基层管理文档

一 树立两种意识 1 主人翁意识 主人翁意识在企业则表现在有归属感 有集体荣誉感 关心集体 关心企业的 发展 不过分追求个人的利益 积极主动地为企业的发展 生产管理出谋划策 干好工作 作为公司的基层管理者 具有 企兴我荣 企衰我耻 的意识 要有 全局观 要站在公司的角度看问题和工作 而不是仅仅关注本部门甚至个人利 益 视工作为事业 视事业为己任 关心和爱护公司的一切 事事为企业着想 处处为企业效力 2 责任意识 身为公司的基层管理者 应该具备责任意识 围绕自己所在岗位上的工作 把 如何完成工作 怎样经营发展公司作为每天需要思考的问题 领导团结员工 敢于负责 科学严谨地工作 在出色地完成工作的同时 不断寻找和解决工作 中问题 不断创新 不断提高产品 工作质量 挖掘潜力 三 定位三种角色 1 管理者 对基层作业员工来说 基层管理者是直接领导 作业指导和作业评价者 是基 层作业人员的帮助者和支持者 是班组的主心骨 带头 人 2 下属和助手 基层管理者是其上级的下属和助手 其天职就是协助上司工作 一方面必须遵 照完成上级安排的工作 另一方面 为上级出谋献策 再次 工作上务必做到 不可喧宾夺主 3 同事 对本管理部门员工来说 基层管理者是同事 是朋友 是一个战壕里的战友 不可高高在上 三 具有四种能力 基层管理者不能原地踏步 工作和学习一样重要 逆水行舟 不进则退 要 调整自己的心态 吾日三省吾身 会反省 才会有进步 通过反省自己 才能看清自己的长处和短处 发现问题 改正问题 不断地 敲打 自己 提高 自己的业务和管理能力等 基层管理者 应至少有以下最基本的能力 懂技术 会管理 自控和约束能力 归纳和总结 能力 1 懂业务 基层管理者应熟练掌握所需的专业知识 行业的有关和法律法令 标准 规范 具有专业技能 是本专业的专家 能发现问题 找 出问题的症结 及时地采取对策 措施解决问题 2 会管理 1 制定和执行制度能力 基层管理者能根据行业的有关和法律法令 标准 规范 管理原理 工具和方 法 依据行业 企业的具体情况 适合生产和发展的需 要 制定和执行管理制度 2 计划工作和目标管理的能力 基层管理者能根据本部门情况制定工作计划草案 参与公司工作计划制定工作 并能将上级下达工作计划 制定具体工作计划 运用目标管理等 提高员工的 参与意识 将各指标和任务分解成员工的 任务和目标 并不断地进行改进和提升 3 协调能力 基层管理者应有一定的沟通能力 应变能力 为了工作 应热情 谦虚 能言 善谋 能和各种的人打交道 能做员工思想工作 能解 决内部员工的冲突 协调好内外各方面关系 4 组织 授权能力 基层管理者能根据每个人的特点进行任务分配 知人善任 用人所长 基层管 理者不能事必躬亲 应根据情况 授权是给下属锻炼 成长和表现的机会 充 分调动和发挥班组成员的积极性 主动性 使 部门运作达到 1 1 2 的效果 3 自控和约束能力 管理者的情绪不仅会影响自己的工作 还影响到下属及其他部门的员工 基层 管理者必须要有较强的情绪控制能力 要清醒 冷静 理智地对待和处理事件 控制自己的情绪 避免出现情绪波动的状 况 约束自己不当或不良的行为 做到自律 4 归纳和总结能力 基层管理者要上情下达和下情上达 要善于总结经验 善于提升管理水平 能 准确地把工作等汇报给上级 能用简洁的语言 简明扼 要地将复杂的事情归纳总结出来 让员工便于有条理地去执行 四 做好三项工作 基层管理者应正确运用权力 要拥有健康的心态和开阔的胸 怀 和上司和睦相处 在上级领导下 带好队伍 建设好团队 培养人才 树 立良好人形象 把自己培养成一个懂技术 会管理的复合型人才 1 建设好团队 培养人才 1 构筑良好的信赖关系 基层管理者要多与员工交流 以之了解更多的情况 同时树立尊 重别人和谦虚的形象 对任何下属的建议都该认真倾听 对正确的应及时肯定 对不正确的 应肯定其工作态度 并中肯地解释 要赏罚分明 要经常称赞下属 做到当着很多人的面称赞下属 对有过错的员 工 应依情采取不同的批评和处罚措施 一般不当 着一个下属的面批另一个下属 切忌背后说一个下属的不好 要时常关心下属的生活 经常问寒问暖 尤其是在下属的家人 亲友遇到喜庆或危难时 要及时表示祝贺或支持 2 乐观地面对困难 工作上有困难时 基层管理者要乐观地对待 做好员工的工作 把困难做为显 示和提高能力的机会 团结员工出主意 想办法 定方案 竭心尽力解决困难 完成任务 对于失败 应从容镇定 和员工 找原因 寻找解决方案 合力解决 面对困难或失败 切不可 迟迟不能自我调整 埋怨这埋怨那 甚至对下属发 泄 3 培养下属 基层管理者应对员工展开业务指导 传授必要的知识及方法 指 出其不足之处 以此来提高他们的能力 依情给下属授权 授权后要用人不疑 给他足够的信任和宽松的环境 把权力 下放给下属 将责任放在自己肩上 让下属放开手脚 大胆工作 当工作进展不顺利或做得不理想时 不要责怪下属 还是要及时地 给予指导 2 树立良好个人形象 1 言行一致重承诺 基层管理者要言行一致 不要轻易对下属许诺 要说到做到 这 对下属有莫大的激励 2 勇于承担责任 自己的错误不要推卸责任 下属的错误是本人的部分 应勇于承担 3 不争荣誉 基层管理者要 拥有支配权和领导权 不要有过分的虚荣心和表现欲 不要和 下属比长较短 把荣誉让给下属 应该帮助下属完善 扶助其成长 一旦下属 工作有了成绩 基层管理者有义务为下属请功 和表彰 不要窃取下属的成果 3 和上司和睦相处 1 做好下情上达 经常向上司报告你的工作进展情况 对上司有问必答 而且清楚 客观 准确 2 当好助手和下级 作为下属 其天职就是协助上司工作 要维护上司的尊严 不可喧宾夺主 要多倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 在上司遇到困难和危难之时要 伸出援助之手 对自己的业务主动提出改善计划 遇到上司布置任务 不要讨 价还价 要圆满完成任务 在工作上力争干得 比上司安排的更全面 结果比上司要求的还好 诚恳接受上司批评 有则改之 无则加勉 3 对错误不盲从 对于上司的一些不合适的决策 甚至很明显的错误决断 应及时 向上司提出并寻求合理的建议 不可一味地盲从 若上司的一些不合适的决策 已公开 可以回避众人私下找时机提出 在维护上司尊严的同时 尽量让上司 修正决策 进行妥善处理 即使上司一意孤行 你切不可率领下属进行抵抗 应耐心地沟通和协调 一 管理应该注意的的问题 1 与员工之间共同努力提高工作效率 2 共同排除影响工作中的障碍 3 不必过细管理 4 赋予员工的自我决策的权力 5 减少员工之间因职责不明而产生的误解 6 告诉员工清晰认识自己工作应该做到什么标准 7 指导员工合理安排自己的工作 尽情发挥自己的能力 8 让员工及时了解必要所需的信息 二 管理方法 1 针对不同性格的员工要采用不同的方式 2 针对不同的场合要采用不同的方式 3 员工对你的要求就像你对上司要求一样 4 一定要将员工工作表现及时反馈给员工 5 用数据来显示员工的成绩 6 调节好员工的内部矛盾 7 及时解决员工的合理需求 像薪资奖金之类的需求 8 提高员工的工作积极性 很多东西讲起来非常容易 但是要做到就非常难 比如 做为管理者 今天明明知道这两名员工发生一点口角 但却视而不见 最终导致 2 名员日久 生恨 发生大的事情 还有 当我们管理者发现部分员工表现很优秀或者说比 以前有进步 就是不愿意在早会上表杨等等 这都是一些管理细节的问题 但 是我们管理者不注重 才会导致觉得员工越来越难管 我以前在做管理的时候 我一直记得一名员工对我说过这样一件事 她 说以前我们有一个上司 我跟了他快一年哪 我也向他提出个加薪的要求 他 口头也答应去帮我申请 但实际上从来就没有到总经办去申请过 后来这个上 司走了 她和我说 那是什么管理 连帮下属争取一下薪资也不做 太让我失 望哪 其实当时只要他帮我申请过 上面不同意 我根本就不会怪他 是的 这就是一种管理现象 当然 我觉得做为管理者 最重要的还是换位思考问题 这样 我想你就 能够更好地了解到员工的需求 这样也更容易与下属产生共鸣 管理自然也就 跟上哪 职位权力 很多基层提升的领班主管有一种优越感或说一种骄气 那就是对职位权力的一种误解 认为自己现在是一位管理者 因此一切得按自己的意思去办事 不管对或错 反正自己说 了算 要么对持反对意见者批评 要么更直截了当 就是如此管理 不服气的可以选择离 开 有一天培训经理到各部门检查培训工作时 恰好部门主管和领班都不在 培训经理询 问有否在开展培训活动 在座的很多员工不出声 过了很久才有一位员工回答说没有 之 后其部门领班却因此指责该员工 你说什么呢 我有让你们说吗 什么时候轮到你开口 你要培训那你就自己回去自己培训 这种领班不仅推卸自己应承担的培训员工的职责 而 且在管理当中采用压制的手段 不允许员工多说话 不管事情的对与错 使有些员工敢怒 不敢言 这些领班主管往往滥用自己的职权 所谓的职权是指别人因为你的职位而服从的能力 而 这种职位权力最明显之处就是有权力去加薪 晋升 表扬 感谢 解雇或降级 动辄威胁 要不这样 我就降你的级别等等 弄得下属不得不服从 领班主管说什么就做什么 交待 什么做什么 容易养成事不关已 高高挂起 多一事不如少一事 遇到纠纷相互推诿的习 惯 然后由领班主管决定怎么样就怎么样 决定了也就不敢再辩解 完全没有了活力 稍 有点思想的员工因受不了这气 而极容易选择离开 这些领班主管经过一段时间后 没有 听到异议了 便认为自己将员工管理得很好 还记得早些年 做基层管理者时 一般在企业中都不怎么受到重视 都是看谁做事认真 技能水平可以 并听出指挥的一线人员中产生基层管理者 不怎么重视对管理知识的培训 缺的也就是必备的管理知识 再加上整个管理流程都没有进行梳理 不是这里出现问题就 是那里出现问题 基层管理也就是成了不断救火的 消防员 在车间经常和一线人员产生 矛盾 吵架也是经常发生的事情 那时经常听到 要干就干 不干就走人 拍桌子骂人 基层管理者和一线人员矛盾丛丛 这就是谈不上管理的管理 现场一线人员 直接掌握着 产品的质量 现场的生产环境 任务的最末端 也是直接产 生效益的地方 关系到生产过程安全及人员安全等 我觉得整个企业管理的好不好 看看 一线人员的表现就知道了 丰田企业的核心力量是放在企业一线工人的身上 他们认为 不论采用如何先进的现代化工艺技术 如果没有员工的能力和热情 没有工人对工作内容 的熟悉和把握 企业都不可能完成生产任务 那么基层管理者就是直接面对一线人员的最低的一级管理者 他必须具备现场操作能力 处理和判断问题的能力 精通技能即是业务上的师傅也是能够读懂和领悟企业管理理念的 人 平时应该培养自己的以下五种能力 一 把所有团队成员看着是一种资源 既然是资源那么就要珍惜 就要懂得开发和灵活运 用 运用的好那是珍贵资源 发挥每个人的特长 每个人的特点和技能水平是有一定的差 异 那么就要进行充分的接触和观察 了解所有团队成员 做到知人善用 工作进行合理 调配 做到优势互补 二 问题员工是每个基层管理者必须面对的 也是在不同团队里基本都有存在 我们除了 正确的引导以外 最主要有时要仔细检查 看看是不是自己的管理方法不对从而制造了问 题员工呢 有人说没有不好的员工 只有不好的管理者 所以不制造问题员工和改造问题 员工 是基层管理者要面对的事情 经常要自己检查一下自己的工作 静下心来想想自己 这段时间的状态及所有团队成员的状态 看是不是自己工作方法或者是言语有什么不对的 地方 当发现是自己有问题时就需要立即进行调整 总结阶段性的工作 来避免和提高以 后的管理水平 三 基层管理者要有承担责任的勇气 对错误要首先从自己检讨开始 只有勇于承担才能 建立责任感 才能全力以赴 作为基层管理者不能抢员工的功劳 不能把人家辛辛苦苦完 成的工作 当着是自己的工作 这个团队提高了 完成任务高效 符合公司发展要求等等 这些才是基层管理者需要思考的问题 四 管理最重要的一点就是沟通 那么作为基层管理者将面对三种沟通情形 一 自己所 在团队里的沟通 二 与自己平一级的沟通 三 和上级沟通 在这里和上级的沟通尤为 重要 要读懂上级的下达的任务 和目标 想尽办法去实现 要有努力做到甚至超越任务 和目标的能力 只有取得上级的信任 这样才有可能获得一定的授权 有话好好说 同时 也要好好听 听也是沟通的一部分 听的过程就是思考的过程 就是了解和尊重对方的过 程 同时也是理清自己思绪的过程 只有学会了好好听才能做到好好说 沟通是一门学问 要靠自己不断地努力 多看多想多学及时发现和总结来提高自己 要保持良好的沟通习惯 团结同事为建立一个具有一定凝聚力的团队为目标 高效高品质的服务于公司 借力于团 队来诠释共同的责任 五 建立自己的人格魅力 不要忘了自己也是一名员工 自己的一言一行可能影响到团队 所以管好自己是最重要的 以身作则 只有真正把自己融入到团队中去成为团队中的一员 取得各成员的信任 建立信任和交情 他们才能做得轻松也最好 作为一个管理者心里素 质很重要 要有开阔的视野 要能容得下别人 要给每个成员发展的空间 不要怕人家比 我强 要明白作为一个基层管理者他所取得的成绩来自于这个团队而不是个人 管理别人 先管好自己 要有承担责任的勇气 要有勇于面对错误的精神 要经常反思和总结 不定 期的对自己的工作进行梳理 做好工作规划 对自己的职责进行思考 要实时明白自己的 职务和面对的责任 要思考要主动想自己今天还有没有没有做好或者需要做的事情 不能 等待任务 一个团队里有一个人如果士气低落 天天总是抱怨和消极面对每件事那么他会 感染 这个团队 如果基层管理者出现了这样的心态那么 这个基层管理者也就快走到尽 头了 所以自己要保持良好的心态 同时带动团队成员也要有积极健康的心态 这个团队 才有凝聚力 麦当劳 把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳 把所有经理的椅子靠背锯掉 麦当劳快餐店创始人雷 克罗克 是美国社会最有影响的十大企业家之一 他不喜欢整天坐 在办公室里 大部分工作时间都用在 走动管理 上 即到所有各公司 部门走走 看看 听听 问问 麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机 克罗克发现其中一个重要原因是公司各职 能部门的经理有严重的官僚主义 习惯躺在舒适的椅背上指手划脚 把许多宝贵时间耗费 在抽烟和闲聊上 于是克罗克想出一个 奇招 将所有经理的椅子靠背锯掉 并立即照办 开始很多人骂克罗克是个疯子 不久大家明白了他的一番 苦心 他们纷纷走出办公室 深入基层 开展 走动管理 及时了解情况 现场解决问题 终于使公司扭亏转盈 肯德基 用肯德基 用 特别顾客特别顾客 监督分店监督分店 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球 60 多个国家 达 9900 多个 然而 肯德基国际公 司在万里之外 又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢 一次 上海肯德基有限公司收到了 3 份总公司寄来的鉴定书 对他们外滩快餐厅的工作质 量分 3 次鉴定评分 分别为 83 85 88 分 公司中外方经理都为之瞠目结舌 这三个分数 是怎么评定的 原来 肯德基国际公司雇佣 培训一批人 让他们佯装顾客潜入店内进行检 查评分 这些 特殊顾客 来无影去无踪 这就使快餐厅经理 雇员时时感到某种压力 丝 毫不敢疏忽 美国汽车公司 总裁桌上的不同颜色公文夹美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文 件放在各种颜色不同的公文夹中 红色的代表特急 绿色的要立即批阅 桔色的代表这是今 天必须注意的文件 黄色的则表示必须在一周内批阅的文件 白色的表示周末时须批阅 黑色 的则表示是必须他签名的文件 比奇公司 比奇公司 劳动生产率会议劳动生产率会议 为了扭转劳动生产率日益下降的趋势 美国比奇飞机公司从 20 世纪 80 年代中期以来建立 了 劳动生产率会议 制度 公司从 9000 名职工中选出 300 名作为出席 劳动生产率会议 的 代表 当某一职工想提一项合理化建议时 他就可以去找任何一名代表 并与该代表共同填写建 议表 当这个提议交到 劳动生产率会议 后 由领班 一名会议代表和一名劳动生产率会 议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价 如果这个小组中的两个人认为该建议能提 高劳动生产率并切实可行 则提建议者可得到一笔初审合格奖金 接着由 劳动生产率会议 对上述建议进行复审 复审通过后 即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金 这项 制度给公司带来了巨大效益 韩国精密机械株式会社 一日厂长制 韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度 即让职工轮流当厂长管理厂务 一日厂长和真正厂长一样 拥有处理公务的权力 当一日 厂长对工人有批评意见时 要详细记录在工作日记上 并让各部门的员工收阅 各部门 各车间的主管 得依据批评意见随时纠正自己的工作 这个工厂实行 一日厂长制 后 工 厂的向心力增强 工厂管理成效显著 开展的第一年就节约生产成本 300 多万美元 法国斯太利公司 工人法国斯太利公司 工人 自我管理自我管理 该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要 把全厂职工以 15 人一组分成 16 小组 每 组选出两名组长 一位组长专抓生产线上的问题 另一位组长负责培训 召集讨论会和作 生产记录 厂方只制定总生产进度和要求 小组自行安排组内人员工作 小组还有权决定 组内招工和对组员奖惩 该厂实行 自我管理 后生产力激增 成本低于其它工厂 通用公司 通用公司 全员决策全员决策 管理制度管理制度 美国通用电气公司是一家集团公司 1981 年杰克 威尔士接任总裁后 认为公司管理太多 而领导得太少 工人们对自己的工作比老板清楚得多 经理们最好不要横加干涉 为此 它实行了 全员决策 制度 使那些平时没有机会互相交流的职工 中层管理人员都能出席 决策讨论会 全员决策 的开展 打击了公司中的官僚主义 减少了繁锁程序 1 中国企业基层管理面临三大症结 作者 来源 中国管理传播网 日期 2008 06 13 点击 企业一切战略目标的实现最终都要落脚在基层 基础不牢则地动山 摇 但是由于中国所处的特殊历史时代以及基层在组织中的特殊性所致 中国企业的基层建设是企业中最薄弱的一环 八九点管理咨询根据多年 的基层培训 咨询经验及调研所得 中国企业基层存在三个显著突出问 题 1 基层管理者胜任素质能力低下 多数企业选拔基层管理者 基层班组长的标准是什么 答案几乎只有一个 突出的业务能力或专业技能 这是一个不争的事实 也无可厚非 但是多数企业领导却忽视了一 个事实 当那些技术过硬 业务熟练 业绩突出的佼佼者被提拔为管理 者后 他的角色定位已经发生了质的变化 这时 作为基层管理者的他 最重要的职责并不是提升个人的业务水平 而是如何运用科学的管理技 艺和方法 带领整个团队创造出优秀的业绩 从一个业务精英 技术能手转变到一个基层管理者的角色 必然要 求其首先在角色认知上进行转变 树立起作为一个管理者的角色认知 使命和宗旨 其次 还必须掌握一定的管人 管事 管物的方法 提升自 身的管理水平 这是做好一个基层管理者必备的要素 然而 现实的情况是 我国多数企业的基层管理者并没有认知到这 种角色转变意味着什么 仍然以其惯有的思维模式来工作 同时企业的 基层管理者往往是被培训遗忘的一族 99 以上的基层管理者未接受过系 统化 规范化的履职能力培训 这造成的结果是 我国绝大多数的基层管理者是技术和业务上的精 英 管理上的弱者 会做事而不会带队伍 会思考而不会沟通 能发现 问题而不会解决问题 会工作而不会处理关系 个人技能强而不会利用 资源 2 基础管理体系建设尚未被高度重视 健全而科学的管理制度以及规范化 标准化的操作流程是一个企业 走向成熟的标志 目前 我国多数企业也已意识到了规范化 标准化 制度化管理的重要性 但是在基层基础管理体系的建设上还不同程度的 存在以下两个层面的问题 一是 绝大多数规章制度以及操作流程都大而化之 针对基层的长 效管理机制建设尚未被真正的重视起来 例如 基层人员的绩效考核机 制 质量管理机制 成本控制制度 生产管理制度 安全管理制度 激 励制度 作业指导书 操作规范等匮乏 二是 基础管理制度和规范及操作流程存在着不细化 不具体 甚 至脱离实际 在具体的表现形式上也生硬 晦涩 客观上很难落实到具 体的操作层面 三是 制度 规范 流程的制定往往是由上而下推动的 在制定的 过程中 管理者的出发点更多的在于如何 管控 约束 员工 而不 是更多的考虑如何激发员工士气 激发员工的积极性 这种违背人本管 理思想的制度化管理平台必然在执行的过程中引发员工的博弈 对抗 在我国 绝大多数企业还未真正的建立起来基于人本的 并且是细 化的 具体化的可操作的基础管理体系 3 基层人员基本职业化素养匮乏 造成基层人员职业化素养缺乏的主要原因有两点 一是中国教育体制的弊端 人生中要经历三个阶段的教育 启蒙教育 0 7 岁 成长教育 观念 的教育 思维方式的培养 对与错的行为判断等 文化教育 知识教育 7 18 岁 对客观世界 不同的学科 的认知 人格素质和素养和逐渐成 熟 价值观的形成 职业教育 基本职业心态 理念的塑造 从中国目前的教育环境和机制来看 中国教育严重缺失育人的教育 以及职业教育 首先经济快速发展的社会需求使教育的着眼点仅仅聚焦 在知识层面 而忽略了对育人层面的关注 其次 独生子女的政策 形 成 6 1 8 1 的家庭格局 造就了小皇帝的成长空间 再次 父母曾在 生活 教育等各方面遭遇的坎坷与不幸 希望给后代一个良好的成长空 间和成长环境 育人教育的缺失以及职业化教育的缺失造成的严重后果是 大多新生代 的人形成了以自我为中心 缺乏团队精神 独立意识差 自主意识差 不 能自律等行为特征 二是构成班组成员的人员主体的成长背景所致 改革开放以来 大批的农民工涌向了城市 农民向产业化工人转化 成为了基层产业工人最重要的组成部分 但是农民工大多数缺乏良好的 知识 素养和职业心态 在传统的农业化生产环境下 小农意识制约着责任感 积极心态 创新力 协同性 追求卓越等等这些职业人必备的基本素养 而几乎所 有的中国企业在农民工向产业工人转化的这一过程中 大部分企业只仅 仅是提供一些单纯技能培训 而对于行为 角色 心智 素养等员工个 人的职业化培训严重缺失 以上的三大问题严重制约着中国企业的发展壮大 也直接导致了中 国企业的 3 岁半现象普遍存在而且愈发严重 企业发展基础不完善 就 如同万丈高楼缺乏了稳实的根基 发展越快 成长越迅速 面临崩溃的 风险就会越大 所以夯实根基 狠抓基层建设是中国企业 特别是身临 困境的发展中企业的当务之急 2 第二 干部思维 如何让员工 顾客 企业满意 企业管理的好坏由干部决定 管理干部起着承上启下的作用 即要给上级 或老板 一个好的交代 又要带领好 团队 干部首先要考虑如何塑造高效 高凝聚力的团队 这样才能形成高战斗力 更好的执行公司的战略 高效 高凝聚力的团队从何而来 从每个员工的工作状态 而来 员工好的工作状态来源于员工的满意度 其次就是如何管理好每个细节 在 提供给顾客的服务和产品中不出现问题 能满足顾客的显性及隐性需求 提升顾客 的满意度 提升顾客的忠诚度 形成品牌效应 第三作为管理干部 不但要考虑顾 客和员工 也要考虑到企业的效益 管理干部在日常管理中要很好的执行企业的各 项指令 做好成本控制和费用节约 为企业创造良好的收益 第三 员工思维 如何让自己成长进步 让顾客满意 作为普通员工 处于基层 首先要考虑自身的成长和进步 为自己未来建立起职业规化 如果 你让基层员工 考虑太多的事情 他们是顾不过来的 只有他自身成长和进步了 也就推动了企业 的发展 企业管理干部核心的职责就是帮助员工成长和进步 拥有一批优秀员工比 拥有其它的东西更重要 像 IMB 沃森所讲 你可以直接接管我的工厂 烧掉我的 厂房 但只要留下我的那些人 我就可以重建 其次员工是为顾客提供产 品和服务的直接责任人 需要认真 投入的工作 时刻考虑自己所做是否能让顾客 满意 他们是最了解顾客的 我们见到现在许多企业花了大量的人力 财力 物力 去做调研 却不重视员工的意见和想法 这是非常可悲的现象 因此 管理干部也 要在日常管理中 不断提升员工的顾客意识 基层员工只有时刻思考自己的工作能 否让顾客满意 不断让自己成长和进步 工作才会干得更加出色 不但能得到企业 的认可 也能实现自己的职业目标 3 抓好班组建设是提高基层管理的重心 4 班组是企业生产经营最基层的组织 是完成经济指标的依靠力量 是提高员工素质 的基本场所 班组人员朝夕相处 同苦同乐 相互了解 相互信任 班组是造就培 养人才的阵地 集团姜国钧书记对人才成长渠道给予了很好地建议 其中一条就是 从班组长到总经理的传统管理人员晋升渠道 从这个信息中我们不难发现班组长是 最基层的人才资源 要抓好班组建设首先要选好班组长 班组长是 兵头将尾 位置 很重要 班组长不仅要起安排组员业务的作用 而且要起组织建设员工队伍的作用 班组与班组之间的管理能力千差万别 甚至在生产相同的产品时 每个班组的生产 效率都存在不同 我们对班组的生产能力经常寄期望与延长工作时间 可以看出有 的班组不管生产什么样的产品都能游刃有余 并不依靠延长工作时间来保证产量 而更多的时候靠的是整体凝聚力和班组长的带兵能力 执行能力和管理能力 这样 的班组往往有一套完整制度建设管理模式 比如说际华 3512 公司四车间 406 班 五车间 503 班 七车间裁剪班 四车间 406 班班组长带兵能力强 对组员提出意见 和建议 能针对环境的改变及时调整不适宜的方面 坚持持续改进 五车间 503 班 通过提高员工基本素质的推动管理水平不断提升 班组遇到难活 重活 累活 班 组长都走上第一线身先士卒带头干 体现模范作用 七车间裁剪班连续数月获得优 秀班组荣誉称号 这绝对不是空穴来风 首先班组长从自身做起培养素质高 能吃 苦 肯奉献的队伍 面对工作环境相对较差和工作任务相对较重的现状 员工对岗 位有正确的认识 发挥吃苦耐劳 甘于奉献的精神 形成了一支具有团结实干作风 的队伍 然而 有个别的班组长不思进取 得过且过 没有创新意识 甚至不懂得 模仿 基本上属于两耳不闻窗外事的状态中 对本班组人员的操作水平不了解 安 排工序时刻意照顾 关系户 造成流水线不畅通 像这样的班组长我们要从基层管 理者的队伍中尽快剔除出去 免得一只老鼠害了一锅汤 班组之间交流借鉴先进的管理理念 管理知识 工作方法可以见微知著防止不良现 象发生 班组之间通过交流可以取长补短 提高认识 统一思想 统一工作方向 因此 要想搞好班组建设必须 通过业务技术创新 工作方式方法改进 推动班组 管理水平的提高 促进公司整体经营 管理水平的提高 5 管理者应谨记的员工管理十招 1 重在观念 以前那种把管理职务当官来看 将员工当作工具 封建家长式的作 风应当被抛弃 取而代之的是 尊重员工的个人价值 理解员工的具体 需求 适应劳动力市场的供求机制 依据双向选择的原则 合理地设计 和实行新的员工管理体制 我认为 将人看成企业重要资本 是竞争优 势的根本 并将这种观念落实在企业的制度 领导方式 员工的报酬等 具体的管理工作中 2 设立高目标 留住人才的关键是 不断提高要求 为他们提供新的成功机会 人 人都希望获胜 热爱挑战是优秀员工的普遍表现 如果企业能不断提出 更高的目标 他们就会留下 作为一个管理者 你要认识到在员工成长 时 他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会 所以 你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩 只有当 员工感到自己在工作中能够得到不断的支持 能够不断地学到新的东西 他们才会留下来并对企业更加忠诚 3 经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里 员工会有自己的许多不满和看法 虽然其 中有正确的 也有不正确的 所以 员工之间 员工和领导之间需要经 常的交流 征询员工对公司发展的意见 倾听员工提出的疑问 并针对 这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的 什么是不能接受的 为什么 如果企业有困难 应该公开这些困难 同时告诉员工企业希望得 到他们的帮助 要记住纸是包不尊的 员工希望了解真象 4 授权 授权 再授权 授权是我们认为在管理中最有效的激励方法