 理职能并实行集体行动的一组人 第四节 组织设计的传统原则 一 层级原则 任何组织都必须遵守层级原则 这是组织能够运行的基础 二 管理跨度原则 管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目 在确定管理跨度时 应具体问题具体分析 不能绝对地说 管理跨度是大好还是小好 三 统一指挥原则 四 权责一致原则 五 适当的授权原则 六 经济原则 减少内耗 提高办事效率 七 分工与协作原则 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求 把组织的任务 目标分成各个层次 各个部门以及各个人的任务 和目标 明确各个层次 各个部门乃至各个人应该做的工作以及 完成工作的手段 方式和方法 实事求是 讲究实效 是合理分工的要点 八 执行与监督分离原则 九 精简与效率原则 第五节 组织设计的动态原则 一 职权和知识相结合的原则 要求职能人员和专家拥有一些必要的职权 以便能使他们 更有效地发挥作用 为组织服务 这些职权有 1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功能性职权 所谓功能性职权是指上级直线指挥人 员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门 该部门可直接行 使直线指挥人员的权力 向下线直线人员下达命令 其效力于上 级主管相同 二 集权与分权相平衡原则 集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集 权与分权的程度 影响集权或分权的因素有 8 点 1 工作的重要 性 2 方针的统一性 3 经营规模 4 组织的工作性质 5 组织历史 6 管理者地数量和质量 7 管理者的管理水平和控制能力 8 企业 外部的环境 三 弹性结构原则 第 10 页 共 27 页 所谓具有弹性是指一个组织的部门结构 人员的职责和职 位都是可以变动的 以便保证知识和职权的结合 保证集权和分 权的均衡 其包括以下两点 1 是部门结构具有弹性 2 视之为 具有弹性 第六节 组织设计的全变理论 一 组织必须适应于工作任务 二 组织必须适应技术工艺特性 三 组织要适合于周围环境 第七节 团队组织与合作 一 团队种类 二 团队成员的不同风格 三 团队是一种有效的组织 四 有效团队的特征 1 目标明确 2 非正式的气氛 3 参与 4 倾听 5 君子之争 6 共识 7 公开的沟通 8 明确的角色与任务分派 9 分享领导权 10 对外的关系 11 多元化风格 12 自我评估 五 团队发展的四个阶段 1 初创期 2 风暴期 3 标准期 4 成熟期 六 领导人的团队建立策略 1 认识成员 2 确定团队的目标 3 明确角色 4 建立标准 5 描绘计划 6 鼓励提出问题 7 维持平衡 8 分享光荣 9 强调 参与 10 庆祝成就 11 评估团队的有效程度 第八节 组织变革 世界上没有一个组织能够永远保持不变 其原因或由于组 织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得 自身难以适应 一 组织的生命周期理论 组织像任何有机体一样有其生命周期 格林纳认为一个组 织的成长大致可分为创业 聚合 规范化 成熟 在发展或衰退 五个阶段 每个阶段的组织结构 领导方式 管理体制和职工心 态都有其特点 每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题 都 要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的 二 组织老化与对策 1 组织老化的标志 A 机构臃肿 B 反应迟钝 C 文山会海 D 模式僵化 2 组织老化的对策 防止和克服组织老化 是组织变革的重要课题 A 定期审议 把组织结构的调整 精简列入议事日程 定期进行 B 破壳行为 为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的 阻碍 可以采取一些破格行为 逼迫组织焕发活力 如 现场办 公 C 走动管理和越级建议 为了克服组织的老化和官僚化 促使管理人员了解下情 在欧美日等国家流行一种 走动管理 方 式 即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公 而要深入第 一线 遭到现场去调查研究 D 人员平行流动 E 灵活用工方式 使组织增加弹性 防止组织老化 第 11 页 共 27 页 F 组建团队组织 三 组织变革的动因 外部动因 市场 资源 技术和环境的变化 这部分是管 理人员控制不了的 环境的变化特别是商场任务环境的变化是促 使组织变革产生的最重要动因 内部动因 主要是人的变 组织运行和成长中的矛盾所引 起的 另外 在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾 这些都 促使管理者采取变革的措施 以保证组织的生存与发展 四 组织变革的种类 主动的变革和被动的变革 五 组织变革地实施 三个过程 解冻 改变和固结 变革的步骤 6 个 1 发现问题征兆 认识改革的必要 2 诊断问题 3 选择变革的方法 4 分析变革的限制条件 领导的支持 改革要综合配套 进行 变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变 5 正确的选择推行改革的方式和策略 推行改革的策略分为 A 根据下级参与变革决策和程度分命 令式 参与式和分权式 B 按变革解决问题的深度可分为计划 性的变革和改良式的变革 C 改良式的变革是对问题进行症结 性治疗 小改小革 进行修补 这是组织中经常采取的一种边个 方式 按改革进行的步调可分为突破式和渐进式 A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要 求一步到位 定期完成 虽然问题有可能在教短时间内解决 但由于时间仓促 考虑不周 或由于人员的态度问题 士气低落 而形成较大的变革阻力 B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革 在不 知不觉中达到变革的目标 阻力小 易接受 但容易使变革 变成旷日持久 成效不大 6 实施变革计划 第六章 控制职能 第一节 控制的内涵 一 控制的一般概念 控制就是检查工作是否按既定的计划 标准和方法进行 发现偏差 分析原因 进行纠正 以确保组织目标地实现 二 控制过程 1 限定子系统的范围 2 识别所要测量的特性 3 订立标准 4 收集数据 5 衡量绩效 6 诊断与更正 三 控制在组织中的地位 第二节 控制的手段 管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备 对实施 第 12 页 共 27 页 情况进行评估 正式组织结构 政策与规则 财务办法以及自适 应办法等 一 人员配备控制 1 人事选择 2 人事训练 二 实施评价控制 三 正式组织结构控制 1 权力结构 2 信息沟通渠道 3 控制跨度 四 政策与规则控制 五 财务控制 六 自适应控制 第三节 控制的类型 分类原则控制类型分类 原则 控制类型 1 按控制活 动的性质划分 预防性控制 更正性控制 4 按 信息的性质划 分 反馈控制 前馈控制 2 按控制点 的位置划分 预先控制 过程控制 事后控制 5 按 采用的方法划 分 直接控制 间接控制 3 按控制来 源划分 正式组织控 制 群体控制 自我控制 第四节 控制的方法 即财务控制方法 人员控制方法和综合控制方法 一 财务控制方法 1 预算控制 2 损益平衡控制 3 按贴现计算收益率方法 4 财务报表分析 二 人员行为的控制方法 1 鉴定式评定方法 2 实地审查方法 3 强选择列等方法 4 成对列等比较法 5 偶然事件评价法 三 综合控制方法 1 资料设计法 2 审计法 第五节 如何有效的实施控制 控制是管理的一项基本职能 也是较易出现问题的一项职 能 良好的计划不一定能达到预期的目的 无效的控制会引起计 划的无效 为了实施有效的控制 应认真研究以下问题 一 控制的目的性 良好的控制必须具有明确的目的 必须反映出业务的性质 和需要 不能为控制而控制 搞形式主义 二 控制的及时性 较好的控制必须及时的发现偏差 迅速报告上级 使上级 能及时采取措施加以更正 如何解决这一问题 较好的办法是 采用前馈控制 采取预防性控制 三 控制的经济性 控制活动是需要费用的 要把控制所产生的费用同控制所 产生的结果进行经济方面的比较 只有当有利可图时才实施控制 第 13 页 共 27 页 四 控制的客观性 控制过程中最容易引起主观因素介入而影响控制的客观性 晕轮效应 以点代面的效应 情人眼里出西施 优先效应 指人们往往把第一印象看得十分重要 以至于 影响今后对人的评价 要给人一个好印象 五 控制的其他要求 1 控制应该具有弹性 2 控制必须配合组织形态 3 控制应该注意预测未来 4 控制必须针对重点 5 控制必须为人所了解 第七章 激励职能 第一节 基本概念 一 需要 动机与行为 行为 凡人类有意识的活动都称为行为 需要 客观的刺激作用于人的大脑所引起的个体缺乏某种 东西的状态 动机 使人们行为产生的直接原因 它引起行为 维持行 为并指引行为去满足某种需要 二 需要结构与动机结构 行为由动机决定的 动机来自需要 三 激励 激励 就是创设满足职工各种需要的条件 激发职工的工 作动机 使之产生实现组织目标的特定行为的过程 第二节 马斯洛的层次需要理论 一 层次需要理论的内容 三个要点 1 人类的多种需要分为五个层次 A 生理的需要 B 安全需要 C 社交的需要 D 自尊的需要 E 自我实现的需要 2 五种需要之间的递进规律 3 人的需要的个体差异性 二 对马斯洛层次需要理论的评价 1 马斯洛层次需要理论的贡献 A 马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个 比较科学的理论框架 成为激励理论的基础 B 马斯洛将各类需要研究的很细 指出了每一类需要的具 体内容 这对我们很有用处 C 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管 理着同样具有积极的意义 2 马斯洛的层次需要理论的缺陷 A 对需要层析的分析简单 机械 B 马斯洛层次需要论的理论前提 人都是自私的 不是 一种科学的假设 C 把人的基本需要分为五个层次 也不尽完善 诸如 爱 美的需要 求知的需要 劳动的需要 第三节 赫兹伯格的双因素理论 1 双因素理论的内容 第 14 页 共 27 页 赫兹伯格认为 使职工感到满意的因素和使职工感到不满 意的因素是大不相同的 使职工感到不满意的因素往往是由外部 环境引起的 使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的 保健因素 激励因素 和兹伯格的双因素理论和马斯洛的层次需要理论是兼容并 蓄的 只不过马斯洛的理论是针对需要和动机而言的 而赫兹理 论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的 生理 安全 社交 以及自尊需要中的地位为保健因素 而自尊中的晋升 褒奖和自 我实现需要为激励因素 2 对双因素理论的评价 批评 A 和兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性 B 和兹伯格在调查时 问卷的方法和题目有缺陷 C 赫兹伯格认为 满意和生产的提高有必然的关系 而实 际上满意并不等于劳动生产率的提高 这两者没有必然的联系 D 和兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的 因 为二者可以相互转化 贡献 A 他告诉了我们一个事实 慈爱去了某项激励措施以后并 不一定就带来满意 更不等于劳动生产率能够提高 B 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的 C 要调动人的积极性 不仅要注意物质利益和工作条件等 外部因素 更重要的是要注意工作的安排 量才录用 各得其所 注意对人进行精神鼓励 给予表扬和认可 注意给人以成才 发 展 晋升的机会 3 双因素理论的应用 要结合我国的国情 A 我们在实施激励时 应注意区别保健因素和激励因素 前者的满足可以消除不满 后者的满足可以产生满意 B 双因素理论诞生的温饱问题已经得到解决的美国 C 应注意激励深度问题 D 随着温饱问题地解决 内在激励的重要性越来越明显 第四节 弗隆的期望理论 最主要的激励理论之一 一 期望理论的内容 期望理论的基础是 人之所以能够从事某项工作并达成组 织目标 是因为这些工作合作和组织目标会帮助她们达成自己的 目标 满足自己某方面的需要 公式 M V E M 激发力量 V 目标效价 E 期望值 进行激励时要注意三方面的关系 1 努力与绩效的关系 2 绩效与奖励的关系 3 奖励与满足个人需要的关系 二 期望理论对我们的启示 马斯洛的需要层次将人们的需要分成了高层次和低层次 第 15 页 共 27 页 双因素理论将各种因素截然的分成了保健因素和激励因素 他们 都很有用 而期望理论则存在着辩证的的思想 具有较大的综合 性和适应性 具体分析可以归纳为 4 条 1 对于其中效应应当理解为综合性的 2 同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样 的 即使对同一个人 在不同的时候效价也不一样 期望理论给我们的启示 1 管理者不要泛泛地抓一般的激励措施 而应当抓多数组 织成员认为效价最大的激励措施 2 设置某激励目标是应尽可能加大其效价的综合值 3 适当加大不同人实际所得效价的差值 加大组织期望行 为与非期望行为之间的效价差值 4 适当控制期望概率和实际概率 5 期望心里的疏导 第五节 帕特和劳勒的激励模式 1 努力来自于报酬 奖励的价值 个人认为需要付出的劳 动和受到奖励的概率 2 工作的实际绩效取决于能力的大小 努力程度以及对所 需完成任务理解的深度 3 奖励要以绩效为前提 不是先有奖励后有绩效 而是必 须先完成组织任务才能导致精神的 物质的奖励 4 激励措施是否产生满意 取决于手机里者认为获得的报 酬是否公平 5 满意将导致进一步的努力 第六节 亚当斯的公平理论 公平理论又称社会比较理论 一 公平理论的内容 公平理论的基本观点是 当一个人做出了成绩并取得了报 酬之后 它不仅关心自己所的报酬的绝对量 而且关系自己所得 报酬的相对量 因此 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是 否合理 比较的结果见直接影响今后工作的积极性 二 对公平理论的分析 公平理论提出的基本观点是客观存在的 但公平本身却是 一个相当复杂的问题 1 它与个人的主观判断有关 2 它与个人所持的公平标准有关 3 它与绩效的评定有关 三 公平理论对我们的启示 1 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值 还有报酬的相对 值 2 激励时应力求公正 石凳实在客观上成立 尽管有主观 判断的误差 也不至造成严重的不公平感 3 在激励过程中应注意对被激励者公平心里的疏导 引导 其树立正确的公平观 第一 使大家认识到绝对的公平是没有的 第二 不要盲目攀比 所谓盲目性起源于纯主观的比较 多听听 别人的看法 也许会客观一些 第三 不要按酬付劳 按酬付劳 是在公平上造成恶性循环的主要杀手 第七节 斯金纳的强化理论 第 16 页 共 27 页 斯金纳的强化理论和福隆的期望理论都强调行为和后果之 间关系的重要性 但福隆的期望理论较多的涉及主观判断等内部 心理过程 而强化理论指导论刺激和行为的关系 一 强化理论的内容 斯金纳认为 无论人还是动物 为了达到某种目的 都会 采取一定的行为 这种行为将作用于环境 当行为的结果对他或 它有利时 这种行为就会重复出现 当行为的结果不利时 这种 行为就会减弱或消失 这就是环境对行为强化的结果 强化有几种类型 根据强化的性质和目的分为正强化与负 强化 正强化就是奖励那些组织上需要的行为 从而加强这种行 为 负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为 从而削弱这种行 为 根据强化的方式分为连续强化和间隙强化 二 强化理论对我们的启示 强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响 忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用 具有机械论的 色彩 但是强化理论的一些做法还是有用的 1 要依照强化对象的不同需要采取不同的强化措施 2 小步子前进 分阶段设立目标 3 及时反馈 4 强化理论告诉我们 奖励 正强化 和惩罚 负强化 都有激励作用 但应以正激励为主 负激励为辅 才会收到更好 的效果 第八节 激励的一般原则 一 人员激励的原则 1 目标结合原则 2 物质激励与精神激励相结合的原则 3 外激与内激相结合的原则 4 正激与负激相结合的原则 5 按需激励原则 6 民主公正原则 二 精神激励的方法 1 目标激励 企业目标是一面号召和指引千军万马的旗帜 是企业凝聚 力的核心 它体现了职工工作的意义 预示着企业光辉的未来 能够再理想和信念的层次上激励全体员工 在进行激励的同时 还应注意把组织目标和个人目标结合 起来 宣传企业目标与个人目标的一致性 企业目标中包含着职 工的个人目标 职工只有在完成企业目标的过程中才能实现个人 目标 使职工真正感受到 厂兴我富 厂兴我荣 的道理 从而激 发出强烈的归意识和巨大的劳动热情 2 内在激励 3 形象激励 照片上光荣榜 4 荣誉激励 生产能手 5 兴趣激励 6 参与激励 让职工在不同层次和不同深度上参与决策 吸收他们中的 正确意见 7 感情激励 与职工进行感情沟通 不同与西方企业 常用的 感情投资 二者有本质不同 前者是出于对职工的真诚 关怀 后者是资方对职工所施展的手段 是虚伪的感情游戏 目 的在于 获利 二者的效果不同 前者可建立真正的友谊 进而 第 17 页 共 27 页 实现上下同心 后者只是维持表面的和谐 一旦职工发现其虚伪 性 会造成难以挽回的后果 8 榜样激励 树立企业内的英雄模范人物的形象 号召和引导模仿学习 在实际工作中 应该针对不同情况 从实际出发 综合地 运用一种或多种激励手段 以求收到事半功倍的效果 这种权变 的 综合运用不同手段的思想是精神激励的基本技巧 第八章 领导职能 领导是管理的重要职能 领导水平的高低常常决定了组织 的生死存亡 第一节 领导的内涵 一 领导的含义 领导的本质是一种影响力 即对一个组织为确立目标和实 现目标所进行的活动施加影响的过程 领导者是实施领导的人 二 领导者影响力的来源 领导者影响个人或群体的基础是权力 即指挥下级的权和 促使下级服从的力 领导者影响力主要来自两个方面 一是来自于职位权力 二是来自于个人权力 权力的基础可分为 5 类 1 惩罚权 2 奖赏权 3 合法权 4 模范权 5 专长权 惩罚权 奖赏权 合法权属于职位权力 模范权和专长权 属于个人权力 三 领导者怎样树立权威 1 领导者应该正确认识自己身上的任务和责任 领导者的任务有两种 一是完成组织目标 二是满足组织 成员的需要 2 领导者应该树立正确的权威观 A 破除对职位权力的迷信 B 正确认识权力的来源 C 正确地使用权利 一 勤政 二 廉政 三 看到影响力 是双向的 你既要对下级施加影响 又要首先听取下级意见和建 议 主动接受下机的影响 根据以上分析 一个领导者要使自己有权威 一要素质好 即具有足够的知识 能力和经验 善于集中群众的智慧 二要有 权 即说话算数 有明确的组织赋予的权力 三要人和 要能别 人和睦相处 具有良好的人际关系 善于洞察群众的心理 创造 激励的工作环境 满足群众的需要 四要让人信服 即为人正派 办事公道 具有献身精神 不利用职权谋取个人私利 不要认为 领导就是利用权力发号施令 对下级实行监督 而应当引导 指 挥和率先 领导者要首先使用个人权力 必要时才使用职位权力 第二节 人性假设理论 四种即经纪人假设 社会人假设 自我实现人假设和复杂 人假设 一 经纪人假设 内容 第 18 页 共 27 页 1 大多数人都是懒惰的 他们尽可能地逃避工作 2 大多数人多没有什么雄心壮志 也不喜欢负什么责任 而宁可让别人领导 3 大多数人的个人目标和组织目标都是相互矛盾的 为了 达到组织目标必须靠外力严加管制 4 大多数人都是缺乏理智的 不能克制自己 很容易受别 人影响 5 大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要 所 以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做 6 人群大致分为两类 多数人符合上诉假设 少数人能克 制自己 这部分人应当负起管理的责任 管理人员的职责和相应的管理方式应该是 1 管理人员关心的是如何提高劳动生产率 完成任务 他 的主要职能是计划 组织 经营 指引 监督 2 管理人员主要是应用职权 发号施令 使对方服从 让 人适应工作和组织的要求 而不考虑在情感上和道义上如何给人 以尊重 3 强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度 如工作 定额 技术规程等 4 应以金钱报酬来收买员工的效力和服从 这种管理方法是萝卜加大棒的办法 一方面靠金钱的收买 与刺激 一方面靠严密的控制 监督和惩罚迫使其为组织目标努 力 二 社会人假设 将人看做社会人是根据霍桑试验提出来的 所谓社会人是指 人在进行工作时将物质利益堪看成次要的因素 人们最重视的是 和周围人的友好相处 满足社会和归属的需要 内容 1 交往的需要是人们行为的主要动机 也是人与人的关系形 成整体感的主要因素 2 工业革命所带来的专业革命和机械化的结果 使劳动本身 失去了许多内在的含义 传送带 流水线以及简单机械的动作使 人失去了工作的动力 因此只能从工作的社会意义上寻求安慰 3 工人与工人之间的关系所形成的影响力 比管理部门所采 取的管理措施和奖励具有更大的影响 4 管理人员应当满足职工归属 交往和友谊的需要 工人的 效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高 管理措施 1 作为管理人员不能只把目光限在完成任务上 而应当注意 对人关心 体贴 爱护和尊重 建立相互了解 团结融洽的人际 关系和友好的感情 2 管理人员在进行奖励时 应当注意集体奖励 而不能单纯 采取个人奖励 3 管理人员由计划 组织 经营 指引 监督的作用变成为上级和下级之间中间人的作用 应当经常 了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁 三 自我实现人假设 内容 第 19 页 共 27 页 1 工作中的体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然 厌 恶工作并不是普遍人的本性 工作不可能是一种满足 因而愿意 去执行 也可以是一种处罚 因而只要可能就想逃避 到底怎样 要看环境而定 2 外来的控制和处罚 并不是是使人们努力达到目标的唯一 手段 3 人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的 4 普通人在适当条件下 不仅学会了接受职责 而且还学会 了谋求职责 5 大多数人 而不是少数人 在解决组织的困难问题时 都 能发挥较高的想象力 聪明才智和创造 6 在现代社会条件下 普通人的智能潜力只得到了部分发挥 管理措施 1 改变管理职能的重点 管理经济人的重点放在工作上 即 放在计划 组织和监督上 2 改变激励方式 对自我实现人主要给予来自工作本身的内 在激励 让他担任具有挑战性的工作 担负更多的责任 促使其 工作做出成绩 满足其自我实现的需要 3 在管理制度上给予工人更多的自主权 实行自我控制 让 工人参与管理和决策 并共同分享权利 四 复杂人假设 因为人是复杂的 不仅因人而异 而且同一个人在不同的年 龄和情境中会有不同的表现 内容 1 人的需要分为许多种 这些需要并不仅是复杂的 而且会 根据不同的发展阶段 不同的生活条件和环境改变 2 人在同一时间内会有多种的需要和动机 这些需要和动机 相互作用 相互结合 形成了一种错综复杂的动机模式 3 人由于在组织生活 可以产生新的需要和动机 在人的生 活的某一特定阶段和时期 其动机是内部的需要和外部环境相互 作用而形成的 4 一个人在不同的组织或在同一组织的不同部门 岗位工作 时会形成不同的动机 5 一个人是否感到满足或是否表现出满足精神 决定于自己 本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系 6 由于人的需要是各不相同的 能力也是有差别的 因此对 不同的管理方式每个人的反应是不一样的 没有一套适合任何时 代 任何人的普遍的管理方法 管理方法 要求了解每个人的个别差异 对不同的人 在不同的情况下 采取不同的措施 即一切随时间 条件 地点和对象变化而变化 不能一刀切 同一种管理方式 对不同类型的单位以及不同的地 区效果不同 所以调动积极性的办法也应不同 五 观念人假设 人的社会性由 4 跟方面的含义 1 人不能离群索居 必须在社会中生存 第 20 页 共 27 页 2 人除了生存需要外 还存在着许多社会需要 安全需要 社会交往需要 自尊需要 自我实现需要 3 人的需要存在着客观的社会尺度 4 人的全面发展取决于社会的高度发展 于是形成了 观念人假设 人的行为受其观念的影响巨大 理想 信念 价值观 道德观对人力资源开发管理是十分重要的 因素 马克思主义认为 人的本质是人的自然属性 社会属性和思 维属性的辩证统一 而且统一在人的实践活动之中 第三节 领导者的素质 一 西方的领导特性理论 二 在中国领导者应具备的素质 1 政治素质 2 思想素质 领导者要树立四种观点 A 阶级观点 B 群众观点 C 劳动观 点 D 辩证唯物主义观点 大力更新观点 树立与市场经济相联系 的 8 中现代意识 A 商品经济意识 B 市场竞争意识 C 效率效 益意识 D 开阔创新意识 E 风险意识 F 服务意识 G 诚信意识 H 法制意识 3 知识素质 A 基础知识 B 人文社会知识 C 科学技术知识 D 管理知 识 4 心理素质 追求 意志 感情 风度 能力 5 能力素质 A 直觉的能力 B 抽象思维的能力 C 组织和协调的能力 D 自我发展能力 E 创新能力 第四节 领导方式 一 三种极端理论 专制作风 以力服人 靠权力和强制命令让人服从 民主作风 以理服人 以身作则的领导人 放任自流作风 工作事先无布置 事后无检查 权利完全 给予个人 一切悉从自便 毫无规章制度 二 连续统一体理论 领导行为连续统一体也是一种情境理论 三 管理系统理论 四 领导行为四分论 五 管理方格理论 六 费德勒模型 七 领导的生命周期理论 指出了有效的领导者所采取的领导形式和被领导者的成熟 度有关 当被领导者的成熟度高于平均之上应采用低关系 地工 作 八 途径 目标理论 领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中 使下级得到满足的能力来衡量的 第五节 决策 一 决策的基本概念 第 21 页 共 27 页 1 决策的含义及种类 决策 为了达到一定的目的 从两个以上的代替方案中 选择一个有效方案的过程 就企业来说决策分为 战略决策 管理决策 业务决策 2 决策的一般程序 二 决策的科学化 决策的科学化包括 1 注意区分程序化决策