提高执行力的管理工具

1 提高执行力的管理工具 一 一 戴明的管理循环戴明的管理循环 PDCA 循环 PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 特别是 在质量管理中得到了广泛的应用 P D C A 四个英文字母所代表的意义 如下 P Plan 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定 D DO 执行 执行就是具体运作 实现计划中的内容 C Check 检查 就是要总结执行计划的结果 分清哪些对了 哪些错了 明确效果 找出问题 A Action 行动 或处理 对总结检查的结果进行处理 成 功的经验加以肯定 并予以标准化 或制定作业指导书 便于以后工作时遵 循 对于失败的教训也要总结 以免重现 对于没有解决的问题 应提给下 一个 PDCA 循环中去解决 PDCA 是英语单词 Plan 计划 Do 执行 Check 检查 和 Action 行 动 的第一个字母 PDCA 循环就是按照这样的顺序进行质量管理 并且循环 不止地进行下去的科学程序 全面质量管理活动的运转 离不开管理循环的转动 这就是说 改进与 解决质量问题 赶超先进水平的各项工作 都要运用PDCA 循环的科学程序 不论提高产品质量 还是减少不合格品 都要先提出目标 即质量提高到什 么程度 不合格品率降低多少 就要有个计划 这个计划不仅包括目标 而 且也包括实现这个目标需要采取的措施 计划制定之后 就要按照计划进行 检查 看是否实现了预期效果 有没有达到预期的目标 通过检查找出问题 和原因 最后就要进行处理 将经验和教训制订成标准 形成制度 P PD DC CA A 循循环环作作为为全全面面 质质量量管管理理体体系系 运运转转的的基基本本方方法法 其其实实施施需需要要搜搜集集大大 量量数数据据资资料料 并并综综合合运运用用各各种种管管理理技技术术和和方方法法 循循环环过过程程 2 各级质量管理都有一个 PDCA 循环 形成一个大环套小环 一环扣一环 互相制约 互为补充的有机整体 如图8 5 所示 在 PDCA 循环中 一般说 上一级的循环是下一级循环的依据 下一级的循环是上一级循环的落实和具 体化 每个 PDCA 循环 都不是在原地周而复始运转 而是象爬楼梯那样 每一循环都有新的目标和内容 这意味着质量管理 经过一次循环 解决了 一批问题 质量水平有了新的提高 如图8 5 所示 在 PDCA 循环中 A 是一个循环的关键 贯标中的应用 GB T 19001 GB T 28001 标准的管理思路 P 计划 GB T 19001 工作计划 策划 职责 目标 人 机 料 法 环 测 5W1H GB T 28001 包括三个方面的策划 危险源识别 法律法规识别 目标指标和方案制订 D 执行 明确职责 部门 岗位的质量 安保职责 资源保证 能力 意识 特种作业人员上岗资格 GB T 28001 安全员 消防 安全监控 防盗 防雷设施等 编写文件 强调两标融贯 信息交流和沟通 对内 对外 执行 符合性 痕迹管理 GB T 28001 运行控制 重点消防安全 防盗抢 财产和资金 交通 安全 信息安全 应急准备和响应 预案文件的演练和执行 C 检查 A advance 检查和持续改进 日常工作 质量 检查 安全检查 3 目标 指标完成情况的定期验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格 品 的整改 GB T 28001 事故的调查和处理 P PD DC CA A 循循环环运运用用与与流流程程图图 创新是把一种认识转化为实践的过程 其中存在较大的思维发散空间 结合 PDCA 循环在制造过程中对于质量改进的作用 按按照照 四四阶阶段段 八八步步骤骤 的的提提法法 创新过程中 PDCA 循环的运用可以参考图 1 所示来完成 在实施 中应注意任何结论的获得都要以事实为依据 运用统计工具进行合理的分析 1 1 P P 阶阶段段 即根据顾客的要求和组织的方针 为提供结果建立必要的目标和过程 步骤一 选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提 企业获 利为目标的 同时也需要根据企业的资源 技术等能力来确定开发方向 课题是本次研究活动的切人点 课题的选择很重要 如果不进行市场调 研 论证课题的可行性 就可能带来决策上的失误 有可能在投人大量人力 物力后造成设计开发的失败 比如 一个企业如果对市场发展动态信息缺少 灵敏性 可能花大力气开发的新产品 在另一个企业已经是普通产品 就会 造成人力 物力 财力的浪费 选择一个合理的项目课题可以减少研发的失 败率 降低新产品投资的风险 选择课题时可以使用调查表 排列图 水平 对比等方法 使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息 从而做出合理决策 步骤二 设定目标 明确了研究活动的主题后 需要设定一个活动目标 也就是规定活动所 要做到的内容和达到的标准 目标可以是定性 定量化的 能够用数量来表 示的指标要尽可能量化 不能用数量来表示的指标也要明确 目标是用来衡 量实验效果的指标 所以设定应该有依据 要通过充分的现状调查和比较来 获得 例如 一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策 和标准 制订目标时可以使用关联图 因果图来系统化的揭示各种可能之间 的联系 同时使用甘特图来制定计划时间表 从而可以确定研究进度并进行 有效的控制 步骤三 提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品 还可以包括产品革新 产品改进 和产品仿制等 其过程就是设立假说 然后去验证假说 目的是从影响产品 特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配 好的工艺参数搭配和工艺路线 4 然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施 所以提出各种方 案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法 筛选出所需要的最佳方案 统计质量工具能够发挥较好的作用 正交试 验设计法 矩阵图都是进行多方案设计中效率高 效果好的工具方法 步骤四 制定对策 有了好的方案 其中的细节也不能忽视 计划的内容如何完成好 需要 将方案步骤具体化 逐一制定对策 明确回答出方案中的 5W1H 即 为什 么制定该措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完 成 Who 什么时间完成 When 如何完成 How 使用过程决策程序图或流程 图 方案的具体实施步骤将会得到分解 2 2 D D 阶阶段段 即按照预定的计划 在实施的基础上 努力实现预期目标的过程 步骤五 实施对策 对策制定完成后就进人了实验 验证阶段也就是做的阶段 在这一阶段 除了按计划和方案实施外 还必须要对过程进行测量 确保工作能够按计划 进度实施 同时建立起数据采集 收集起过程的原始记录和数据等项目文档 3 3 C C 检检查查效效果果 即确认实施方案是否达到了目标 步骤六 效果检查 方案是否有效 目标是否完成 需要进行效果检查后才能得出结论 将 采取的对策进行确认后 对采集到的证据进行总结分析 把完成情况同目标 值进行比较 看是否达到了预定的目标 如果没有出现预期的结果时 应该 确认是否严格按照计划实施对策 如果是 就意味着对策失败 那就要重新 进行最佳方案的确定 4 4 A A 阶阶段段处处置置 步骤七 标准化 对已被证明的有成效的措施 要进行标准化 制定成工作标准 以便以 后的执行和推广 步骤八 问题总结 对对于于方方案案效效果果不不显显著著的的或或者者实实施施过过程程中中出出现现的的问问题题 进进行行总总结结 为为开开展展 新新一一轮轮的的 P PD DC CA A 循循环环提提供供依依据据 八八大大步步骤骤 1 步骤一 分析现状 找出题目 夸大的是对现状的把握和发现题目的意识 能力 发现题目是解决题目 的第一步 是分析题目的条件 5 步骤二 分析产生题目的原因 找准题目后分析产生题目的原因至关重要 运用头脑风暴法等多种集思 广益的科学方法 把导致题目产生的所有原因统统找出来 步骤三 要因确认 区分主因和次因是最有效解决题目的关键 步骤四 拟定措施 制定计划 5W1H 即 为什么制定该措施 Why 达到什么目标 What 在何处执行 Where 由谁负责完成 Who 什 么时间完成 when 如何完成 How 措施和计划是执行力的基础 尽可 能使其具有可操性 步骤五 执行措施 执行计划 高效的执行力是组织完成目标的重要一 环 步骤六 检查验证 评估效果 下属只做你检查的工作 不做你希看 的工作 IBM 的前 CEO 郭士纳的这句话将检查验证 评估效果的重要性一语 道破 步骤七 标准化 固定成绩 标准化是维持企业治理现状不下滑 积累 沉淀经验的最好方法 也是企业治理水平不断提升的基础 可以这样说 标 准化是企业治理系统的动力 没有标准化 企业就不会进步 甚至下滑 步骤八 处理遗留题目 所有题目不可能在一个PDCA 循环中全部解决 遗留的题目会自动转进下一个 PDCA 循环 如此 周而复始 螺旋上升 6 企企业业信信息息化化管管理理体体系系 管理体系 随着企业对信息沟通速度和质量要求的不断提高 因此企业的信息化需要在良 好的管理方法下进行运作 企企业业的的 IT 管管理理分分为为三三个个层层面面 战战略略管管理理层层面面 实实施施管管理理 层层面面 运运维维管管理理层层面面 战战略略管管理理层面关注于 IT 如何服务于企业的中长期规划和 事业方针 如何保障企 业健康发展 关注于如何提高企业的竞争力以及利用IT 的手段改善企业流程 实实施施 管管理理层面主要关注于对于规划的 IT 项目如何进行管理 保障软件开发项目 系统集成 项目得以顺利的实施 运运维维管管理理层面主要关注于如何保障已有的IT 系统稳定 高效 安全地运行 保障企业业务顺利进行 在各管理层面的实施过程中也需要遵循 PDCA 的方法 不断地进行优化 二二 鱼鱼骨骨分分析析法法简简介介 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的 故又名石川图 鱼 骨图是一种发现问题 根本原因 的方法 它也可以称之为 因果图 鱼骨图原本用于质量管理 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并 标出重要因素的图形就叫特性要因图 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 以下称鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 头脑风暴法 Brain Storming BS 一种通过集思广益 发挥团体 智慧 从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法 BS 有四 大原则 严禁批评 自由奔放 多多益善 搭便车 鱼鱼骨骨图图的的三三种种类类型型 7 A 整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系 而是结构 构成关系 B 原因型鱼骨图 鱼头在右 特性值通常以 为什么 来写 C 对策型鱼骨图 鱼头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 鱼鱼骨骨图图制制作作 制作鱼骨图分两个步骤 分析问题原因 结构 绘制鱼骨图 1 分析问题原因 结构 A 针对问题点 选择层别方法 如人机料法环等 B 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因 因素 C 将找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系 D 分析选取重要因素 E 检查各要素的描述方法 确保语法简明 意思明确 分析要点 a 确定大要因 大骨 时 现场作业一般从 人机料法环 着手 管 理类问题一般从 人事时地物 层别 应视具体情况决定 b 大要因必须用中性词描述 不说明好坏 中 小要因必须使用价 值判断 如 不良 c 脑力激荡时 应尽可能多而全地找出所有可能原因 而不仅限于自 己能完全掌控或正在执行的内容 对人的原因 宜从行动而非思想态度面着 手分析 d 中要因跟特性值 小要因跟中要因间有直接的原因 问题关系 小 要因应分析至可以直接下对策 e 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素 请以关联性最强 者为准 必要时考虑三现主义 即现时到现场看现物 通过相对条件的比较 找出相关性最强的要因归类 f 选取重要原因时 不要超过 7 项 且应标识在最未端原因 2 绘图过程 A 填写鱼头 按为什么不好的方式描述 画出主骨 B 画出大骨 填写大要因 C 画出中骨 小骨 填写中小要因 D 用特殊符号标识重要因素 要点 绘图时 应保证大骨与主骨成60 度夹角 中骨与主骨平行 鱼鱼骨骨分分析析法法使使用用步步骤骤 1 查找要解决的问题 2 把问题写在鱼骨的头上 8 3 召集同事共同讨论问题出现的可能原因 尽可能多地找出问题 4 把相同的问题分组 在鱼骨上标出 5 根据不同问题征求大家的意见 总结出正确的原因 6 拿出任何一个问题 研究为什么会产生这样的问题 7 针对问题的答案再问为什么 这样至少深入五个层次 连续问五个 问题 8 当深入到第五个层次后 认为无法继续进行时 列出这些问题的原 因 而后列出至少 20 个解决方法 三三 甘甘特特图图 甘特图内在思想简单 基本是一条线条图 横轴表示时间 纵轴表示活动 项目 线条表 示在整个期间上计划和实际的活动完成情况 它直观地表明任务计划在什么时候进行 及 实际进展与计划要求的对比 管理者由此极为便利地弄清一项任务 项目 还剩下哪些工 作要做 并可评估工作进度 甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束 时间 成本和范围 因为它 主要关注进程管理 时间 含含义义 甘特图包含以下三个含义 1 以图形或表格的形式显示活动 2 现在是一种通用的显示进度的方法 3 构造时应包括实际日历天和持续时间 并且不要将周末和节假日算 在进度之内 绘绘制制步步骤骤 1 明确项目牵涉到的各项活动 项目