补位与补台重要性.doc

从100-1=0联想到100-1+1100-补位与补台重要性前几天，有一个群友询问100-1=0定律的具体含义，作为酒店人，大家可能对这个定律都非常清楚，这个定律最初来源于一项监狱的职责纪律：不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。随后这个定律慢慢的延伸到各个行业，在酒店行业内，笔者认为含有两层含义，第一层含义是酒店的对客服务是由一个个环节串成的，只要有一个环节没有让宾客满意，那么即使其他环节做得再好，宾客对酒店的满意度还是等于零，第二层含义是100个宾客中只要有一个宾客不满意，那么说明酒店的服务质量还是存在问题的。对于这个定律的理解笔者在这里就一带而过，因为这不是这篇文章的重点所在。笔者是由这个定律联想到了酒店服务补台的重要性，也就是由此衍生出的100-1+1100定律，后面的那个“1”就是针对前面那个“1”所采取的补台措施。换言之，酒店服务中出现投诉或差错并不意味着就是世界末日了，只要补台工作做的好，也许所产生的正面效果将超过原先预计的效果。接下来笔者就进行简单的阐述。在阐述之前首先跟大家分享奔驰公司的一个经典案例，通过这个案例也许大家会对100-1+1100定律有更加深刻的理解。有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。这样的事情现在也经常发生，一般来说驾驶员只好自己找拖车拖到4S店进行维修，可是奔驰公司却不是这样做的，不仅用直升飞机将工程师和检修工人送到现场进行免费的维修，而且后来还为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。结果也就可想而知了，法国农场主不仅没有了一点抱怨之心，反而连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。从上述案例中可以明显的看到，只要我们处理得当，那么坏事也会变成好事。统计结果表明：如果全球市场中的1个消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外6个人；如果不满意，则会告诉22个人。这一正一付之差可以充分说明补台在酒店服务中的重要性。那么酒店的服务补台又该如何操作呢？笔者首先申明一点，补台的操作跟投诉的处理有共通点，但是又有区别，因为补台不一定要发生投诉后才进行，换言之补台的范围比投诉处理更广。首先，上至管理人员，下至普通员工，要具有补台的意识，对于补台的重要性要充分认识，对于补台不及时所造成的负面影响也要有全面、清晰的认识，如果不够重视那么势必会影响到接下来他所采取的措施，甚至会无动于衷。笔者曾在台州的一家酒店亲身经历过这么一件事，当时保安员在提供代客泊车的服务时把客人的车子给撞了，保安员当场就跑了（由于车子当时是在路边停车时撞的，不在酒店停车场，车子后来被交警支队拖走了），而领班发现这个问题后害怕承担责任没有上报，并且一开始还隐瞒事实，导致客人发现车子不见后上升成为一个重大的投诉，最后还报了警（由于他的隐瞒导致酒店领导对这个事件也不清楚，同时由于不在酒店范围内监控也看不到）。由此可见补台意识的重要性，如果当时这个领班发现该员工不见并调查清楚问题后立即上报领导，由领导出面解决，也许这个事件就不会发生到最后的地步了。其次，部门与部门之间、班组与班组之间、员工与员工之间要形成一种团队的氛围，不要因为这是某个人、某个班组或者某个部门产生的问题就熟视无睹或者一味的埋怨别人，而是要积极的为其他人、其他班组、其他部门做好补台工作。在今年中国饭店业协会的一次接待中，有一场宴请，从场地的布置、主桌的设计、菜肴的质量、服务的提供等方面都非常令会务组满意，可就在宴请已过大半的时候意外发生了，两名来自厦门一家酒店的同行突然外出回来了，一方面当时已经没有空位子了，另一方面考虑到各吃的菜肴较多，就算加位子，此时上去能吃的东西也不多了，于是只好请示会务组，会务组的负责人表示由于已超过用餐时间，会务组不另外安排了。一般来说，会务组都这样表示了，酒店也完全可以这样去答复客人。不过笔者考虑到作为接待方，这样可能会让这两位同行对酒店产生一些不必要的误会或负面印象，因此笔者还是去请示了一下总经理，最终安排两位同行去西餐厅就餐。在陪同两位同行的过程中，笔者可以明显的感受到两位同行的心理变化，从最初的满腹抱怨到后面对酒店设备设施、服务的表扬，虽然问题的发生不是由酒店直接造成的，但如果处理的不好却可能带来一些负面的影响。最后，酒店需建立首问责任制和快速反应机制。首问责任制即是任何员工预见客人的需求、接到客人的投诉或者收到客人的请求后必须第一时间协助客人解决，如果解决不了必须第一时间找到能够解决该问题的人，而不是相互推脱。而快速反应机制则要把客人的任何需求作为当前最紧急的事来处理，不以正在忙没时间、这不归我管等任何理由来推脱，要让客人感受到对他的重视。要做到真正在工作中贯彻这两种机制，就需要所有员工具备这种意识和具备解决问题的能力，这就离不开酒店的培训，除了服务意识方面的培训外，还有岗位技能的培训、部门/班组之间的交叉流程培训等。100-1+1100定律如果在酒店工作中得到充分的执行，那么酒店不仅会少很多投诉的客人，而且还会增加许多忠诚客户和新的客户。但从笔者的本心来讲，却更希望前面的那个“1”不会出现，毕竟要做到后面的那个“1”需要酒店付出更多的人力、物力和精力，更何况不是每一个人都可以做到这个“1”。“三 重 ” 补 位希尔顿饭店酒吧名不虚传。更令人钦佩的还是那天衣无缝的服务。日本人创造了“无缺点产品”，而在这里，可以体验到“无缺点服务”。在阿甘正传管理策划中心市场调查的4个小时调查中，餐厅服务有条不紊，滴水不漏，没有“挑剔”出一项差错。 0 d8 |! & H- ) d% P; I# r- 服务员个个精神饱满，聚精会神，目光不停的巡视环顾，决不遗漏一点服务细节。台桌上的烟灰缸，有2个烟头必定换，既不会1个烟头就换，也从不会超过2个烟头。刚喝了一口茶，马上会上来给您沏满，柔声轻语“请用茶”。咖啡冷了点马上给你重热，酒刚到杯低马上给你倒上；刚用过的纸巾放在盘子里，服务员会“迅雷不及掩耳”地伸上镊子悄然取走；客人刚从烟盒里取出一支香烟，打火机已经在您面前点燃；想再添1份酒水，刚一抬头，服务员的目光以与您相视，莞尔一笑迎上前来服务员并不是围在你的身边，使你感到不自在，感到厌烦，而是恰恰在你需要服务和应该服务的时候，就出现在你的面前，这真是“奇迹”！ 6 D; P! L j( S7 M7 / J在管理上划分为4个区，每个区仅有2名服务员负责。要使服务准确及时地到位，很重要的就是“补位”。在这里有三重补位。一是2名服务员在服务责任区域内互相补位，勤巡视、勤观察、勤走动；二是2名服务员中有1名服务员需要兼顾周围其它区域内的服务，以弥补临近区域可能因忙碌而出现的疏漏。同时，对于熟客、老顾客，更是跳出区域界限，每隔一会就主动过去打招呼，听意见，征询需要什么服务；三是领班、主管和部门经理等各级管理人员的补位。管理人员主要从事现场管理，他们并不确定具体的岗位，但是对现场服务也必须及时补位。发现问题，决不暴露在客人面前，而是由管理人员无声无息抢先补位满足客人的需要。事后记下来，在以后的班前会和班后会（各10分钟时间）上找出症结，提出解决的办法。 - P l3 g( A2 V* : O三重补位，使得服务员的工作量加大了，但是最终得到的回报是宾客们的高度满意。! e Z- s) O0 p4 o4 G+ |阿甘正传管理策划中心分析： + ; W6 M- M. J, P+ , v& m补位服务中最重要的就是员工的眼睛。从服务要求来看，员工的眼睛永远不能离开客人，永远不能离开自己的责任区域，在工作中可能有片刻的停留，但是眼睛永远不能停留，只有这样才能不遗漏客人的需求。有时有的服务员因工作需要而暂时离开现场，那么其它的服务员必须及时补位，以保证整体的服务质量不脱节。如同卫生质量的要求卫生无死角一样，优质服务体现在管理上的就是要求服务员的眼光绝不能有“死角”，从整体服务来讲，服务员的眼睛必须包容所有的服务区域，主动寻找服务对象。用他们的一句话讲：没有服务对象是可耻的！三重补位模式摘要：在篮球比赛中，防守时如果出现一个空位，就给了对方可乘之机。在服务现场，如果出现缺位没能及时补上，就很难保证服务质量。由于现场服务的不确定性，缺位是不可避免的，所以我们只能以迅速补位来避免可能发生的质量问题。经验证明，三重补位能有效解决临时缺位问题：第一重补位：服务小组成员之间的相互照应。一般来说，三人以上的服务小组如果配合得好，一般情况下的临时缺位都能及时补上。第二重补位：服务小组之间的相互照应。每个服务小组都需要确定一个人，兼顾相临小组的互助，以应对相临小组所有人都抽不开身的情况。第三重补位：管理人员的机动补位。三重补位模式活用：能以小组形式开展服务工作的，尽量以小组形式，小数不宜以小组形式展开的现场服务工作，要强化第二重补位和或第三重补位；现场区域大时，划分成若干小组，比如餐厅；现场区域小时，确定小组之间的互助关系。比如更衣区与前厅部的互助关系。互助的幅度：一方面最大限度地节省人力，一方面满足迅速补位需求，两者之间寻找一个合适的度。服务业要从传统的基于物料的成本思考习惯，向基于时间的成本思考习惯转变。三重补位模式案例：案例1 餐厅的大厅有280个餐位，在管理上划分为4个区，每个区仅有3名服务员负责。要使服务准确及时地到位，很重要的就是“补位”。在这里有三重补位。一是3名服务员在服务责任区域内互相补位，勤巡视、勤观察、勤走动；二是3名服务员中有1名服务员需要兼顾周围其它区域内的服务，以弥补临近区域可能因忙碌而出现的疏漏。同时，对于熟客、老顾客，更是跳出区域界限，每隔一会就主动过去打招呼，听意见，征询需要什么服务；三是领班、主管和部门经理等各级管理人员的补位。管理人员主要从事现场管理，他们并不确定具体的岗位，但是对现场服务也必须及时补位。发现问题，决不暴露在客人面前，而是由管理人员无声无息抢先补位满足客人的需要。事后记下来，在以后的班前会和班后会（各10分钟时间）上找出症结，提出解决的办法。案例2 林恩是瑞士一家酒店的房务接待，在一个阴雨绵绵的早晨，一切都显得格外的沉寂，就连电话也比往日少了许多。林恩把前一天的几份订单存底重新装订入册，然后又回复了两份传真。做这两件事只用了不到10分钟的时间，最后林恩坐下，心想可不可以利用这个时间下楼去吃份早餐。她犹豫了几分钟，还是起身离开了接待室。20分钟后，林恩返回，一切一如既往。可是她不知道，一桩70万元的生意就在她离开的时间，就在铃响两次无人接听后旁落他人之手。两个月后，美国一家国际公司为期15天的销售年会在与自己一墙之隔的另一家酒店召开。这家酒