某药业集团公司薪酬体系建立-样本

1 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent 某某药业药业集集团团公司公司 薪酬体系建立薪酬体系建立 sample 2 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent 一一 集团发展历史集团发展历史 略 1 1 组织机构 组织机构 略 2 2 公司规模 公司规模 药业占地面积 5 6 万平方米 生产性建筑面积 3 5 万平方米 公司现有在册职工 1100 人 各类专业技术 人员 350 人 占在册职工人数的 32 7 经过近 50 年的发展 公司现可生产片剂 胶囊剂 冲剂 浓缩丸 口服液 合剂及注射剂等十余种中西药各类制剂和原料药 内销和出口产品多达 400 余种 其中 属于国家 基本用药目录药品 32 个 进社会统筹医疗保险目录产品甲类 47 个 乙类 31 个 OTC 药品 43 个 拥有国家 批准文号产品 146 个 产品畅销全国以及日本 新加坡 马来西亚 泰国 香港等东南亚诸多国家和地区 并远销美国 加拿大等欧美国家 中医药产业已被国家经济和社会发展 十 五 纲要列为重点支持的产业 公司发展方向完全符合国家产 业政策 已逐步得到国家 省 市等各级政府重视和支持 3 3 公司重点发展方向公司重点发展方向 完成 FDA 论证和 10 个产品的国际注册 实施质量标准现代化 将指纹图谱质量控制技术 膜提取分离 技术 超微粉碎技术 临界萃取技术 大孔树脂分离技术逐步应用于中药生产 注重优势名牌产品的二次开 发 切实加大对新产品研究开发 并建立自己的中药材基地 保证中药质量的稳定性 4 组织结构 组织结构 注 其它人员还有 接待员 高级秘书 秘书 大车司机 小车司机 进出口料代表 二二 薪酬的战略 实际的指导思想 原则薪酬的战略 实际的指导思想 原则 本次设计针对药业有限公司的发展战略 发展阶段 发展前景的实际构建相应的薪酬体系 薪酬战略薪酬战略 总体上是跟随战略 不仅仅根据市场工资水平支付员工工资 而且有目的的将员工薪酬与企 业使命结合起来 当然个别的职位也倾向于领先战略 主要通过工资调整实现 具体在下面有详细说明 最 终目的是使薪酬体系发挥以下作用 奖励员工绩效 保持劳动力市场的竞争性 维持工资内部公平 融合员 工未来的工作绩效与组织的目标 控制薪酬的预算 吸引新员工 减少不必要的员工流动 使薪酬为企业战 略服务 薪酬设计指导思想薪酬设计指导思想 根据企业的内部因素 公司的发展阶段 目标 工作价值 员工相对价值 公司的 支付能力 和外部因素 劳动力市场 地区工资水平 生活费用 法律 确定工资 目标实现 1 内部公平性 薪酬结构与工作设计想协调 2 外部竞争性 平衡即时与战略性利益 共同承担目标和责任 3 福利水平 与企业的发展阶段 支付能力协调 3 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent 薪酬体系构建基本原则薪酬体系构建基本原则 1 战略导向原则 将薪酬作为实现其发展战略 拓展人力资源瓶颈的重要杠杆 那些对其事业发展有 重要价值的核心或战略员工 为他们设定相对较高的薪酬 2 公平原则 尽可能依每位员工对其贡献大小 公平 公正地确定他们的薪酬 逐步弱化员工身份差 异对薪酬差异的影响 使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性 3 市场原则 以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬 4 透明原则 公司将努力使每位员工清晰 前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系 5 补偿原则 公司将通过薪酬的相应调整 以应对员工在工作责任 劳动强度等方面的差异 6 公开并可以理解 三三 薪酬设计体系构建薪酬设计体系构建 1 1 工作评价工作评价 1 确定要素 根据该公司所处的行业的特点和公司的现实情况 设计六大主要素 14 项次要素构成 岗位评价体系 对相关的职位对公司的重要性进行分级 具体如下 A 资格 A1 学历 A2 专业水平 A3 经验 定义为基本技能和能够满足职位需要的技术技 能 B 工作层次 B1 内部工作层次 B2 对外工作层次 定义为日常工作上包括口头和书面汇报的 工作层次和工作性质 C 控制范围 C1 财力 C2 人力 定义为所在公司的规模及职位对人力 财力影响程度 D 影响力 D1 工作作用 D2 工作影响 定义为对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响 E 领导能力 E1 决策水平 E2 管理范围 定义为职位对员工和同事的指导能力和范围 F 挑战性 F1 独立性 F2 创造性 F3 工作环境 定义为对职位所要求的独立性 分析能力 创造性 2 要素对比 根据下表衡量上面确定的六个主要素 14 项次要素在企业中的重要性进行对比衡量 确定相应项目的权重 两两比较打勾示意图两两比较打勾示意图 及其重 要左边 的因素 很重要较重要相同较重要很重要 极其重 要右边 的因素 OOOOOOO B 工作层次 OOOOOOO C 控制范围 OOOOOOO D 影响力 OOOOOOO E 领导能力 A 资格 OOOOOOO F 挑战性 OOOOOOO C 控制范围 OOOOOOO D 影响力 OOOOOOO E 领导能力 B 工作层次 OOOOOOO F 挑战性 OOOOOOO D 影响力 OOOOOOO E 领导能力 C 控制范围 OOOOOOO F 挑战性 D 影响力 4 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent OOOOOOO E 领导能力 OOOOOOO F 挑战性 E 领导能力 OOOOOOO F 挑战性 A 资格 学历 OOOOOOO 专业水平 学历 OOOOOOO 经验 专业水平 OOOOOOO 经验 B 工作层次 内部工作层 次 OOOOOOO 外部工作层次 C 管辖范围 财力 OOOOOOO 人力 C1 财力 收入或资产 管理 OOOOOOO 年预算 C2 人力 管辖职员 OOOOOOO 直接下属 管辖职员 OOOOOOO 兼职人员 直接下属 OOOOOOO 兼职人员 D 影响力 工作作用 OOOOOOO 工作影响 E 领导能力 决策水平 OOOOOOO 管理范围 F 挑战性 独立性 OOOOOOO 创造性 独立性 OOOOOOO 工作环境 创造性 OOOOOOO 工作环境 工作压力 OOOOOOO 活动能力 4 确定权重 层次分析法 AHP 法 通过对六大要素比较后可用层次分析法确定各因素的权重 由于 主从因素较多 限于篇幅 我们仅以 A 资格这一分要素举例 来计算出决定资格这主因素的三份因 素 A1 学历 A2 专业水平 A3 经验 的权重 如综合衡量对下表打分 见下表 A 资格 5 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent 学历 OOOOO O 专业水平 学历 OOOOOO 经验 专业水平 OOOO OO 经验 两因素相比 同等重要 用 1 标度 较重要 用 3 标度 如左边要素比右边不重要 则为 1 3 下同 很重要 有 5 标度 极其重要 用 7 标度 由此我们得到一判断矩阵 见下表 A 资格学历专业水平经验 学历 11 5 1 7 专业水平 511 3 经验 731 然后对每列元素进行归一化即用每列元素的和分别去除该列元素 得到归一化的判断矩阵如下 0 08 0 05 0 10 0 38 0 24 0 23 0 54 0 71 0 68 再对所得各行元素分别求和得到一列向量 0 23 0 85 1 93 T 并除以该行元素个数 可得到一排序 向量即权重向量 0 09 0 28 0 63 T 由此可以得到学历 专业水平 经验三分因素在资格这一主因素中的权重分别为 0 09 0 28 0 63 其他的 11 项次要素同样的方法 得到下表 岗位评价标准表岗位评价标准表 等级 指标权重 1 级2 级3 级4 级5 级 A1 学历 0 09 0 02246810 A2 专业水平 0 28 0 05510152025 A 0 18 资格 A3 经验 0 63 0 121224364860 B1 内部工作层次 0 64 0 08816243240 B 0 14 工作层次B2 外部工作层次 0 36 0 05510152025 C1 财力 0 50 0 06612182430 C 0 12 控制范围C2 人力 0 50 0 06612182430 D1 工作作用 0 60 0 08816243240 D 0 14 影响力D2 工作影响 0 40 0 06612182430 E1 决策水平 0 58 0 101020304050 E 0 18 领导能力E2 管理范围 0 42 0 08816243240 F1 独立性 0 18 0 0448121620 F2 创造性 0 52 0 131326395265 F 0 24 挑战性 F3 工作环境 0 30 0 07714212835 注 指标栏各个要素后面的数字代表该要素的权重 如 A 资格 0 18 表示该主要素在六大主要素占 18 6 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent A1 学历 0 09 A2 专业水平 0 28 A3 0 63 表示 A1 A2 A3 这三项次要素在 A 资格这一主要素 中占的权重分别为 9 28 63 以上 14 项次要素的分级标准参考下表 职务等级标准表 职务等级 分 类 基 础 1 级 直接接受上级指导 监督 按照上级指示的方法 步骤进行单纯的 固定的 重复 作业 工作中几乎不需要任何个人选择 判断 2 级 接受上级具体的指导 监督 按照既定的规程 标准 惯例开展日常例行的 固定 的业务 工作中必须加以适当的选择判断 方能处理业务 3 级 接受上级一般性的指导 监督 参考一些相关的原理 原则以及既定的规定 标 准 惯例 进行几乎全都是固定的业务 工作中有许多业务需要自己选择 判断之后方能处理 偶 尔会遇到非常规的事项 经上级做处理要点的指示后加以处理 4 级 接受一般的指导 监督 参考一些相关的原理 原则以及进入公司后 从业务活 动实践中所学习到的各种理论和既定的规定 标准 惯例开展日常例行的业务 工作中必须自己判断 选择 交涉的情况相当多 对于偶尔发生的非常规事项要按照上级的指 示灵活处理 5 级 接受一般的指导 监督 参考在大学中所学到有关原理 原则 理论以及与业务 相关的实务知识 处理复杂的日常业务 此外 必须凭借高度的判断 交涉能 力进行事务的处理 对于其发生的特殊事项 一方面要自己寻求解决方法 另 一方面注意参照上级指示予以处理 重要岗位评价结果表 重要岗位评价结果表 岗位 分数 等级 项目 标准 要素 权重 生产 总监 财务 总监 人事 总监 销售 总监 生产 经理 销售 经理 采购 主管 技术 主管 领班 财会 人员 质保 专员 A1 学历 2 5 10 5 10 5 10 4 8 4 8 4 8 3 6 4 8 3 63 4 8 3 6 A2 专业水平 5 4 20 5 25 5 25 5 25 4 20 4 25 3 15 5 25 3 15 4 25 3 15 A 资格 A3 经验 12 5 60 5 60 5 60 5 60 4 48 5 60 4 48 4 48 3 36 3 36 3 36 B1 内部工 作层次 8 5 40 5 40 5 40 4 32 4 32 4 32 4 32 4 32 3 24 3 24 3 24B 工作层次B2 外部工 作层次 5 3 15 3 15 4 20 5 25 4 20 5 25 4 20 4 20 3 15 2 10 3 15 C1 财力 6 4 24 5 30 3 18 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 4 24 3 24C 控制范围 C2 人力 6 5 30 2 12 5 30 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 2 12 2 12 D1 工作作用 8 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 2 24D 影响力 D2 工作影响 6 5 30 4 24 5 30 5 30 4 24 4 24 4 24 4 24 3 18 3 18 3 18 7 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent E1 决策水平 10 5 50 5 40 5 50 5 50 4 40 4 40 3 30 3 30 3 30 2 20 2 20E 领导能力 E2 管理范围 8 5 40 4 32 5 40 5 40 4 32 4 32 3 24 3 24 4 24 2 16 2 16 F1 独立性 4 4 16 4 16 5 20 5 20 4 16 4 16 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 F2 创造性 13 4 52 4 52 3 39 3 39 3 39 3 39 3 39 5 65 3 39 3 39 3 39 F 挑战性 F3 工作环境 7 4 28 4 28 3 21 5 35 3 21 4 28 3 21 3 31 3 21 3 21 3 21 合计 点数 455426443452380417339375308289294 由上面的岗位评价结果表得到 岗位分级表 岗位分级表 级别 点数 生产类营销类技术类财务类人事类 五 450 500 生产总监 455 销售总监 452 四 400 499 销售经理 417 财务总监 426 人事总监 443 三 350 399 生产经理 380 技术主管 375 二 300 349 采购主管 339 领班 308 一 300 以下 质保专员 294 财会人员 289 2 2 薪酬调查薪酬调查 薪酬调查实施步骤薪酬调查实施步骤 一般的薪酬调查有一个较全面的实施步骤 好处有 一是使整个工作有条不紊的进行 二是让所有参加 公司明了何时能完成报告以便安排填表和薪酬调整工作 一般薪酬调查要两个月时间 具体如下 内容时间安排 1 召集调查预备会议或调研宣传会议一周 2 问卷设计和寄发一周 3 填写问卷二周 三周 4 问卷收集和核对数据以及数据输入及处理二周 三周 5 报告装订一周 6 召集会议并报告结果一周 1 调查预备会议或调研宣传会议 由于薪酬调查的特殊性 所以取得参加单位的总经理的同意和支持是成功的前提 最好的办法是有一个 权威机构发起组织 以保证成功 2 问卷寄发和收集 薪酬调查示例见下页 薪酬调查示例见下页 问卷一般采用特快专递的形式发送和收集 其特点是快速安全 当然 如果条件许可应当派专人收集问卷 这样即可做到快速安全 又可当时当地检查数据的准确性并及时得到更正 目前信息产业的高度发展 各种新型 通信手段不断产生 其中电子通信是一种安全有效的方法 一般可通过电子邮件来传递数据 便于及时地检查核 对数据 8 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent 薪酬调查问卷 贵企业名称 企业地址 填写人姓名 所在岗位 填写日期 年 月 日 1 贵企业主要产品有 2 聘用人员数量 人 其中临时工 人 合同工 人 3 员工流动情况 1 过去 12 个月中 员工流入量 人 临时工 人 日期 合同工 人 日期 2 过去 12 个月中 员工流出量 人 临时工 日期 原因 去向 合同工 日期 原因 去向 4 工资水平 1 最近一个月 员工领取的工资数额 临时工 合同工 2 员工对当月工资额是否满意 临时工 满意 一般 不满意 合同工 满意 一般 不满意 3 在过去 12 个月中 工资是否增长 增长多少 临时工 是 否 增长 合同工 是 否 增长 5 福利情况 1 员工对福利的满意度如何 临时工 满意 一般 不满意 合同工 满意 一般 不满意 2 员工福利内容 临时工 合同工 6 工资是否按年度增长 是 不定期 工资是否有固定增长率 有 没有 如有 增长率为 7 工资中有无津贴 若有 津贴占多大比例 临时工 合同工 8 你对公司的薪酬结构满意吗 若不满意 写出你期望中的薪酬结构及比例 3 数据核对 薪酬结构有一定的复杂性 填写容易错误 其数据的准确性是整个调查的根本 因此对问卷应认真核对 4 数据处理 一般用计算机进行数据处理 过程如图 9 Goodcareer 才博 才博 专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构专注于培育和发展实战型人力资源管理专家的专业机构 Goodcareer 才博才博 Professional so Excellent 5 计算公式 从参加公司的角度来讲 最关心的是调查后的结果 而其中年度性收入是最有意义的一项 其计算公式如下 全年总收入 月度性收入之和 12 年度性收入之和 月度性收入 月基本工资 月津贴工资 月奖金 年度性收入 季度奖 4 年度奖金 年度津贴补贴 利润分红 双薪 全年固定收入 季度奖 4 年度奖金 年度津贴补贴 利润分红 双薪 全年固定收入 全年总收入 全年奖金 利润分红 6 结果报告 由于本次课程设计没进行实地调查 采用中华英才网的数据 医药行业不同职位工资平均数据 统计数据统计数据 职位名称职位名称样本数样本数 企业中企业中 值收入值收入1 41 4 低低中值中值1 41 4 高高 质保经理质保经理 8 87438074380769407694077135771357853678536 销售经理销售经理 9 98892088920873288732888920889208939589395 财务经理财务经理 9 9669806698065128651286775267752 生产经理生产经理 9 95678056780551425514257383573835852858528 高级会计高级会计 8 85148051480506165061655250552505748957489 生产主管生产主管 121243100431004554345