研发部门绩效考核管理办法

研发部门绩效考核管理办法 1 总则 1 1 制定目的 为了对员工的工作业绩 能力 态度进行客观评价 达到调动员工积极性 促进工作效率 提高的目的 特制定本办法 1 2 适用范围 研究开发部门经理及以下在册人员 正副技术总监 正副总师 含总助 以上职务人员由 总经理负责 试用期人员不参加考核 1 3 权责单位 1 本办法制定 修改 废止的起草由人力资源部负责 2 本办法制定 修改 废止由职工代表大会审议通过 总经理批准后执行 1 4 管理单位 人力资源部为本办法管理单位 1 5 考核机构 1 公司考评委员会由公司领导组成 2 部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成 1 6 考核权责 1 正副技术总监 正副总师 含总助 以上职务人员 由总经理直接或授权有关部门进 行考核 2 主管以上干部由直接主管负责初考 技术总监 或分管副总 负责复考 人力资源部 备案 阶段考核和年终考核由考评委员会审核 总经理批准 人力资源部备案 3 员工由直接主管负责初考 部门经理复考 再由技术总监审核 人力资源部备案 2 考核规定 2 1 考核区分 考核分月度考核 阶段考核 年终考核三类 每阶段和年度考核结束后 公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报 总 结上期工作 明确下期任务 2 2 月度考核 1 考核统计周期为自然月度周期 月度考核于次月 1 日 2 日进行 每月 15 日之前 含 15 日 试用期结束的员工参加月度考核 2 技术总监依据月度研究开发项目完成情况对下属各部门进行考核 3 月度考核主要依据工作能力及态度进行考核 绩效考核表于每月 2 日前送人力资源部 备案 4 每月 3 日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门 由技术总监 部 门经理填报 技术人员月 阶段 考核薪资发放表 或 研发人员月 阶段 考核薪资发 放表 于 5 日前报人力资源部审核发放 2 3 阶段考核 1 阶段考核定为 五 一 十 一 和春节前 时间另行通知 2 阶段考核统计周期 五 一 为当年 2 月份 4 月份 十 一 为当年 5 月份 8 月份 春节 为当年 9 月份 次年 1 月份 对于项目周期比较长 可根据项目进度在上述期分阶段考核 在项目完成后 再行综合考 核 3 考核步骤同月度考核 考核内容主要依据业绩指标 行为指标 能力指标进行考核 2 4 年终考核 1 每年初进行上一年度的考核 2 考核步骤同月度考核 考核内容主要依据经营业绩 对公司贡献程度及预算完成情况 进行考核 3 进公司不满半年的人员不参加年终考核 2 5 指标体系 2 5 1 业绩指标 2 5 1 1 项目经理的业绩指标主要有 新产品开发周期 技术评审合格率 项目计划完成 率 项目费用控制 客户满意度 团队士气指数等 2 5 1 2 开发人员的业绩指标主要有 项目计划完成率 项目流程 规范符合度 设计的 可生产性 设计成本降低率等 2 5 1 3 测试人员的业绩指标主要有 测试问题解决率 运行质量 计划完成率 开发过 程规范符合度等 2 5 2 行为指标 对于研发人员工作行为的评估 从主动性 服从性 责任心 协作精神 工作合理性 纪 律性等方面进行考评 2 5 3 能力指标 分为业务知识 业务技能 计划能力 判断能力 解决问题能力 应变能力 人际技能 理解能力 学习能力 创新能力和领导控制能力 这项能力及以下能力适用于部门经理上的 管理人员 决策能力 指导帮助下属能力 组织能力 员工管理能力等 2 6 考核评分标准 2 6 1 考核评分标准如下 考评指标的评分为 5 分制 即满分为 5 分 5 4 3 2 1 分别代表其区间得分标准 按 照考核项目的实际值计算出应得分数 四舍五入 保留一位小数 2 6 2 出勤考核 公司月份出勤情况依据下列所设条件予以考核和计算 1 全月迟到四次以内 且无早退 旷工或其他事病假记录者 纪律性项可不扣分 2 全月迟到两次以内 无早退 旷工记录 其请事病假记录仅一次 纪律性项可不扣分 3 全月迟到两次以内 请事病假一次以内 自第三次迟到或第二次请事病假 按纪律性 项扣三分之一分 至全额扣除为止 4 全月凡有早退或旷工 全月迟到超过六次也以旷工论 纪律性项不予给分 2 7 考核列等 1 考核得分 4 5 5 0 分 含 4 5 分 为 A 等 2 考核得分 3 5 4 4 分 含 3 5 分 为 B 等 3 考核得分 2 5 3 4 分 含 2 5 分 为 C 等 4 考核得分 1 1 2 4 分 含 1 1 分 为 D 等 5 考核得分 0 1 0 分为 E 等 2 8 年终考核列等限制及调薪方式 1 员工考核列等比例及调薪方式原则上为 A 等 10 升 3 级 B 等 25 升 2 级 C 等 40 升 1 级 D 等 20 不升级 E 等 5 降一级并调整岗位或解除劳动合同 2 经理 含经理 以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为 A 等 3 升 2 级 B 等 7 升 1 级 3 经理以上人员由办公会议讨论 总经理提议 董事长审批 3 其它事项 1 新进人员试用期满后 由所在部门填报 试用期满考核表 送人力资源部作为聘任 工作依据 2 员工考核由人力资源部督导复查 以期公平 考核的流程通常包括绩效目标设定 绩效评价 绩效反馈与沟通 绩效改进等环节 循环 进行 一 设定绩效目标 1 目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻三个原则 其一 导向原则 依据企业总体目标和部门目标 层层 分解 设立个人目标 其二 SMART 原则 即目标要具体 Specific 可衡量 Measurable 可达到 Attainable 相关的 Relevant 有时间限定 Time based 其三 目标数量适中原则 目标不要太多 最多 6 8 个 2 目标的设定 对研发人员来说 一般要设定业绩目标和能力发展目标 业绩目标由项目团队目标分解到 个人 能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求 结合个人兴趣来制订 个人的能力发展目标 在掌握的技术 完成工作效率 解决客户问题能力等方面制定相应 目标 并制定达到该目标应采取的行动计划 然后由上级根据企业目标进行认可 二 绩效考核指标体系的设计 1 设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略 如果企业的竞争策略是先于 竞争对手推出新产品 就可以把上市时间 time to market 或产品开发周期作为首要的考 核指标 如果企业的竞争策略在于低成本 则把产品成本作为首要要素 第二个原则是研 发部门 研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关 是由上而下的指标分解过程而形 成的体系 第三是根据研发策略 平衡好长期性与短期性指标 绩效指标与行为指标之间 的关系 1 业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理 开发人员 测试人员等 对不同的研发人员 业绩考 核的指标有所区别 项目经理的业绩指标主要有 新产品开发周期 技术评审合格率 项 目计划完成率 项目费用控制 客户满意度 团队士气指数等 开发人员的业绩指标主要 有 项目计划完成率 项目流程 规范符合度 设计的可生产性 设计成本降低率等 测 试人员的业绩指标主要有 测试问题解决率 运行质量 计划完成率 开发过程规范符合 度等 2 行为指标 对于研发人员工作行为的评估 可以从主动性 服从性 责任心 协作精神 工作合理性 纪律性等方面进行考评 3 能力指标 可细分为业务知识 业务技能 计划能力 判断能力 解决问题能力 应变能力 人际技 能 理解能力 学习能力 创新能力和领导控制能力 这项能力及以下能力适用于部门经 理以上的管理人员 决策能力 指导帮助下属能力 组织能力 员工管理能力等 本文转自项目管理者联盟 三 绩效评估 1 考核方式和方法 1 对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织 由自评和上级评相结合 2 自评 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评 由员工对过去一定时间内能力实现 的程度进行评估 3 他评 由该员工的部门经理对员工的工作进行评估 主要对该研发人员在过去一定时期 内所从事的一定任务 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评 4 项目管理者联盟文章 深入探讨 5 综合评分 根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权 最终得出该研 发人员绩效评分 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效 6 对于考核方法 大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用 如目标管理法和行 为锚定法等 2 考核周期 产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作 因而对研发人员的考核周期相对来说比较长 可根据项目周期来定 但最长不超过一年 四 持续沟通与绩效反馈 研发人员可以说是企业的核心员工 对企业的生存与发展具有极其重要的作用 经常与研 发人员进行沟通 了解他们的心理动态十分必要 如一家软件企业的研发副总去检查项目 工作时 看了一名测试工程师的报告后 严肃地批评 你的测试报告不及格 两个月后 该测试工程师离职了 后来该工程师给企业写了一封信 吐露了他离职的原因 仅是研 发副总的一句批评 研发副总颇为后悔地说 我对他的批评只是道出了实情 但如果事后 我对他的进步予以表扬 鼓励 事情完全会是另外的样子 可见 绩效的沟通 辅导及反 馈十分重要 五 绩效改进指导 绩效评价结果反馈给员工后 如果不进行绩效改进和提高的指导 这种反馈就失去了意义 绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进提高的机会 帮助员工寻求解决的 办法 并制定绩效改进的目标 个人发展目标和相应的行动计划 纳入下一阶段的绩效目 标中 从而进入下一轮的绩效考核循环 研发研发人员人员绩效绩效考核考核制度制度 一 总则 一 总则 为鼓励创新 激发热情 根据公司发展规划结合当前研发工作实际 特制定本绩效考 核制度 二 绩效考核的总体要求 二 绩效考核的总体要求 1 对 目标 的要求 明确 量化 可行 2 对目标的完成情况要求定期评估 考核 面谈与辅导 3 绩效考核的结果要求定期公布执行 三 绩效考核的组织原则 三 绩效考核的组织原则 1 集体讨论 主管执行 即目标制定 绩效评估 绩效考核要经由考评小组集体 讨论通过 具体的面谈 辅导由直接主管负责一对一进行 2 参加评估 考核的人员 在结果 结论未批准前 不准泄露任何有关信息 结果 结 论批准后 不准泄露讨论过程的任何信息 四 制定目标的程序 四 制定目标的程序 1 组建目标制定小组 其成员必须有研发人员 研发部门经理 人力资源主管 公司 主管领导参加 研发部门经理为组长 研发人员尽可能全部参加 2 目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标 报请总经理批准执 行 3 经批准的绩效目标 由部门经理与设计研发人员签定 绩效目标责任书 正式执 行 4 经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案 同时也供人力资源主管监督执 行 五 绩效评估的程序 五 绩效评估的程序 1 由目标制定小组承担绩效评估工作 并由目标制定小组组长主持评估会议 研发人 员不必全部参加 2 逐个将研发人员实际完成的情况与 绩效目标责任书 中规定的绩效目标进行对比 评估 形成评估结论 评估结论要求清晰 明了 既肯定成绩 又指出差距 3 评估会议要形成会议纪要 评估结论要形成书面材料 由研发部门保存 作为面谈 考核之用 4 绩效评估结论报请公司主管领导批准 5 经批准的绩效评估结论 必须于批准的次日公布 6 评估周期 每月一次 六 绩效考核的程序 六 绩效考核的程序 1 由目标制定小组承担绩效考核工作 并由目标制定小组组长主持考核会议 研发人 员尽可能回避 2 逐个将研发人员的月度评估结果与 绩效目标责任书 中规定的绩效目标进行对比 评估 形成考核结果 考核结果的形式为奖励 惩罚 表扬 批评的一种或几种 3 考核会议要形成会议纪要 考核结果要形成书面材料 由研发部