项目管理控制程序 (文件)

有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 1 页 共 21 页 xxxxxxxx 有限公司管理类标准有限公司管理类标准 S12100 2017 项目管理控制程序项目管理控制程序 文件履历 2017 9 12 发布 2017 9 20 实施 XXXXXXXX 有限公司 发布 版本换版 修订记录编制 修订人批准人生效日期 A 依据 IATF16949 编制 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 2 页 共 21 页 JSVC S12100 2017 前前 言言 本程序根据 IATF16949 相关要求制定 本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法 请公司各有关部门必须严格遵照执行 本程序的解释权与修订权为项目管理 部拥有 本程序由项目管理部提出 本程序由项目管理部归口 本程序起草人 本程序审核人 本程序会签人 文本程序批准人 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 3 页 共 21 页 XXXX 有限公司管理类标准 项目管理控制程序项目管理控制程序 XXX S12100XXX S12100 1 1 范围 范围 为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具 包括项目组织机构 职责 节点定义 及提交 项目分级 开发周期 项目评审 项目 VPP 等要求 特制订本程序 本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程 控制 对于未经 ECM 会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和 SVO 订单项目不纳入本程序管理 2 2 规范性引用文件规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款 凡是注日期的引用文件 其 随后所有的修改单 不包括勘误的内容 或修订版本均不适用于本标准 然而 鼓励根据本 标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本 凡是不注日期的引用文件 其最 新版本适用于本标准 合同评审控制程序 XX C01100 JSVC C01200 制造设计开发控制程序 XXX C02200 产品设计开发控制程序 XXC C02100 3 3 术语和定义术语和定义 3 1 产品类项目 以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目 其中包括以货 箱 货柜 仓栅车等整车产品设计和开发项目 以下简称整车类业务项目 3 2 非产品类项目 不涉及到产品 工装开发的各种其他项目 如厂房 辅助基础公用 网络建设等为目的的项目 3 3 项目等级 按项目类型 产品类和非产品类 和项目投资金额大小划分的项目级别 详见附件一 3 4 项目节点 项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点 用 于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间 质量和产能要求 可直接反映项目运行 状态和评估风险 项目各节点定义如下 a KO 项目正式启动 Kick Off 完成项目的初步定义 可行性分析与策略 技术 制造 财务 市场等 b PA 项目批准 Program Approval 项目费用批准 项目开发清单全部完成 项目目 标最终确定完成并可承诺达成 c CC 设计冻结 Change Cut off 仅整车类业务项目中有产品设计功能的过程专有重要 节点 需完成设计过程验证 此节点通过标志着产品设计过程的完成 包括试验样车制造 DV 试验通过和产品数据设计完成等 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 4 页 共 21 页 d SR 供应商就绪 Supplier Readiness 项目前期准备工作完成 项目内所有供应商 包括模夹检供应商 外购件和外协件供应商 全部确定完成 e TT 工装试运行 Tooling Trial 此节点为项目关键节点 工装及设备全部进厂完成 项目由样件试制阶段转入小批量生产阶段 顾客订单转由物流部接收发布 f J1 项目转入可正式批量投产状态 g FS 最终状态 Final Status 项目财务付款关闭 项目各指标与 PA 目标对比结果 关 键问题 成本情况与经验教训总结等 3 5 VPP Vehicle Program Plan 项目开发主计划 3 6 项目管理 采用项目重大节点评审管理控制 即依据项目 VPP 在规定的时间对该阶 段所有提交物进行评审 以确定项目进度风险是否可转入下一阶段 4 4 职责 职责 4 14 1 项目管理部负责公司批准立项 项目管理部负责公司批准立项 KOKO 节点通过 的开发项目 包括产品类和非产品类项目 节点通过 的开发项目 包括产品类和非产品类项目 的归口管理 的归口管理 4 1 1 负责审核 PA 节点评审报告 符合性 提请公司 PMR 会议审核及 ECM 会议批准立 项 4 1 2 负责安排项目管理工程师担任项目内项目协调员工作 项目管理员代表项目管理部对 项目负责 4 1 3 负责组织跟踪实施项目管理各项日常工作 包括组织项目会议 项目的跟踪检查及定 期汇报等 4 1 4 负责组织项目运行过程中各重大节点的评审和签发工作 负责对项目运行状态进行全 面评估 4 1 5 负责根据项目规模确定项目等级 制定相应节点控制时间 4 1 6 负责协助项目经理搭建项目平台 进行项目职责定义 附件二 4 1 7 负责开发项目的问题协调工作 协调项目日常事务性管理工作 4 1 8 负责制定项目 VPP 监督项目进程 协调项目运作过程中存在的问题 4 1 9 负责按公司产品开发流程要求 组织相应级别的项目关键节点评审签发会议 4 1 10 负责项目绩效评估 协助项目经理对项目组成员及其所属各职能部门进行绩效考核 并对考核结果予以检查确认 4 1 11 负责综合各职能部门对项目绩效指标考核的建议 评定各项目的综合绩效 4 1 12 负责组织召开公司项目汇报会并完成会议纪要的编制和发布 4 1 13 负责项目节点提交物的检查与审核 建立与维护本部门编制和存档的相关文件 4 1 14 负责公司项目过程中的信息管理 4 24 2 项目经理负责按时间 质量 成本要求全面推进与协调项目开发项目经理负责按时间 质量 成本要求全面推进与协调项目开发 4 2 1 负责搭建项目平台 成立项目组 对项目职责定义 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 5 页 共 21 页 4 2 2 协助项目管理员完成项目 VPP 4 2 3 负责按照项目进度计划推进项目开发 4 2 4 协助项目管理部完成各节点的评审和签发 4 2 5 负责 FS 节点对项目组成员绩效评价 4 34 3 制造技术部对项目技术有关过程归口管理制造技术部对项目技术有关过程归口管理 4 3 1 负责完成制造工艺技术开发过程 包括产品属性目标 参考或属性样件的评估 4 3 2 负责顾控技术资料的归口管理 负责产品制造工艺性技术资料的编制 发布与更改 DV PVP 的编制 负责产品验证过程中各种技术评审与试验 编制工艺路线 工艺定额和车型 BOM 表 4 3 3 负责制订制造策略 工装设备 工位器具的策划开发验收工作 4 3 4 负责项目各阶段产能评估的审核 提出项目内制造设备 冲压 焊接和相关辅助设备 的需求 4 3 5 负责制造初始过程能力 PPK 分析及制定 PPK 提升方案 4 3 6 负责提交非整车业务类产品项目 TT 节点之前样件的需求计划 含自制件 外购件等具 体需求明细 4 3 7 负责组织工装预验收和预验收 配合项目中工程设施和工位器具等归口管理部门组织 的预验收和验收工作 4 3 7 负责非整车业务类产品项目内 TT 节点之前原辅材料的领用和发运 4 44 4 采购部对项目与采购有关过程的归口管理采购部对项目与采购有关过程的归口管理 4 4 1 依据制造技术部制定的制造策略负责采购策略的确定 4 4 2 负责涉及项目原辅材料 外购零件 工程设施 工装设备等潜在供应商的确认 负责 年度原辅材料包装运输供应商的确定 商务合同签订及采购过程供应商进度跟催 考核工作 组织供应商定厂过程 供应商的 PPAPPPAP 提交工作 4 4 3 负责协助项目组对供应商的技术过程 制造过程和交付过程跟踪协调 4 4 4 负责在商务范畴内供应商的管理工作 4 54 5 质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理质量管理部对项目与质量有关的过程归口管理 4 5 1 负责质量历史数据的分析 质量目标的设定和各阶段的质量数据提交及监控 4 5 2 负责组织相关质量问题的原因分析 整改进度及跟踪状态的验证 完成相关提交物提 交 4 5 3 负责组织或参加各阶段产品质量的评价 4 5 4 负责实现 DV PV 试验及相关提交物 4 5 5 配合项目中工程设施 工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作 4 64 6 物流部对项目与物流有关过程的归口管理物流部对项目与物流有关过程的归口管理 4 6 1 物流部门负责确定项目物流规划及包装策略 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 6 页 共 21 页 4 6 2 负责组织 建立和维护产品 QAD 信息 4 6 3 负责项目中包括原辅材料在内的物料运输 保管和储存 按时准确投料 提供原材料 半成品 成品准确库存信息 4 6 4 负责接收 TT 节点后顾客的订单信息 组织 TT 节点后的货源计划供产品试制与试生产 负责物料的运输 4 6 5 物流部负责整车类业务项目试验样车制造过程策划 编制试验样车排产计划 组织与 试验样车有关物料 包括整车底盘在内 的到货工作 协助产品技术部完成公告认证工作 4 74 7 销售部对项目与顾客有关的过程归口管理销售部对项目与顾客有关的过程归口管理 4 7 1 与顾客有关信息的对接联络窗口 4 7 2 负责项目开发任务的来源 市场可行性分析报告 新产品合同评审 4 7 3 负责项目 KO 和 PA 节点材料的收集编写和提交评审 归口管理 PA 之前项目协调 4 7 4 负责项目 TT 节点之前顾客订单的接收 内部订单信息传递和回复工作 4 7 5 负责包括顾客抱怨 投诉处理结果的回复 与顾客进行沟通 协调 联络等工作 4 7 6 负责项目与顾客商务接洽 在经济计划部协助下完成产品定价工作 4 7 7 销售部负责整车类业务项目整车公告需求信息的发布 样车试制阶段与顾客协调底盘 等关键部件按时按需到货工作 协助产品技术部完成公告认证工作 4 84 8 经济计划部对项目财务有关的过程归口管理经济计划部对项目财务有关的过程归口管理 4 8 1 负责项目 PA 节点项目财务可行性分析 包括投资分析以及收益分析 负责审核项目成 本预算 负责 FS 节点对项目最终状态认定 评定项目运行成本 并对项目关闭时项目费用使 用情况作出相应报告材料 4 8 2 负责从 PA 和 FS 节点产品成本变化情况的验证及分析 4 8 3 负责对项目经理在项目运行过程中费用使用合理性予以监督并提供相应意见 4 8 4 负责审核项目经理每月编制的项目费用滚动计划 并予以提交实施 4 8 5 协助销售部对顾客商务合同签订工作 4 94 9 装备工程部负责项目中工程设施 设备预验收和验收的归口管理装备工程部负责项目中工程设施 设备预验收和验收的归口管理 4 9 1 负责厂房基建等基础设施的方案策划 过程跟踪 并组织各部门验收 4 9 2 负责组织基建设备类设施 预验收和验收工作 4 104 10 各生产单位 冲压车间 焊装车间和涂装车间 对与各自对应的制造相关的过程归口各生产单位 冲压车间 焊装车间和涂装车间 对与各自对应的制造相关的过程归口 4 10 1 负责项目各阶段的产能评估 提出包括人力资源在内的相关需求 4 10 2 负责 TT 节点之后 项目组提出的制造策略实现各阶段产品的生产 试生产和投产 4 10 3 配合项目中工程设施 工装设备等归口管理部门组织的预验收和验收工作 4 10 4 负责编制项目车间平面布置图 对相关的模夹检具定置摆放 负责模具 夹具 检具 等工装的保管和储存 4 10 5 负责 J1 节点之后实施 PPK 统计 分析及改善工作 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 7 页 共 21 页 4 10 6 负责整车类业务项目试验样车生产 改制等制造过程 协助相关部门完成整车 DV 验 证工作 4 114 11 管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作管理部负责人力资源方案的实施和项目有关的培训工作归口管理工作 4 124 12 产品技术部对货箱 货柜 仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口产品技术部对货箱 货柜 仓栅车等整车类业务项目产品设计及验证技术有关过程归口 管理管理 4 12 1 负责整车类业务项目产品设计策略发布 设计资料的设计 发布和变更 并对其产品 设计过程的技术资料归口管理 4 12 2 负责整车类业务项目顾控技术资料的归口管理 负责整车类业务项目产品技术资料的 编制 发布与更改 整车类业务项目产品车型设计 BOM 表编制和发布 4 12 3 负责提交整车类业务项目产品设计验证过程中试验样车需求计划 协助各生产部门完 成试验样车制造过程中与设计有关技术问题的处理并提出相应解决方案 组织编制发布 DVP 协助质管部完成 DV 试验 并依据 DV 验证结果修订相关产品设计资料 4 12 4 负责整车类业务项目国家相关法律法规要求的公告 交通部油耗公告 3C 认证和环保 公告申报计划编制和取证等工作 4 134 13 所有部门可为非产品类项目提出发起部门所有部门可为非产品类项目提出发起部门 5 5 培训与资格 培训与资格 5 1 项目经理按项目等级满足任职要求 原则上项目经理以部门长 部门长副职 科长及优 秀的骨干员工为范围 详见附件一 产品类项目项目经理由项目管理部和制造技术部推荐 非产品类项目项目经理由项目管理部和项目提出部门推荐 公司总经理办公会纪要或项目批 准报告作为任命依据 5 2 本程序所涉及的相关操作人员 须接受本标准的培训 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 8 页 共 21 页 6 6 工作流程工作流程 6 1 产品类 零部件 整车类业务 项目工作流程 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 9 页 共 21 页 产品类 零部件 开发项目工作流程 输出文件经济计划部 制造技术 部 项目管理部采购部质管部销售部 1 收集顾客要求 a 顾客项目开发计划 b 工程图样 c 工程规范 d 材料规范 e RFQ f BOM g 其他要求 2 KO 3 PA 4 SR 5 TT 6 J1 任务终止 N 输入文件 A PMR会议纪要 B 定厂通知 C 项目清单 D 制造策略 E 产能分析报告 F 经济可行性分析报告 G 项目预算报告 H 项目立项书 I 总经理办公会纪要或 项目批准报告 2 2 工艺评审 2 3 制造策略 PA版 2 1 经济可行性分析 项目预算报告 Y Y 3 1 项目 开发主计 划 3 2 编制分 包清单 采 购报告 3 3 供应 商确定 4 1 工装 预验收 4 2 工艺文 件 TT版 2 PMR会议纪 要 3 PA节点评 审报告 项 目立项报告 4 SR节点评 审报告 5 TT节点 评审报告 6 J1节点 评审报告 7 FS节点评 审报告 项 目关闭报告 输入文件 PS节点评审报告 SR节点提交物 5 1 工装终 验收 5 2 1 PPAP文件 编制 5 2 2 PPAP文件 编制 5 3 PPAP 文件签发 6 1 项目经济性认 定 定价确认 6 2 项目评价 输入文件 SR节点评审报告 TT节点提交物 输入文件 TT节点评审报告 11节点提交物 输入文件 J1节点评审报告 FS节点提交物 7 FS 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 10 页 共 21 页 产品类整车类业务项目工作流程 产品技 术部 输出文件 经济计 划部 质管部采购部项目管理部 制造技 术部 销售部 1 收集顾客要求 a 顾客项目开发计划 b 工程图样 c 工程规范 d 材料规范 e RFQ f BOM g 其他要求 Y 任务终止 2 KO 2 2 工艺评 审 2 1 产品图 纸设计 2 2 经济可行性 分析 项目预算报 告 2 3 制造策略 PA版 3 1 项目 开发主计 划 输入文件 A PMR会议纪要 B 定厂通知 C 项目清单 D 制造策略 E 产能分析报告 F 经济可行性分析报 告 G 项目预算报告 H 项目立项书 I 总经理办公会纪要 或项目批准报告 4 1 编制分包 清单 采购 报告 3 PA 3 2 工程图样 三维 二维图 BOM等 FDJ版 4 CC 5 2 工艺文 件 TT版 6 1 工装终 验收 6 TT 输入文件 CC节点评审报告 SR节点提交物 输入文件 SR节点评审报告 TT节点提交物 5 SR 5 1 工装 预验收 4 2 供应 商确定 输入文件 PA节点评审报告 CC节点提交物 7 1 项目经济性 认定 定价确认 6 2 2 PPAP文件 编制 7 2 项目评价 输入文件 TT节点评审报告 11节点提交物 7 J1 6 2 1 PPAP文件 编制 输入文件 J1节点评审报告 FS节点提交物 6 3 PPAP 文件签发 7 J1节点 评审报告 6 TT节点 评审报告 3 PA节点评 审报告 项 目立项报告 5 SR节点评 审报告 8 FS节点评 审报告 项 目关闭报告 2 PMR会议纪 要 4 CC节点评 审报告 8 FS 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 11 页 共 21 页 6 2 非产品类项目工作流程 非产品类项目工作流程 输出文件经济计划部项目管理部制造技术部 相关部门 工厂 CPE 项目经理 采购部 Y N N Y 4 SR节点评 审报告 任务终止 4 SR 2 PMR会议纪 要 5 TT节点 评审报告 6 J1 3 1 项目 实施 3 PA节点评 审报告 项 目立项报告 3 2 项目 预验收 4 1项目终验 收 5 TT 2 1 项目实施 方案 采购清 单 技术协议 5 2 项目 经济性认 定 5 1 项目 经验总结 2 3 项目计 划 2 KO 1 1 可行 性分析 3 PA 4 2 项目效 果认定 6 J1节点 评审报告 7 FS节点评 审报告 项 目关闭报告 1 2 制造 策略 3 3 设备设 施等进厂确 认清单 5 3 项目 评价 2 2 供应商 定厂 项目终止 1 提出改善要求 方案 7 FS 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 12 页 共 21 页 7 描述描述 7 17 1 产品类产品类 零部件零部件 整车类业务 项目工作流程描述整车类业务 项目工作流程描述 序序 号号 程序与控制程序与控制涉及文件涉及文件 授权人及批授权人及批 准权限准权限 1 1收集客户需求收集客户需求 销售部依据客户新需求收集相关资料 需包含零 部件新品 设变的顾客项目开发计划 工程图样 工程规范 材料规范 RFQ BOM 其他要求等 参考节点提交物清单附录 C 2 2KOKO 项目正式启动 Kick Off 完成项目的初步定 义 可行性分析与策略 技术 制造 财务 市场 等 产品技术部依据销售部提供的相关资料进 行产品设计 策略或初步设计 仅用于整车类业 务项目 制造技术部根据销售部提供的相关资 料 进行工艺评审及制造策略 PA 版 的制定 然后由销售部提交项目 会进行 KO 节点评审 参考节点提交物清单附录 C PMR 会议纪要 3 3PAPA 项目通过 KO 节点评审后 由项目管理部汇总各 部门提交的相关资料 编制并形成 项目立项 书 PA 节点评审报告 提请总经理办公 会批准立项 除产品类 01 级项目由销售部手签立 项 详细参考附件五节点评审签发权限 PA 节点项目费用批准 项目开发清单全部完成 项目目标最终确定完成并可承诺达成 同时开始 制定项目开发主计划 项目开发计划依据项目周 期定义制定 详见 附件三 参考节点提交物清单附录 C PA 节点评审报告 4 4CCCC 仅整车类业务项目 仅整车类业务项目 CCCC 完成设计过程验证 产品技术部发布初版产品数 据 设计 BOM DVP 和试验样车需求计划 物流 部发布试验样车制造计划 质管部组织 DV 验证 产品技术部发布冻结数据 设计 BOM 此节点评 审通过后项目转 制造过程开发程序 参考节点提交物清单附录 C CC 节点评审报告 5 5SRSR 按项目分类 具体参见 附 件五 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 13 页 共 21 页 SR 节点项目前期准备工作完成 项目内所有供应 商 包括模夹检供应商 外购件和外协件供应商 全部确定完成 对项目开发计划进行管理及跟踪 详细参见 附件四 参考节点提交物清单附录 C SR 节点评审报告 6 6TTTT 此节点为项目关键节点 工装及设备全部进厂完 成 工装终验收 项目由样件试制阶段转入小批 量生产阶段 顾客订单转由物流部接收发布 同 时需完成 PPAP 文件的编制及签发 参考节点提交物清单附录 C TT 节点评审报告 7 7J1J1 J1 节点意味着项目转入可正式批量投产状态 同时各节点需做节点评审 具体参考 附件五 参考节点提交物清单附录 C J1 节点评审报告 8 8FSFS FS 节点意味着项目财务付款关闭 此时必须完成 项目的经济性认定 项目各指标与 PA 目标对比 结果 关键问题 成本情况 定价确认 项目经验 总结 项目评价等 参考节点提交物清单附录 C FS 节点评审报告 7 27 2 非产品类开发项目工作流程描述非产品类开发项目工作流程描述 序序 号号 程序与控制程序与控制 涉及文件涉及文件 授权人及批授权人及批 准权限准权限 1 1 提出改善要求 方案提出改善要求 方案 相关部门提出改善需求及方案 提前项目启动参考节点提交物清单附录 C 2 2KOKO 提交制造技术部进行可行性分析及制造策略制 定 然后提交项目管理会进行 KO 节点评审 参考节点提交物清单附录 C PMR 会议纪要 3 3PAPA KO 节点评审通过后 由项目管理部汇总各部门 提交的相关资料 编制并形成 项目立项书 PA 节点评审报告 提请总经理办公会 批准立项 PA 节点项目费用 批准 项目目标最 终确定完成并可承诺达成 参考节点提交物清单附录 C PA 节点评审报告 4 4SRSR 按项目分类 具体参见 附 件五 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 14 页 共 21 页 制定项目开发主计划 项目实施方案 采购清 单 相关技术协议 供应商定厂清单 完成供应 商定厂工作 参考节点提交物清单附录 C SR 节点评审报告 5 5TTTT 此节点为项目关键节点 主要是项目实施阶段 同时需完成项目预验收 设备设施等进厂确认 清单 参考节点提交物清单附录 C TT 节点评审报告 6 6J1J1 设备设施投入使用并完成终验收 项目效果认 定 参考节点提交物清单附录 C J1 节点评审报告 7 7FSFS FS 节点意味着项目财务付款关闭 此时必须完 成项目的经济性认定 项目各指标与 PA 目标 对比结果 关键问题 成本情况 定价确认 项 目经验总结 项目评价等 参考节点提交物清单附录 C FS 节点评审报告 8 8 表单及记录表单及记录 附录 A 产品类项目开发计划 JSVC S12100 01 附录 B 非产品类项目开发计划 JSVC S12100 02 附录 C 项目节点提交物清单 JSVC S12100 03 9 9 附录附录 附录 A 产品类项目开发计划 附录 B 非产品类项目开发计划 附录 C 项目节点提交物清单 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 15 页 共 21 页 附件一 项目分类 类别金额项目级别项目经理批准 100 万 PA01 部门科长以上和骨干员工GP 批准 100 300 万 PA03A 部门科长以上和骨干员工ECM 批准 300 1000 万 PA03B 部门科长以上和骨干员工ECM 批准 1000 5000 万 PA05A 部门科长以上和骨干员工BOD 批准 产品类项目 5000 万 PA05B 部门科长以上和骨干员工BOD 批准 100 万 PB01 部门科长以上和骨干员工ECM 批准 100 300 万 PB03 部门科长以上和骨干员工BOD 批准 300 1000 万 PB05A 部门科长以上和骨干员工BOD 批准 非产品类项目 100 万 PB05B 部门副职以上BOD 批准 备注 PA 类产品类项目 PB 类非产品类项目 01 小项目 03 一般项目 05 重大项目 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 16 页 共 21 页 附件二 项目组组织机构 1 产品类开发项目的组织机构与公司部门划分形成矩阵式管理结构 各部门主要项目职能如 下表所示 部门部门 经理经理主要角色主要角色 职能职能 项目经理按时间 质量 成本要求全面推进与协调项目开发 项目管理 员 负责项目总体协调与管理 负责各工程节点签发 负责各产品模板小组工作 的协调与管理 详见职责 4 1 投产主管 制造前期规划 制造策略整合 PA 前 制造工程开发和工厂设备设施开发及其验证 全面协调试生产过程的管理 TT 节点后 工艺主管详见职责 4 3 下设各子模块负责工程师 采购主管详见职责 4 4 下设采购工程师 质量主管详见职责 4 5 下设质管工程师 物流主管详见职责 4 6 下设物流工程师 销售主管详见职责 4 7 下设销售工程师 成本主管详见职责 4 8 下设成本工程师 2 产品项目正式立项后 PA 签发完成 项目管理员通过与各相关部门沟通确认项目参与人 员 并编制项目平台成员名单及组织框架或机构图 3 对于项目需设立相应的项目管理员 投产主管 工艺主管 采购主管 销售主管 质量主 管 物流主管和成本主管组成 各主管可根据项目实际情况增设分管工程师 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 17 页 共 21 页 附件三 产品类开发项目开发周期定义 1 各级别项目开发周期及节点 或事件 时间参考如下表所示 产品类别 KOPASR CP 半工装 TT 全工装进厂 JOB 1FS A 类外板 类 自动线 模具 20 weeks12 weeks20 weeks B 类件高 强度板 15 weeks10 weeks16 weeks C 类件 12 weeks8 weeks10 weeks 小件 2 weeks 3 weeks 10 weeks6 weeks10 weeks 10 weeks 备注 1 以上各级别项目开发周期针对零部件产品项目 需在 VPP 制定初期对顾客 输入需求进行评估 若满足要求按上表制定 VPP 若不满足 由项目经理召集项目组 共同评审 修订相应 VPP 计划 该表格单位以周为工作单位 2 整车类业务项目开发周期及节点 或事件 事件以顾客提出的需求时间评 审 以达成顾客的相关的项目进度要求 2 各项目根据项目定级参照该表编制项目的节点计划 注 具体开发项目的节点应与以上时间要求基本相一致 但差别较大 应通过公司 PMR 或 ECM 的确认 附件四 项目开发计划管理 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 18 页 共 21 页 1 产品开发项目的主控制计划为 VPP 即项目计划 由项目管理员编制 项目经理支持完成 VPP 规定项目开发进度的总体策划 包括各重大节点的时间及主要工作任务的起止时间 2 PA 节点前的 VPP 由项目管理部组织 Timing PAT 讨论评审后 经 CPE 项目经理审核 项目 管理部批准发布 PA 之后如遇 VPP 调整 由项目管理部组织 VPP 计划讨论 经相分管副总确 认 报 PMR 会议评审批准后 VPP 更新计划由项目管理部重新发文发布 3 各子系统需编制支持 VPP 的各子计划 以分解各具体的工作 如模夹具开发计划 采购计 划等 明确 三 W 即谁 Who 在什么时间 When 做什么 What 时间以周为单位 以三个月为周期滚动更新 4 针对子计划中的各项工作 项目管理与各部门主协调员应在日常工作中具体跟踪其实施的 状态 可以用 Green G Yellow Y R Red C Completed 等表示各项工作的完成状态 4 1 Red 状态 进展没有按时间和质量要求交付 没有可行的挽救计划 4 2 Yellow 状态 进展没有按时和质量要求交付 有可行的挽救计划 4 3 Green 状态 进展按时间和质量要求完成交付 绿色评估必须转化成完成 Complete 4 4 Complete 提交物已按统一的方法和工具在流程表上完成确认 证据已上传备案并能 支持所有的节点输出 4 5 N A Not Applicable 提交物的拥有者评估为不适用的并被 CPE 项目经理确认后的 提交物 4 6 所有提交物都需要被评估 空白 NA 项需项目管理部确认 附件五 节点评审 有效文件 OA 系统上的电子版文件和加盖鲜章的纸版文件 第 19 页 共 21 页 1 评审签发级别 各项目按其节点计划中的节点组织评审与签发 按项目投资额的大小 仅参考项目大小级别 来确定项目节点的批准会议级别 如下 BOD 公司董事会 ECM 总经理办公会 GP 总经理 VP 分管副总经理 PMR 项目汇报会 项目管理部 PST 部门长参加的评审会 项目管理召集 CPE 项目经理 PMD 项目管理部 MD 销售部 AD 提出部门 2 评审时机与材料提交 编审批权限 类别金额 项目 级别 职责 KOPASRTTJ1FS 收集提交 MDMDPMDPMD CPEPMDPMD CPE 审核 PMRVPPSTPSTPSTPMR 100 万 PA01 批准 VPGPPMRPMRPMRGP 收集提交 MDMDPMDPMD CPEPMDPMD CPE 审核 PMRPMRPSTPSTPSTPMR 100 300 万 PA03A 批准 VPECMPMRPMRPMRECM 收集提交 MDMDPMDPMD CPEPMDPMD CPE 审核 PMR