目标计划的沟通

学习导航学习导航 通过学习本课程 你将能够 通过学习本课程 你将能够 学会化解下属阻力的一些方法 掌握目标计划的沟通途径 协助下属实现目标计划 了解与员工沟通交流的重要性 目标计划的沟通目标计划的沟通 控制分为三个阶段 事前控制 事中控制 事后控制 如果事前控制得不好 就会带 来一系列隐患 所以管理者要有前瞻性 案例案例 将病情消灭在萌芽状态 扁鹊是古代的名医 在家排行老三 他们三兄弟全是医生 一次 国王问扁 鹊 他们三兄弟谁的医术最高 扁鹊回答说老大的医术最高明 其次是老二 国 王很奇怪地问 为什么他们都没你名气大呢 扁鹊解释说因为他们看的病况不同 老大看病是看病情 病情还没有完全发 作出来时 就能看出病的苗头 铲除病因 因为老大看病是在病情未发之时 所 以很多人不知道他会看病 老二是在病情初发之时 就是病刚刚有一点迹象出来 就被他解决了 很多人都以为老二只会看小病 扁鹊看的往往是大病 很多人看 到他为病人做手术 开刀 敷药 所以就说他会看大病 名气比较大 作为管理者 应该向扁鹊的大哥学习 要有前瞻性 把很多不好的事情消灭在萌芽状 态 一 化解做计划 定目标的阻力一 化解做计划 定目标的阻力 1 来自下属的三种阻力 管理人员应对事情做全盘思考 而不是边做边摸索 在发展中解决问题 在执行目标 时 经常会受到来自下级的阻力 主要表现为三个方面 对计划无所谓 没有压力和紧迫感 无所谓 是下级面对目标的第一种声音 案例案例 对计划无所谓 安徽一家企业 以前内部开展工作主要靠行政命令 现在却行不通了 安排 员工做事时 员工想不做就不做 他们还有一种想法 我进了你的门就是你的人 我的所有事情你都要管 有什么问题就找你 对这家企业的员工来说 企业制定的目标 计划 对他们来说无所谓 他们做得好坏 企业都要管 讨价还价 试图压低目标 讨价还价 试图压低目标 这是人的天性 也是共性 制订计划时 员工喜欢 讨价还价 总认为指标压得越低 自己越安全 越稳妥 还能留出空余时间自由支配 个人目标与组织目标冲突个人目标与组织目标冲突 个人目标与组织目标发生了冲突 是指个人对自己的职业生涯发展有想法 但是与部 门领导的要求有偏差 他会觉得难以接受 比如 有的人天生很外向 他很想做销售 结果领导安排他看仓库 他就会有很大情 绪 这就是个人目标与组织目标发生了冲突 2 化解下属阻力的方法 管理者在和下级谈计划和目标时 首先要看有没有遇到来自下级的阻力 然后有针对 性地解决 第三种阻力的解决方法很简单 给员工调整岗位即可 第二种阻力也不难办 因为这 是情理之中的事情 对于第一种阻力 管理者要思考下级究竟是无所谓 还是有其他目的 具体来说 化解下级阻力主要有三种方法 解释好处 管理者要经常与员工私下沟通 在布置任务前 一定要先进行小范围的私下沟通 个 别交流 把大致情况摸清楚后 再开大会 解释好处更适用于小范围交流 鼓励下属制定目标并实现目标 要鼓励下属制定目标并实现目标 有时也可以征求下属的意见 鼓励他们实现目标 说明公司可以提供的支持 资源 领导的一个重要职能就是做教练 指导下级 不是分配完任务以后 这项工作就跟自 己没关系了 员工在工作中遇到的困难 需要的资源 领导都要了解清楚 并积极协调 向员工说明能提供的支持和资源 二 目标计划的沟通途径二 目标计划的沟通途径 1 给员工做好职业生涯规划 要提高下属追求目标的意愿就要多和员工沟通 交流 这对计划的制订 实施和落实 都有好处 长期目标 很多外资企业 本土的大企业都会对企业员工做职业生涯规划 例如 可以了解他们 对成功的理解 对自己职业的期望 长期目标 职业生涯的高峰在哪里等 中期目标 中期目标 即今后 1 5 年的目标 这个目标可以很具体 例如 年轻人计划 3 年内结 婚 5 年内买房 6 年内买车等 近期目标 近期目标 即今后 12 个月要达到的目标 对员工目前的职业近况进行分析 包括下属 对目前岗位的理解 工作压力 对自己的认识等 领导要尽可能和每个人都沟通 否则 就会出现交流不畅的现象 2 跟员工分析目前的职业境况 作为管理人员 应尽量与下级讲清楚 通过追求企业目标可以给他们带来的好处 以 得到理解和支持 寻求个人发展 现代企业都是铁打的营盘 流水的兵 作为管理者不应回避这一问题 反而可以利用 这一情势 设身处地为员工着想 例如 希望他们的能力能得到提升 为将来创业打下基 础 现在不要虚度光阴 应该多学 多炼 在提升自身能力的同时 也要更好地完成工作 等 薪酬回报 很多企业老总回避薪水问题 其实可以开诚布公地讲 企业和员工之间存在一种交换 关系 员工为企业创造的绩效多 薪水就多 反之 薪水就少 有效的沟通交流 有效的沟通交流 能够减少工作中出现的问题 为了更好地与员工沟通 领导可以拿类似于表 1 的表单和员工交流 表表 1 1 有效沟通表有效沟通表 境况分析 愿望 目标 必要手 段 哪些是 必需的 已具备 的能力 不具备 的能力 行动 措施 时间 期限 3 为员工制定个人发展计划 表表 2 2 个人发展计划表个人发展计划表 姓名李志强 有待发展 项目 发展 原因 现状期望值 发展措施与 所需资源 评估 时间 职位 印刷部主 管 部门印刷部 直接 主管 张斌 主管技巧 如何授权 如何管理 下属绩效 如何进行 团队管理 等 作为 主管 人员 主要 责任 是使 下属 的绩 效得 到提 高 让下 属做 得更 出色 本人 作为 新任 主管 缺乏 管理 下属 的技 巧 很多 情况 下 只是 自己 在埋 头工 作 评估 分数 2 5 分 3 5 分 参加 如何 做一名优秀 的主管 的 培训 参加 如何 管理下属的 绩效 的培 训 学习上级主 管和其他部 门主管管理 下属时好的 做法 阅读有关的 书籍 请上级和下 属做监督 2006 年 2 月 制定 计划 时间 2006 年 3 月 5 日 时间管理 印刷 部必 须处 理好 印刷 任务 的优 先顺 序 保证 最大 限度 满足 客户 需要 本人 在这 方面 的表 现不 足 造成 很多 任务 延误 客户 评分 数 2 分 3 5 分 参加 时间 管理 培训 学会使用排 序表格 让其他部门 了解目前的 任务量和进 度情况 以 便统筹安排 2006 年 2 月 如表 2 所示 通过这些表单 管理者能够了解员工的思想动态 可以降低落实计划和 实现目标的难度 三 如何协助下属实现目标计划三 如何协助下属实现目标计划 1 计划执行前进行双向沟通 目标和计划制定好以后需要执行 执行前涉及双向沟通的问题 进行双向沟通 主要有以下步骤 第一 首先由上司说明大目标的状况 然后下属提出个人的目标草案 第二 上司审查下属的目标草案 双向沟通修正目标草案 即部门有了整体目标后 可以先举例说明 然后要求每个人写出计划 第三 私下再沟通 再调整 第四 落实到位 不轻易向下属的低目标妥协 沟通 激励 帮助下属出主意 才是 有效的管理方式 2 让下属参与计划的制定 适当授权 该让下级参与时 一定要让他参与 不让他参与 不授权给他 只让他被动地接受命 令 他就会产生抵触情绪 让下属参与其中 是调动员工积极性的方法之一 提高下属的工作意愿 让员工按照自己的承诺做事 实现制定的目标 他就会有成就感 因为每个下属都希 望有这样的机会 案例案例 修门楼 老张在一家公司的传达室工作 突然有一天 董事长走到传达室说 老张 我们这个大门打算重新修一下 你看门 20 年了 你看修成什么形状好 老张听 后 滔滔不绝地讲了很多 讲完以后 董事长说 你讲得有道理 我回去好好 考虑考虑 案例中 董事长与看门的老张说了两句关于修门楼的事情 老张好几天都很兴奋 很 激动 因此 管理者要知道员工这方面的需求 做个好主管 落实计划时 管理者要做到心中有数 最好让员工自己讲出工作计划和目标 3 对目标计划的执行进度进行跟踪检查 在目标计划的执行过程中 领导要跟踪检查 经常到员工的办公室检查 控制不好过 程 就不会有好的结果 走动式管理 走动管理 即领导要不断到基层向各员工了解情况 案例案例 走动式管理走动式管理 麦当劳的老板是走动式管理的创始人 一次 他发现有一些主管 经理老是 坐在自己的办公室 靠在椅子上喝茶 聊天 很悠闲的样子 随后他就下令 把 办公室的椅子背全锯掉 麦当劳把办公室椅子背全锯掉 意在告诫管理者 不要总坐在办公室 要到基层向员 工了解情况 让下级看到自己的工作成果 领导制定目标 下达任务后 下属便开始工作 这时领导不能放手不管 要多进行检 查 让下级看到自己的工作成果 每个人都有让别人 让上司看到自己工作成果的欲望 所以 领导要经常向员工了解 工作情况 然后对其进行表态 这在无形中会鼓舞和督促员工 适时修正下属的偏差 懒惰是人性的弱点之一 作为管理者要认识到这一点 要经常督促 检查 及时 适 时修正下级的偏差 将其错误指出来并纠正 为员工执行目标提供支撑 跟踪检查的三原则 责任原则责任原则 不可以越俎代庖 即不可以帮员工做具体工作 管理人员与员工的关系 如同教练与运动员的关系 教练不能替运动员上场 如果领导替员工干具体的工作 员工的能力就永远都得不到提升 所以 领导不要去 做员工的事情 最多是示范 具体工作还是要由员工去做 不要越俎代庖 关键原则关键原则 不可事无巨细 管理要抓住要点 不要事无巨细 什么都管 领导什么 都管 会让人反感 一定要抓住要害 关键 抓住能改变绩效的关键问题 案例案例 做事情要抓关键 从前有个动物园的管理员发现袋鼠都跑出来了 经过研究 管理员们认为原 因在于笼子的高度不够 笼子的高度由原来的 10 米加高到了 20 米 几天后 袋 鼠又全跑出来了 管理员又将笼子的高度增加到 30 米 加高到 30 米后 袋鼠还 是全跑了出来 管理员就开会研究 是否要加高到 100 米 就在他们研究是不是要加高到 100 米时 袋鼠和长颈鹿在聊天 长颈鹿说 那些家伙要把你们的笼子增加到 100 米 袋鼠说 谁知道呢 如果说他们 再忘掉关门的话 很可能会增加到 100 米 管理员忘关笼门 导致许多袋鼠跑出来 却一直误以为是笼子高度不够 所以不能有 效解决问题 作为管理者 要善于发现问题的关键点 然后有针对性地采取策略 行动原则行动原则 不可于事无助 即任何检查 督促以后 都要把信息发布出去 让员工 知道检查的结果 管理者在跟踪检查员工做事情的过程中 要注意以下三个方面 第一 只布置不落实等于零 仅布置还不行 一定要落实到位 第二 只落实不检查等于零 责任落实了 员工也做了 经理人还要检查 如果高估 了员工的自觉性 而不去检查 仍然等于零 第三 只检查没结果等于零 检查完没结果 等于没有检查 要点提示要点提示 管理者在跟踪检查员工做事的过程中 需注意 管理者在跟踪检查员工做事的过程中 需注意 只布置不落实等于零 只落实不检查等于零 只检查没结果等于零 4 要求员工对目标计划的执行情况进行汇报 下属在执行目标 计划的过程中 要经常向上级汇报 因为信任不等于放任 作为下 级应该经常汇报 汇报方式 可以到总经理办公室直接汇报 也可以写几张书面报告 还 可以打电话 发短信或者用 QQ E mail 汇报 管理者一定要规定员工向自己汇报工作 同 时自己也要向上级汇报工作 信任不等于放任 例行报告 定期向上级汇报工作进度 例外报告 遇到意外状况可能对目标执行产生阻碍 自己无法把握时 要立即报告 上级 请求支援 定夺 销售人员工作日报表 销售人