2011物流案例与实践考试重点83653

1 20112011物流案例与实践考试重点物流案例与实践考试重点 案例一 第一章 第三章 案例1 第四章 案例1 第五章 案例12 第七章 案例1 第八章 案例1 第十三章 案例125 第十四章 案例4 MRP 中有计算 库存管理有计算 采购质量控制 1 质量损失 会造成返工 返修 采购成本上升 企业产品出现质量问题进行引起信 誉风险 2 控制采购质量的方式氛围事前控制 事前控制是指对供应商进行管理 进而提高采 购质量 事中控制 通过管理采购过程 事后控制是指检查 3 建立制度来控制采购质量 通过选择合格供应商 提高采购质量意识等方法来提高 采购质量 4 原因分析 鱼骨图 采购前置期管理 1 学会计算并知道如何降低采购前置期 2 采购流程 不是仅仅采购部门进行采购 采购决策由其他部门来参与 包括采购部门 生产部门 设计部门 3 库存管理 重点 MRP 计算 包括计算参数 计算提前期 对供应商的要求包括 对供应商生产的要求 数量 对供应提前期 进而决定安全库存 供应商承诺的时间进而决定安全库存 明白延误的原因 供应商的过程包括生产过程加工与运输过程 这两个时间长了 会造成延误 安全库存的设定需要考虑的因素包括 需求波动幅度 缺货价值 缺货大 库存就要大 价值大 不设存货 需求波动幅度大就要准备多库存 计算安全库存 MRO 物品的管理 管理不良会造成哪些影响 设备维修不了 配件库存多 停产 配件的直接损失 管理好时 坏时就可以用上 如何分类管理 可以按照价值分类也可以按照使用数量来分类 2 一般按照价值分类 如何管理 间接管理 与其他原材料统一管理 信息共享 定位 信息传递 专门管理 要进行有配送中心直接配送 需要配送中心快速送货 JIT JIT 的理念 5个合适的表达 将合适的产品在合适的时间合适的地点以合适的成本送给合适 的人 JIT 的优点 很多 减少库存 包括成品 配件库存 能够提高质量 JIT 要求0缺陷 满足 客户服务 JIT 实施的要求 供应商的共识 供应链信息共享 与供应链各方密切合作 对供应商的管理 供应商的能力水平能满足我们的要求吗 供应商要提供 合格 准时化配送 要有信息系统 物品分类的管理 ABC P13分类原理与标准 80 20帕累托 如何管理 如何进货 进货的数量定为多少合适 在什么地方进货 国内还是国外 检查频率 订货点与安全库存的计算 订货点为 安全库存 前置期 运输管理 运输方式的选择 公路运输的特点 可以实现门到门 灵活 影响公路运输成本的因素 运输工具的选择 路线的规划 汽车相关费用 运输方式的选择 数量 商品以及价值对安全的要求决定了运输方式的选择 结合案例考虑运输方式 常识 P98 仓储管理 仓储作业流程 拣货方式 1 特点比较 2 拣货的重要性 3 如何改进作业效率 从仓库结构考虑 采取什么样的拣货方式去考虑 P74 搬运 1 搬运的重要性 搬运数量大 贯彻仓储管理的整个过程 成本高 效率低 涉及人员安 全问题 货损 尽可能多的使用工具 2 搬运管理的原则 持物不步行 两次搬运和为一次搬运 物流企业 3 快递企业 提高效率的方法 网店分布 线路安排 人员考核 提前预约 如何考核 及时率 数量 物品安全 投诉有吗 网点选择重要 网点多成本高 网点少服务差 服务线路成本高 租金贵否决定是否设点 运输费用 专线运输 客户问题 成本问题 运输成本 开发新客户 车型 网点 开多少网点取决于业务量有多大以及租金是否贵 网店多会造成业务量增大 物流模式 三种物流模式 1 自营 外包 自营外包兼 2 选择的因素 自身能力 第三方的能力 外包与自营的优缺点 案例二 VMI 重点 概念 给组织带来的益处 减低存货 降低交易成本 更高的服务水平 VMI 的方式 4种方式 供应商定期为客户的库存补充到一定水平 寄售库存 派人到库 存企业里去管理库存 信息共享 如何实施 VMI 信息共享 EDI 的接口设计 无缝对接 信息共享的平台 供应商进入我 们的系统 与供应商共同合作 供应商也能够从中获得好处 同样使用一个系统 分散采购与集中采购 采购物品 哪些物品需要集中采购 种类少 数量大 80 20法则 与组织结构 集中采购降低风险 进而做出采购决策 到底是集中还是分散 有些物品集中 采购 有些物品分散采购 评价 到底合适不合适 结合案例的情况 带来的挑战 把分散变集中 相应的组织结构的变化 工作流程的变化 供应商评估 对供应商的考察 考察哪些方面 与评判 打分 在某一方面表现怎么样 综合情况的打 分 哪一个好 哪一个坏 书中的第二章汽车制造业的案例 附表后面有一 个关于供应商考察的例子 某一方面设置一个分值 最终来看一看几分 供应商选择流程 试用的过程 反馈 改进 设备采购与原料采购 设备采购资金 大 时间 长 供应商 少 选择时考虑不同的因素 设备 1 价值 2 功能 3 维护与保养的要求 4 运营的成本耗水 耗电 采购设备 5 质量的保质期 售后服务 原料 价格 品质考虑的多一些 4 库存管理 DP 点 重点 判断 DP 点 概念 这种生产方式属于哪种 DP 点 不同 DP 点之间的比较 DP2 产成品存货 也有零配件存货与 DP3 无存货 都需要存货 零配件的存货 订单 处理时间长 与供应商有更密切的合作 要求供应商高 要求供应商 JIT 的配送 销售预 测与零部件管理 DP3 销售预测与零部件管理 与 DP4 按照订单制造 整个生产过程 供应商能不能 到货 生产能力 排定生产等方面的问题 管理重点不在存货 而在生产加工过程 很多 企业都是拿了订单之后再生产的 生产计划 生产能力 资金准备 配套到位 必要时外 包 才能够及时交付产品 不同 DP 点存在的问题 成本问题或者是订单处理时间问题 安排生产问题 DP 点转变时的要求 ABC 分析 计算 分类结果 进一步的策略 采购 控制 销售预测 误差的计算 分子是实际的与预测的差异 分母是实际的量 误差大的原因 1 市场调研不好 2 预测方法的使用 3 对于预测的态度 盲目乐观 4 原始数据不准确 新品上市时预测问题 新品预测误差更大 原因在于决策仓促 新产品的使用定位不清晰 市场细分导致预测误 差 没有充分市场调研 延迟制造 把生产环节向后推 大批量定制可以由延迟制造完成 当订单出现再加工 把 两种不可调和的生产方式结合了 DP 转移了 完成最终的生产过程 从 DP2到 DP3的转移 没有产成品了 生产模式 原理 配送服务 服务水平的计算 承诺什么时候送货 送货准时率是多少 达到还是没有 服务水平影响以下因素 客户信誉 资金的回收 对销售的影响 销量下降 成本增加 提高服务水平时面临的挑战 会造成改变流程 与客户的沟通协调都会产生问题 没有相应的经验 原来是干线运输 现在是配送 改进流程的挑战 与客户不熟悉 与相关部门不了解 工 作的方式方法会改变 接触的人都不一样 面临很大的挑战 5 供应链 汽车制造供应链的特点 第二章1案