软件项目策划书

第 1 页 共 24 页 软件项目策划书软件项目策划书 一 项目实施方案概述 软件产品 特别是行业解决方案软件产品不同 于一般的商品 用户购买软件产品之后 不能立即进 行使用 需要软件公司的技术人员在软件技术 软件 功能 软件操作等方面进行系统调试 软件功能实现 人员培训 软件上线使用 后期维护等一系列的工作 我们将这一系列的工作称为软件项目实施 大量的软 件公司项目实施案例证明 软件项目是否成功 用户 的软件使用情况是否顺利 是否提高了用户的工作效 率和管理水平 不仅取决于软件产品本身的质量 软 件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到 非常重要的影响 项目实施规范主要包括项目启动阶 段 需求调研确认阶段 软件功能实现确认阶段 数 据标准化初装阶段 系统培训阶段 系统安装测试及 试运行阶段 总体验收阶段 系统交接阶段等八个阶 段工作内容 每个阶段下面有不同的工作事项 各个 阶段之间都是承上启下关系 上一阶段的顺利完成是 保证下一阶段的工作开展的基础 下面将按照每个项 目实施阶段分别介绍 二 项目实施方案介绍 第 2 页 共 24 页 项目启动阶段 此阶段处于整个项目实施工作的最前期 由成 立项目组 前期调研 编制总体项目计划 启动会四 个阶段组成 此阶段主任务 公司 在合同签定后 指定项目经理 成立项 目组 授权项目组织完成项目目标 公司项目组 进行前期项目调研 与用户共同 成立项目实施组织 编制 总体项目计划 召开项 目启动会 商务经理 配合公司项目组 将积累的项目和 用户信息转交给项目组 将项目组正式介绍给用户 配合项目组建立与用户的联系 用户 成立项目实施组织 配合前期调研和召 开启动会 签署 总体项目计划 和 项目实施协议 1 成立项目组 部门经理接到实施申请后 任命项目经理 指 定项目目标 由部门经理及项目经理一起指定项目组 成员及成员任务 并报总经理签署 项目任务书 2 前期调研 项目经理及项目组成员 在商务人员配合下 第 3 页 共 24 页 建立与用户的联系 对合同 用户进行调研 填写 用户及合同信息表 在项目商务谈判中 商务经 理积累了大量的信息 项目组首先应收集商务和合同 信息 并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目 的干系人 确定他们的需求和期望 如何满足和影响 这些需求 期望以确保项目能够成功 3 编制 项目总体计划 项目总体计划 是一个文件或文件的集合 随着项目信息不断丰富和变化 会被不断变更 主要 介绍项目目标 主要项目阶段 里程碑 可交付成果 通常包括以下几方面内容 项目描述 项目目标 主要项目阶段 里程碑 可交付成果 所计划的职责分配 沟通管理计划 确定项目干系人对信息和沟通 的需要 即什么人何时需要什么信息以及通过什么方 式将信息提供给他们 质量管理计划 确定适合于项 目的质量标准和如何满足其要求 如果有必要 可以 包括上述每一个计划 详细程度根据每个具体项目的 要求而定 未解决事宜和未定的决策 4 启动会 项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开 始的会议 第 4 页 共 24 页 会程安排如下 共同组建项目实施组织 实施组织的权利和职 责 双方签署 项目实施协议 项目组介绍 项目总体计划 和 项目实施协 议 包括以下内容 项目目标 主要项目阶段 里程碑 可交付成 果 所计划的职责分配 项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目 管理 项目的质量如何控制 项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作 用 阶段验收 技术交接和项目结束后如何对用户 提供后续服务 需求调研确认阶段 此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员 向用户调查用户对系统的需求 包括管理流程调研 功能需求调研 报表要求调研 查询需求调研等 实 施人员调研完成后 会编写 需求调研分析手册 并交付用户进行确认 待用户对 需求调研分析手册 上所提到的需求确认完毕后 项目实施人员将以此为 依据进行软件功能的实现 如果用户又提出新的需求 实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度 第 5 页 共 24 页 来确定是否给予实现 需求调研阶段具体包括如下内 容 1 进行需求调研准备 2 编制 需求调研计划 3 内部评审是否通过 需求调研计划 项目 组 部门经理 商务等人员根据合同要求和项目实际 情况对 需求调研计划 草稿进行评审 如评审通过 则在稍后的时间内签署 如评审不通过则重新修改 4 用户是否签署 需求调研计划 如用户签 署 需求调研计划 则作为以后需求调研工作的指 南 否则重新修改 5 需求调研计划 是否有变更 如果计划存 在变更 则执行变更控制流程 否则按计划进行后续 工作 6 编写及发出 需求调研通知 项目组编写 需求调研通知 确定进行需求调研的相关事宜 发给用户 为顺利完成需求调研工作做准备 7 需求调研 项目组以 需求调研手册 为依 据 从业务流程 单据使用 打印格式 报表查询几 个方面展开深入和全面的调研 并搜集用户的个性化 需求 8 需求调研分析根据调研的结果 项目组和公 第 6 页 共 24 页 司其他技术部门将进一步进行分析 确定合理 可行 的需求 将分析结果形成 需求分析报告 草稿 9 内部评审是否通过 需求分析报告 项目 组 部门经理 公司其他技术部门的人员对 需求分 析报告 草稿进行评审 如评审通过 则在稍后由用 户签署 如评审不通过则重新修改 直至内部评审通 过 10 编写及发出 需求分析报告确认通知 项目组编写 需求分析报告确认通知 发给用户 确定进行需求确认的相关事宜 告之相关部门及人员 安排好工作 准时参与需求确认工作 为顺利完成需 求确认工作做准备 11 用户是否确认 需求分析报告 如果用 户确认 并签署了 需求分析报告 则需求调研阶 段工作结束 进行后续的软件功能实现的工作 如没 有确认 则进一步进行调研 分析 直至用户最终确 认并签署 需求分析报告 双方签署了 需求分析 报告 需求调研工作结束之后 如果用户提出新的 需求或是变更已有的需求 则执行需求新增及变更流 程 软件功能实现确认阶段 此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调 第 7 页 共 24 页 研阶段确认的 需求调研分析手册 中的用户需求内 容进行具体软件功能的实现工作 在软件功能实现的 过程中 项目实施人员将记录软件实现的详细过程 便于公司售后服务之用 每一个实施技术人员必须严 格按照要求记录 存档 按照调研要求的所有功能实 现完毕后 项目实施人员将编制 软件功能确认表 将定制好软件功能待用户确认 用户根据 软件功能 确认表 上的功能逐一确定软件功能是否达到要求 对不满足要求的功能 项目实施人员将会记录下来并 进行功能修改 直到满足用于要求 数据标准化初装阶段 此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进 行系统标准化资料的准备工作 并对用户进行初装资 料的软件操作培训 以便用户能够及时的将标准资料 录入系统 初装完成后 项目实施人员会对资料初装 的情况进行核查 为以后具体业务功能的开展做好基 础 五 系统培训阶段 系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较 重要的工作 用户对软件的操作功能是否熟练将直接 影响到后面的软件应用效果 所以软件公司和用户双 方要对此阶段的工作给予足够的重视 要充分认识培 第 8 页 共 24 页 训的重要性和艰巨性 在项目实施之前对用户的相关 人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的 达到 让用户了解软件产品 最终自己能够解决使用中的具 体的问题 此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人 员划分为三个层次 决策层 技术层 操作层 对不 同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是 决策层 领导在实施中的作用与重要性 决策 查询 维护层 系统维护知识 操作方法 操作层 操作方法 具体的培训工作流程为 1 调研培训信息 在培训开始前 3 天由用户实 施负责人 将参加培训的部门和人员情况填入 受训 部门汇总表 受训人员情况一览表 2 编制培训计划 结合调研结果 与用户实施 负责人商议具体培训内容 时间 场地 人员等 项 目组编制 培训计划 3 签署培训计划 用户签署 培训计划 进 一步确认培训安排 4 发培训通知 培训开始前 2 天 按照签署的 培训计划 将培训内容 时间 场地 人员等信 第 9 页 共 24 页 息通知用户实施负责人 5 搭建培训环境 公司项目组在培训开始前 将培训环境搭建及检查妥当 将培训提纲及培训手册 准备好 6 组织培训 公司项目组培训负责人与用户实 施负责人组织相关人员参加培训 按培训制度严格考 核 由用户将考勤情况填入 培训人员签到表 7 培训考核 公司项目组培训负责人与用户实 施负责人组织受训人员参加上机及理论考试 8 培训总结 公司项目组培训负责人与用户实 施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结 填入 培训及考核统计表 及时向相关负责人汇报 系统安装测试及试运行阶段 此阶段的主要工作是在用户真实环境下 对用 户网络及硬件设备进行测试 对软件系统进行容量 性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各 项功能均能正常使用 并且符合用户签署的 需求分 析报告 中描述的需求 同时把尽可能多的潜在问题 在正式运行之前发现并改正 同时目的还在于在正式 运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平 掌握 操作规范 此阶段的主要工作内容为 1 编制计划 与用户实施负责人商议具体测试 第 10 页 共 24 页 及试运行时间 地点 人员等安排 项目组编制 测 试及试运行计划 2 签署计划 用户签署 测试及试运行计划 进一步确认测试及试运行安排 3 发测试及试运行通知 在测试及试运行开始 前 2 天 按照签署的 测试及试运行计划 将时间 地点 人员等信息通知用户实施负责人 4 搭建环境及数据准备 在试运行开始前搭建 好软件环境 硬件环境 网络环境 调通线路 检查 软件 硬件 网络 线路等各个环节是否有问题 5 组织测试及试运行 用户相关各级领导给予全面 配合 组织相关人员进行测试及试运行 公司项目组负责担当指挥 检查用户人员组织 情况并给予指导 跟踪检查如下情况 跟踪单据流转状况 跟踪新资料登录环节 观察业务流程执行状况 观察操作人员操作表现 观察系统运行速度及异常表现 观察关键数据的正确性 及时纠正错误操作 对于新发生的问题及时与 相关人员沟通 确定解决办法 第 11 页 共 24 页 6 测试及试运行总结 测试及试运行完成 总 结试运行中设备 软件的运行情况 总结试运行中业 务流程和操作环节的情况 以书面总结形式将测试及 试运行结果通知相关负责人 总体验收阶段 此阶段是对项目总体的完成情况进行验收 验 收分阶段进行 在每一项目阶段结束时 用户对这一 阶段的可交付成果进行验收 在测试及试运行结束后 对系统进行总体验收 一 项目计划的要素 根据 PMBOK20XX 项目计划可以包含如下要素 1 项目范围说明 项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义 形成项目的基本框架 使项目所有者或项目管理者能 够系统地 逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的 相互作用要素 使项目干系人在项目开始实施前或项 目相关文档编写以前 能够就项目的基本内容和结构 达成一致 项目范围说明应当形成项目成果核对清单 作为项目评估的依据 在项目终止以后或项目最终报 告完成以前进行评估 以此作为评价项目成败的依据 范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项 第 12 页 共 24 页 目实施情况的基础 和项目其他相关计划的基础 2 项目进度计划 进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序 开始时间 完成时间及相互依赖衔接关系的计划 通 过进度计划的编制 使项目实施形成一个有机的整体 进度计划是进度控制和管理的依据 可以分为项目进 度控制计划和项目状态报告计划 在进度控制计划中 要确定应该监督哪些工作 何时进行监督 监督负责人是谁 用什么样的方法收 集和处理项目进度信息 怎样按时检查工作进展和采 取什么调整措施 并把这些控制工作所需的时间和人 员 技术 物资资源等列入项目总计划中 3 项目质量计划 4 项目资源计划 有了项目范围计划和进度计划后 资源计划就 是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源 在 各个阶段使用多少资源 项目费用计划包括资源计划 费用估算 费用预算 5 项目沟通计划 沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间 信息交流的内容 人员范围 沟通方式 沟通时间或 频率等沟通要求的约定 第 13 页 共 24 页 6 风险对策计划 风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分 析风险 制定风险应对策略方案的过程 包括识别风 险 量化风险 编制风险应对策略方案等过程 7 项目采购计划 项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应 通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足 如果 是软件开发工作的采购 也就是外包 应当同时制定 对外包的进度监控和质量控制的计划 8 变更控制 配置管理计划 由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准 确 在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制 导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生 所以必须有效处理项目的变更 变更控制计划主要是 规定变更的步骤 程序 配置管理计划就是确定项目 的配置项和基线 控制配置项的变更 维护基线的完 整性 向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配 置数据 二 项目计划编制过程 由于软件开发的手工性 个体性特征 软件开 发项目计划不可能是一个静态的计划 一次在项目启 动时 可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划 第 14 页 共 24 页 先确定项目高层活动和预期里程碑 粗颗粒度的项目 计划需要不断地更新迭代 根据项目的大小和性质以 及项目的进展情况进行迭代和调整 迭代和调整的周 期也是根据项目的情况进行制订的 一般短到一周 长到 2 个月左右 经过不断的计划制订 调整 修订 等工作 项目计划从最初的粗粒度 变得非常详细 这样的计划将一直延续到项目结束 延续到项目的成 果出现 制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握 的过程 通过认真地制定计划 项目经理可以知道哪 些要素是明确的 哪些要素是要逐渐明确的 通过渐 近明细不断完善项目计划 阶段计划中包含的工作汇 报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据 从阶 段计划对照总体计划 才能一目了然地看出工作的进 展情况 制定计划的过程 也是在进度 资源 范围 之间寻求一种平衡的过程 制定计划的精髓不在于写 出一份好看的文档 而在于运用您的智慧去应对各种 问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考 一旦计 划被负责任地完成 他就可以给自己一个和管理层或 客户交流与协商的基础 帮助你在项目过程中防范各 种问题的出现 帮助你保证项目按时完成 企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立 第 15 页 共 24 页 项的文件 暂且叫 项目立项文件 主要内容是遵 照的合同或相关协议 项目的大致范围 项目结束的 截止时间和一些关键时间 指定项目经理和部分项目 成员等等 接下来的项目计划编写一般要按照以下过程 1 成立项目团队 相关部门收到经过审批后的 项目立项文件 和相关资料 则正式在 项目立项 文件 中指定的项目经理组织项目团队 成员可以随 着项目的进展可以在不同时间加入项目团队 也可以 随着分配的工作完成而退出项目团队 但最好都能在 项目启动时参加项目启动会议 了解总体目标 计划 特别是自己的目标职责 加入时间等等 2 项目开发准备 项目经理组织前期加入的项 目团队成员准备项目工作所需要的规范 工具 环境 如开发工具 源代码管理工具 配置环境 数据库环 境等 前期加入的项目团队成员主要由计划经理 系 统分析员等组成 但快要制定好的项目计划一定要尽 可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充 分沟通 如果项目中存在一些关键的技术风险 则在 这一阶段项目经理应组织人员进行预研 预研的结果 应留下下书面结论以备评审 说明 项目计划书必须在相应阶段对项目目标 第 16 页 共 24 页 阶段目标和各项任务进行精确的定义 就是要在相应 阶段进一步进行项目目标的细化工作 特别是在概要 设计完成 详细设计或编码实现开始之前应该对下一 阶段的目标任务进行细化 应当充分调查并掌握影响 项目计划的一切内部和外部影响因素 应当尽可能充 分地分析项目工作分解结构 通过分析项目工作分解 结构不仅获得项目的静态结构 而且通过逻辑分析 获得项目各工作任务之间动态的工作流程 应当将项 目目标 任务进行分解 制定详细的实施方案 3 项目信息收集 项目经理组织项目团队成员 通过分析接收的项目相关文档 进一步与用户沟通等 途径 在规定的时间内尽可能全面收集项目信息 项 目信息收集要讲究充分的 有效率的沟通 并要达成 共识 有些成员认为 电子邮件发来的文档是在沟通 不够充分的情况下完成的 成员看过后有不了解或与 自己的能力或意愿不符的情况 但通过电子邮件等方 式沟通的效率不高 这也许是个习惯的问题 也许和 某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有 关 因此重要的内容需要开会进行 Q A 讨论 确保所 有重要问题都得到理解 最终达成共识 讨论会上达 成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中 4 编写 软件项目计划书 第 17 页 共 24 页 项目经理负责组织编写 软件项目计划书 软件项目计划书 是项目策划活动核心输出文档 它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划 如配置管理计划等 软件项目计划书 的编制参考 GB8567 88 计算机软件产品开发文件编制指南 中项目开发计划的要求 各企业在建立 ISO9001 质量 管理体系或 CMM 过程中也会建立相应的 软件开发项 目计划书规范 编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤 a 确定项目的应交付成果 这里的项目的应交 付成果不仅是指项目的最终产品 也包括项目的中间 产品 例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以 是 需求规格说明书 概要设计说明书 详细设计说 明书 数据库设计说明书 项目阶段计划 项目阶段 报告 程序维护说明书 测试计划 测试报告 程序 代码与程序文件 程序安装文件 用户手册 验收报 告 项目总结报告等等 b 任务分解 从项目目标开始 从上到下 层 层分解 确定实现项目目标必须要做的各项工作 并 画出完整的工作分解结构图 软件开发项目刚开始可 能只能从阶段的角度划分 如需求分析工作 架构设 计工作 编码工作 测试工作等等 当然规模较大时 第 18 页 共 24 页 也可把需求 设计拆分成不同的任务 不过特别是在 概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向 的细化 c 在资源独立的假设前提下确定各个任务之间 的相互依赖关系 以确定各个任务开始和结束时间的 先后顺序 获得项目各工作任务之间动态的工作流程 d 确定每个任务所需的时间 即根据经验或应 用相关方法给任务需要耗费的时间 确定每个任务所 需的人力资源要求 如需要什么技术 技能 知识 经验 熟练程度等等 e 确定项目团队成员可以支配的时间 即每个 项目成员具体花在项目中的确切时间 确定每个项目 团队成员的角色构成 职责 相互关系 沟通方式 f 确定管理工作 管理工作是贯穿项目生命周 期的 如项目管理 项目会议等 编写阶段报告 项 目团队成员之间的沟通时间 项目团队成员和其他项 目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视 而沟通 时间也是比较不容易固定地量化和日程化 但这些工 作在计划中都应当充分地被考虑进去 再回师项目计 划更加合理 更有效地减少因为计划的不合理而导致 的项目进度延期 第 19 页 共 24 页 g 根据以上结果编制项目总体进度计划 总体 进度计划应当体现任务名称 责任人 开始时间 结 束时间 应提交的可检查的工作成果 h 考虑项目的费用预算 可能的风险分析及其 对策 需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的 事宜 5 软件项目计划书评审 批准 项目计划书评审 批准是为了使相关人员达成 共识 减少不必要的错误 使项目计划更合理更有效 项目经理完成 软件项目计划书 后 首先组 织项目团队内部的项目团队负责人 测试负责人 系 统分析负责人 设计负责人 质量监督员等对项目计 划书进行评审 评审可采取电子或会议方式 并进行 阶段成果项目团队内评阅记录 应当要求所有相关人 员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对 计划书的意见 项目经理确保与所有人员就项目计划 书中所列内容达成一致 这种一致性是要求所有项目 团队成员对项目计划的内容进行承诺 无法承诺或者 说是无法达成一致的 要么修改项目计划去适应某些 项目团队成员 要么是由某些项目团队成员采取妥协 措施 去适应项目计划的要求 第 20 页 共 24 页 项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提 交项目高层分管领导或其授权人员进行审批 审批完 成时间不能超过预先约定的时间 对于意义重大的项 目 由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同 时对 软件项目计划书 进行审批 批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的 依据和本企业进行项目控制和检查的依据 并在必要 时根据项目进展情况实施计划变更 项目质量监督员根据 软件项目计划书 和 软件开发项目质量计划书规范 编制软件开发项目 质量计划 大型的项目应当编制单独的 软件开发项 目质量计划书 规模较小的可以在 软件项目计划 书 的某个章节说明 软件开发项目质量计划 也 可单独编制类似 软件开发项目质量控制表 的文档 配置管理员根据计划书编制 项目配置管理计 划 以项目工作计划书中的阶段成果为依据 根据 配置管理计划规范编制配置管理计划 项目经理审批 配置管理计划 并对配置管理计划的有效性负责 项目策划工作完毕 软件项目计划书通过评审 一般情况下 对软件开发项目来说 工作转入需求分 析阶段 第 21 页 共 24 页 三 项目计划内容确定 项目计划内容的确定一般要按照以下过程 1 确定项目概貌 合同项目以合同和招投标文件为依据 非合同 项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据 明确项目范围和约束条件 并以同样的依据 明确项 目的交付成果 进一步明确项目的工作范围和项目参 与各方责任 2 确定项目团队 确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的 职能机构 包括管理 开发 测试 QA 评审 验收 等 确定项目团队人员及分工 与相关人员协商 确 定项目团队人员构成 如内部不能满足人员需求 则 提出人员支援申请 3 明确项目团队内 外的协作沟通 明确与用户单