研发管控---企业研发战略成败之根本

研发管控研发管控 企业研发战略成败之根本企业研发战略成败之根本 2005 年 11 月 8 日 韩国最大的工业集团三星集团 8 日宣布了一个研究与开发 的五年计划 根据计划 该集团今后 5 年内在研发方面将投入 47 万亿韩元 合 450 亿美元 增加 3 万名研究人员 三星集团的投资将主要用于半导体 显 示器和移动通信等核心业务部门的研究与开发 这些投资也将用于高附加值部 门 能源 高端造船和储存设备 通过研发投资 在集团领先产品范围内提 高在全球市场的地位 三星集团预期这些投资将增加更多的销售 在投资完成 后希望销售收入 能够扩大到 270 万亿韩元 三星在研发上的巨额投入一直很大 数据显示 它的研发投入占每年销售额的 比例从最初的 5 左右开始 此后逐年提升 目前已达到 8 左右 如果考虑每年 它在 销售额上的巨额增幅和庞大的基数 则是一个天文数字 根据三星公司公 布的数字 2005 年它用于研发的支出将达到 7 3 万亿韩元 约合 70 3 亿美元 比 2004 年增长 20 仅手机部门就高达 16 亿美元 而半导体到 2010 年的投 资额则将高达 25 万亿韩元 约合 240 亿美元 2003 年时它就已超过 50 亿美 元的投资额超过英特尔成为全球最大的研发投资商 三星在研发方面实力强大 三星电子公司在全球设立了 17 个研发中心 网络了 占公司总人数 40 的 2 7 万名研究人员 其中博士 2400 名 硕士 8600 名 韩 国三星电子公司将在 2010 年前投资新型半导体生产线 240 亿美元 在未来 10 年投资液晶显示器领域 100 亿美元 巨额的研发投入 使韩国三星电子公司尝到了先人一步的无尽甜头 在 iF china2005 工业设计大奖中力拔头筹 一举荣获了 45 项大奖 其中 3 项最 高 级别奖 42 项优胜奖 目前它在大多数领域都已经成为 N0 1 2003 年一年 三星电子净赚了 57 亿美元 2004 年这一数字翻了一番 接近 120 亿美 元 自 2000 年以来 三星品牌开始发力 品牌价值从 2000 年的 43 位 52 亿美元 2001 年的 42 位 64 亿美元 2002 年的 34 位 83 亿 美元 2003 年的 25 位 108 亿美元 到 2004 年 Samsung 这 7 个英文字母 已价值 126 亿 美元 排名全球第 21 大 在亚洲仅次于日本的 Sony 华彩认为 尽管三星集团在过去的多年中 因为巨额的研发投入而获得了很大 成功 但是这次 450 亿美元的大手笔 是否还能续写往日的辉煌 实现自己的 雄心壮 志 确实值得期待和商榷 因为随着三星研究投入的快速增加 研究中 心和研究人员的急剧壮大 并且市场环境变化愈睐愈快 各种不确定性很难预 测 所以各种风 险和管控难度也呈迅速增大趋势 三星研发战略能否最终顺利 实现 对研发的管控能力和结果将成为决定性因素 以上多年中三星的成功研 发 很大程度上也是得益 于其对研发的成功管控 做好如此大规模的研究开发工作 华彩认为要做好两个方面的工作 一是搭建 一个研发管理体系 二是做好对研发的管控工作 一 搭建研发管理体系一 搭建研发管理体系 从结构上来讲 研发管理主要由四个方面的内容构架而成 组织结构与岗位设 置 管理流程与工作流程 项目及管道管理 项目资源的优化与筛选 绩效 管理 如图 1 所示 他们组成一个整体 共同组成企业的研发管理平台 三星在全球设立了多个研发中心 雇佣了大量的顶级专家 建立了结构化的流 程 搭建了合理的组织架构 引入了科学合理的绩效管理体制 在项目管理上 也收获颇 多 如果没有一个研发管理平台和体系 三星在研发上不可能取得这 么大的成果 在文章开始的案例介绍中我们就可以完全明白 二 对研发的管控工作二 对研发的管控工作 如上所示 在搭建了科学合理的研发管理体系和平台后 就要在这个平台上 开始实施对研发的管控工作 1 研发战略的管控方面 研发管控战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导 在制定研发管理 战略时 除了要明确较长时间内 通常是 3 5 年的研发管理战略规划之外 还需要 建立研发项目选择和评价的体系和标准 因此 研发管理战略对于企业 能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响 三星的研发战略管控是卓有成效的 即使是为两三年之后的技术做投资 三星 战略选择正确的成功率也只能达到 70 到 80 但相比其他企业 20 30 的 成功率来说已经不错了 三星的研发费用 都被投入到了其选定的少数几个重 点领域 这些领域分别属于三种业务 即种子业务 移动通信系统网络非存储 器事业 等 苗圃业务 数码电视 PDA TFT LCD 即超薄膜液晶显示器等 和果树业务 大型彩电 显示器 笔记本电脑 手机 存储器等 三星的目 的很明 确 就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位 目前它在大多数 领域都已经成为 N0 1 为了确保三星针对研发投资的战略正确无误 三星有一 个叫做路线 图的东西 这个地图提供诸如公司未来的目标 应该开发出的技术 应该在哪些方面投入等等 再根据这个路线图 由专门的部门 在全球范围内 聘请能开发出这些 技术的人员 2 项目组织管控方面 研发项目的组织和资源保证体系是项目运作和管理重要支撑 直接影响到项目 运作的效率 成本和质量 尤其是项目的组织机制模式 是影响项目运作效率 的重要因 素 研发项目的组织模式一般采用矩阵式模式 现在比较推广的管控 机制是以矩阵式为基础而衍发出来的 IPD 组织模式 如下图 IPD 的组织模式具有一定的优点 如 能够充分调动各个部门的技术力量和物 质协助 能够提高各个部门的分工协作 能够更加关注整个研发流程的效率和 效果等 等 但同时 这种模式也存在不可忽略的缺点 带来管理上的一些问题 如 两个系统之间的平衡难以处理得当 责任的重叠容易引起部门之间的纠纷 和考核的困 难 渠道的增生容易引起信息的阻塞等等 因此 在应用这种模式的时候 应注意以下问题 两个系统的经理在制订计划时要进行协商 对计划的调整和人员的变动要进 行充分沟通 对项目组人员的考核应该由两个系统的经理综合平衡考虑 分清考核项目和 考核权重 费用的核算应按项目进行归集 按项目时间和任务划分进行成本的分摊 项目经理对研发项目的整个流程负责 职能部门经理应在资源保障和技术支持上给予充分的配合 保证研发流程的 通畅性和高效性 保证项目开发整个过程的质量 三星集团完全可以采用这种管理机制来开展研究工作 充分发挥 IPD 模式的长 处和优势 规避不足和缺点 顺利实现自己大投入 大收获的战略 3 研发风险管控方面 研发的风险主要由以下三点构成 研发人员 研发信息安全和研发成果 研发人员可能被竞争对手挖角 对外泄密或者恶意破坏 研发信息风险指研发 信息可能被研发人员泄密或者破坏 也可能因为遭受灾难 意外事件或者别人 的攻击导 致风险 研发成果风险指研发出来的产品或者服务可能是过时的或者 是不受欢迎的 或者研发的投入太大引至企业经营风险 或者研发的投入大于 研发产生的效益 研发风险管理则是以风险为主要的控制目标 制定一系列规 章制度有效将风险降低到可接受水准以下 否则就必须增加控制措施 对于三星来说 最大的风险是研发成果方面的风险 也就是说 三星投入了大 量的人力 物力和财力后 研发出来的产品或服务可能是过时或不受欢迎的 因为面向 未来的决策风险越来越大 所以为了规避这种风险 三星采取了广结 联盟的策略 比如 在液晶显示器方面与索尼公司合作 在存储设备方面与东 芝公司合作 在芯 片方面与 IBM 合作 在数字设备的操作系统方面与微软公司 合作 甚至连它的竞争对手 它都敢于与之进行合作 这方面最有代表性的要 数与索尼公司的合作 4 设计的管控方面 因为研发和设计的重要性和特殊性 所以三星采取各种有效措施来对研发和设 计工作实施管控 在三星内部有一个很重要的方针 就是设计和技术研发是相提并论的 三星成 就今日的独到之处 就在于它并不满足于产品的技术领先 而是要求在工业设 计 功能 配置 时尚 品位 精神体验方面对消费者提供全面的满足 比如 2001 年三星在中国市场上推出了第一台具有双屏显示功能的手机 SGH A288 以 其迷人的款式造型和时尚色彩 引发了双屏手机销售 井喷 竞争 对手纷纷效仿 一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格 局 三星在全球 6 个设计中心共有 470 位从全球众里挑一选出来的设计师 而每年 花在设计部门的经费 也在以 20 30 的比例在增加 三星还对设计部门内部 机构进行了改革 设计人员拥有了更大的权力 他们不仅能影响产品的外观 并且还为新产品的开发出谋划策 为了实现培养具有独创创意的设计师的目的 三星甚至设立了直营的 SamsungArt DesignInstitute SADI 学校 该 学校最大的特色 便在于 更接近于设计现场 的教育方针 这个学校的专任老师 90 以上来自于设计 现场的一线设计师 企划师或设计经理 并且每年与海外学 校举行共同的市场 动向调查训练 并以这个调查所得结果调整授课型态 此外 SADI 在三年的设 计教育课程中 尽量给予学生接触设计现场的机会 例如与八所 美国学校合作 提供在学学生前往美国留学一年的机会 另外 还通过严格的考核从全国招收 尖子生 给他们提供与三星的设计师一起工作 实际参与产品设计过程 的机会 这样 三星电子不但解决人才衔接的问题 甚至可以在学校阶段便发掘具有实 力的种子人员 除此之外 三星公司还将自己的设计师派往埃及 印度 巴黎 法兰克福 纽 约和华盛顿等城市 饱览当地艺术博物馆 参观现代主义建筑杰作 并到古文 化遗址中 探寻设计灵感 几乎三星大多数新的设计思想都来自于公司外部 2003 年 三星开始将设计师派往海外 与各地的时装设师 化妆师及设计顾问 相处好几个月 让他们充分接触并感受异域文化和时尚潮流 这些措施使三星 的设计水平直线上升 在美国 商业周刊 BusinessWeek 美国 每年举办的 IDEA 大 奖评选 设计界的最高盛会 中 从 1997 年的第 15 位 1999 年的第 4 位 2000 年的第 2 位 到 2001 年与 Apple 同为第 1 位 此后便一直是这 一 大赛的最大赢家之一 可见 三星走出了一条成功的 设计型 研发道路 并事实了有效的管控 效 果显著 5 对研发和品牌关系管控方面 三星非常重视对研发和品牌的管控工作 尤其是采取措施 实现了研发和品牌 的良性互动及有机结合 一方面 三星总是通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的 利润 接着又用这个利润去加大研发投入 以研发出更多的新产品和新技术 以维护高 档的品牌定位和高额的利润 而一个高效的运筹水平 又确保了从研 发到品牌价值转换的高效性 比如 在手机上 尽管三星在全部市场上的占有 率比诺基亚等巨头 低许多 但它在中高档市场上的占有率却接近 1 4 而其产 品的平均价格也比诺基亚高出几百元 RMB 这使它有足够的利润来与这些对 手竞争 它一年就推 出了新品 100 多种 而诺基亚才 20 多种 另一方面 三星在液晶面板和显示器等数字产品的关键部件上进行了长期大量 的投资 并且成为这些领域的全球领导者和最大供应商 通过在存储芯片 液 晶面板和 显示器这些领域掌握自己的核心技术 三星就可以轻而易举将其优势 延伸到诸如手机 个人电脑 MP3 等现在和未来的新型数字产品上 通过零部件 的改造和比竞争 对手更优先的时间 把从市场上了解到的信息转化为一个个可 行的产品 比如 三星曾扬言要使自己的笔记本电脑比索尼的薄 1 毫米 为了 实现这个目的 三星整合 了笔记本电脑研发部 光存储研发部 TFT LCD 研发 部等部门 笔记本部门解决了设计等问题 光存储部门专门研发了更小的光驱 而 TFT LCD 研发部 提供了更薄的 TFT LCD 最后 问题便解决了 三星先后推 出了世界最轻薄的 14 英寸迅驰笔记本 X10 世界最轻薄的 15 英寸迅驰笔记本 X30 通过让品牌巨幅增值 又为其一系列稀奇古怪的新产品研发提供了一项价值不 菲的保险 根据 InterBrand 在 2004 年的全球品牌价值调查 自 2000 年以来 三星品牌开始发力 从 2000 年的 43 位 52 亿美元 2001 年的 42 位 64 亿美 元 2002 年的 34 位 83 亿美元 2003 年的 25 位 108 亿美元 到 2004 年 Samsung 这